Zdjęcie główne artykułu pochodzi z pl.depositphotos.com
Zmiany w podejściu do roli menadżera wymusił przeobrażający się rynek pracy, w tym rozwój innowacyjnych gałęzi gospodarki, postęp technologiczny, rosnące znaczenie lidera zespołu, a zarazem spłaszczenie struktur w wielu firmach. Oczekiwania wobec menadżerów ulegają zmianom. Zakres obowiązków, ograniczający się do kierowania podwładnymi, powoli wypiera model menadżera, który ma całościowy widok (czyli owe 360 stopni) na to, co się dzieje w jego zespole i jak to ogólnie wpływa na firmę. Jednak takie przekrojowe i perspektywiczne spojrzenie wymaga bardziej wszechstronnego zestawu narzędzi do zarządzania.
W takim przypadku mówimy o tzw. przywództwie wielowymiarowym, które nie tylko zyskuje na coraz większej popularności, ale z racji wymagań rynku, staje się po prostu koniecznością. Odnosi się ono nie tylko do delegowania zadań i ich egzekwowania, ale także do większego wsparcia poszczególnych członków zespołu, przekazywania im kompetencji, umiejętności, dbania o ich poczucie zaangażowania w sprawy firmy. Menadżer powinien potrafić w odpowiedni sposób rozwijać i mobilizować zespół, zarządzać informacją, posiadać takie techniki i umiejętności wywierania wpływu, dzięki którym może w świadomy sposób oddziaływać na zespół i poszczególne osoby.
Przywództwo 360° to sposób zarządzania skoncentrowany na zespole, którego menadżer jest liderem, posiadającym dodatkowe umiejętności i odpowiedni zestaw zachowań. Obecnie, coraz częściej – już na etapie rekrutacji – sprawdza cechy osobowościowe menadżera. Idealny szef umie zbudować swój autorytet w wielu sferach, przy czym nie wykorzystuje tylko i wyłącznie swojej władzy formalnej, wynikającej z zajmowanego stanowiska w firmie. Liczy się również sposób zachowania w sytuacjach codziennych, charakter, hobby, uprawiane sporty lub uczestnictwo w rozmaitych aktywnościach poza życiem zawodowym. To ważne, zwłaszcza w dobie social mediów i prawie powszechnie dostępnej informacji o nas.
Na przykład 50-letni menadżer zarządzający zespołem 25-latków, musi nauczyć się budować autorytet w zupełnie inny sposób niż ten, który znał do tej pory i który wcześniej działał. Stwierdzeniem, że „ja w tej firmie pracuje już 30 lat, więc masz słuchać, co mówię” nie zbuduje autorytetu przywódcy w pokoleniach wchodzących właśnie na rynek pracy. Większe wrażenie zrobi na nich świadomość, że szef ma jakąś prywatną pasję, uprawia sport, dba o kondycję, ma profil na portalu społecznościowym, gdzie nie boi się pokazać części swojego życia oraz podziela, częściowo przynajmniej, wartości i zainteresowania swojego zespołu.
Coraz częściej więc firmy idą w kierunku kształcenia swoich menadżerów nie tylko w merytorycznym zakresie. Chcą też wyposażyć ich w efektywne narzędzia budowania autorytetu wśród pracowników, zwłaszcza młodszej generacji, która jak wspomnieliśmy wyżej, nie uznaje autorytetu wynikającego jedynie z zajmowanego stanowiska. Doświadczenie szefa i jego wiedza ekspercka nie jest podstawowym źródłem szacunku i posłuchu podwładnych, a często wręcz może utrudniać sprawne zarządzanie.
Z koncepcji Przywództwa 360° płynie wniosek, że menadżer musi być zatem z jednej strony psychologiem, z drugiej zaś sprawnym HR-owcem, wykazującym się zdolnościami handlowymi, przywódczymi i wiedzą ekspercką. Niestety, w mało której firmie dba się o to, aby menadżerowie mieli tak rozległą gamę kompetencji. Szczególnie te niedostatki widać w sektorze MSP, gdzie cały czas dominuje autokratyczny styl zarządzania.
Na Przywództwo 360° składa się więc szereg elementów, które zebrane razem i spójne ze sobą dają nam obraz menadżera idealnego. Są to: umiejętne budowanie autorytetu, spełnianie typowych funkcji menadżerskich (analiza, planowanie, motywowanie, kontrolowanie), zarządzanie sytuacyjne i delegowanie zadań, dbanie o rozwój pracowników, wspieranie ich kreatywności oraz, co istotne, uświadomienie im, że ich praca przekłada się na wyniki całej firmy i realizację jej celów. W tym modelu zarządzania, ważne jest również to, że menadżer nie spełnia roli lokomotywy, lecz jest w centrum swojego teamu i tworzy swojego rodzaju oś obrotową, wokół której kręci się cała praca i aktywność zespołu.
Ten nowy typ podejścia do zarządzania jest szczególnie widoczny w firmach z branży IT. To właśnie tam często nie wysokość pensji jest największą motywacją, ale możliwość rozwoju i doskonalenia swoich umiejętności. Ponieważ obecnie informatycy mogą przebierać w ofertach pracy, rotacja w tej branży jest spora, a to przyczynia się do powstania innych oczekiwań firm wobec zespołów i ich liderów. Szukano nowej koncepcji zarządzania, a odpowiedzią na te potrzeby stało się Przywództwo 360°.
Jednak tego typu problemy (znaczna rotacja i próby utrzymania pracowników w firmie, presja na coraz wyższą jakość pracy, zbyt niski poziom identyfikacji z pracodawcą) można zauważyć w innych branżach, szczególnie związanych z mediami, reklamą oraz startupami. Często panują tam relacje „kumpelskie”, dlatego zadaniem firmy oraz zatrudnionych przez nią doradców od zarządzania i HR, jest przekonanie menadżerów do zmiany ich zachowania. Przede wszystkim zdobycie umiejętności sięgania po takie techniki menadżerskie, które przyniosą spodziewane rezultaty oraz nauka odpowiedniego dyscyplinowania podwładnych.
Dobry menadżer nie powinien przesadzać w żadną ze stron, ani być zbyt miękki, ani zbyt twardy, musi umieć korzystać z różnych technik w zależności od sytuacji. Firmy powinny również unikać tego, że szef zespołu, jako jedyny ma wiedzę ekspercką i nie przekazuje jej dalej. To model prowadzący wprost do frustracji pracowników, ich przekonania o braku możliwości rozwoju w firmie, a to skutkuje chęcią zmiany pracy. Autorytarny styl zarządzania powinien zostać zastąpiony większą koncentracją na pracownikach i ich potrzebach, tak aby mogli oni znaleźć właściwe dla siebie miejsce w zespole i firmie.
Reasumując, Przywództwo 360°, może funkcjonować w każdej strukturze, choć jednocześnie powoduje spłaszczenie panującej w niej hierarchii. Wiąże się z coraz popularniejszą filozofią Lean Management. Menadżer niejako wchodzi do środka zespołu. Daje mu to przekrojową informację, co nie działa, skąd się biorą trudności i błędy. Schodzi z pozycji ex cathedra na pozycję „jestem jednym z Was”, co powoduje też zwiększenie kontaktów z pracownikami, a celem jest wzrost ich motywacji, wiedzy, zaangażowania i identyfikacji z celami firmy.
Bycie częścią zespołu, bycie w jego środku, daje z kolei menadżerowi perspektywę 360 stopni, co pozwala mu szybciej i skuteczniej reagować, niż gdyby miał spojrzenie na zespół nieco z zewnątrz i nie był jego częścią. Najważniejszą siłą menadżera jest tutaj szeroka perspektywa, szybka informacja, którą zbiera, analizuje, następnie wyciąga wnioski i reaguje adekwatnie do każdej sytuacji.
–
Bartosz Rusek
Członek Zarządu, Dyrektor Sprzedaży w Brainstorm Group
Ekspert w dziedzinie zarządzania i sprzedaży. Jest praktykiem biznesu – wiedzę zdobywał pracując i szkoląc się w firmach w Polsce i za granicą. Posiada 16 lat doświadczenia zawodowego, w tym także 8 lat doświadczenia jako trener i konsultant. W Brainstorm Group od 2008 roku. Obecnie pełni funkcję Członka Zarządu i Dyrektora Sprzedaży Brainstorm Group i IZAR Sp. z o.o., oraz prowadzi projekty szkoleniowo-doradcze.
