Ostatnio miałem okazję prowadzić bardzo ożywioną dyskusję z jednym z projektodawców. Rozpoczęciem rozmowy było pytanie: Czy da się osiągnąć próg rentowności w ciągu trzech miesięcy od założenia startupu? Według mnie, podążając klasyczną definicją startupu – nie.
Na samym początku jako założenie, przyjmujemy pominięcie działalności oraz spółki, które integrują się za pomocą systemów sprzedażowych, partnerskich itp. Tutaj całość pracy polega na dystrybucji czy promocji nie swoich produktów i jest to możliwe, aby po trzech miesiącach utrzymać biznes w oparciu o obcy system. Przysłowiowe schody zaczynają się, gdy myślimy w kategorii własnego produktu i – co ważniejsze – własnego systemu biznesowego. Ja po prostu nie wierzę w taki scenariusz, który sprawdza się po trzech miesiącach, jeśli wcześniej nie zostały odrobione podstawowe lekcje i nie zostały podjęte, chociaż podstawowe, próby sprzedaży. Jeśli dodatkowo mówimy o produkcie innowacyjnym, porównuję ten proces do chęci postawienia domu w gęstej dżungli. W takim przypadku ktoś musi najpierw wyrąbać polanę wśród gęstych drzew.
Po pierwsze i chyba najważniejsze, startup definiujemy jako coś, co powstaje od zera. Przedsiębiorstwem staje się po rozpoczęciu czynności gospodarczych, czyli kiedy staje się płatnikiem VAT. W tym założeniu sam proces przygotowawczy, np. rejestracji może zająć (w zależności od trybu prowadzenia działalności) od kilkunastu dni do kilku tygodni i nie ukrywajmy, że w kontekście przychodów jest to okres jałowy. Organizacja stanowiska pracy, zakup podstawowych narzędzi (nie mówimy o pracy chałupniczej), jest niczym w porównaniu z wyzwaniem, jakie jest stawiane młodemu przedsiębiorcy w obszarach przygotowania sprzedaży, kształtowania rynku, czy budowania relacji z klientem. Jeśli do tego dochodzą kwestie budowy wizerunku i aktywnych działań PR, to może to samodzielnego przedsiębiorcę przezwyciężyć. Istotne jest, aby nie bać się otaczać – nawet wysokopłatnymi – specjalistami. Przy czym definiuję specjalistów jako osoby, które na własnej skórze przećwiczyły dany temat. Jeśli mówimy na przykład o specjaliście PR, dobrym będzie taki, który miał okazję pracować wokół swojej firmy lub aktywnie budować swoją markę. Kolejnym wyzwaniem jest tak zwane „ułożenie” klienta, to znaczy wdrożenie całego systemu sprzedaży. I nie mam tu na myśli systemu technicznego, choć te są pomocne, a chodzi mi o ogół procesów, które danym klientem do zakupu kierują. Kolejny próg, to ewangelizacja poprzez działania PR – w szczególności, gdy mówimy o produkcie innowacyjnym, prestiżowym lub kierowanym do sektora firmowego. Kto sam kiedyś kupował, zwłaszcza u młodych firm na rynku, wie doskonale jak ważna jest również obsługa klienta oraz kwestia jego rozliczeń. Nie ma tutaj systemów idealnych, ale istnieje kilka wzorcowych. Przykładem tego może być system znanego portalu aukcyjnego, obejmującego nie tylko proces płatności za ogłoszenia, ale również wsparcia, programu ochrony, systemu płatności i innych czynności, które zamykają cały proces.
Według mnie, zdroworozsądkowo jest przyjąć, że startup powinien osiągnąć próg rentowności pomiędzy 8 a 14 miesiącem realizacji. Jedna uwaga. Przy agresywnych strategiach inwestycyjnych, te parametry nie zawsze mogą być osiągnięte, a i tak znajdzie się inwestor, który zainwestuje kolejne transze pieniędzy. Jeśli z kolei postawimy na stagnację, może się okazać, że owszem, BEP jest osiągnięty wcześnie, ale brak jest możliwości innego rozwoju niż pasywny.
Czasy wielkiej wiary w reklamę kontekstową czy w mediach społecznościowych już się skończyły. Dlatego najważniejsze jest spojrzenie na proces sprzedaży w startup jak w normalnym przedsiębiorstwie. I podstawowe pytanie jakie wtedy należy sobie zadać, to: Na ile mogę sobie pozwolić, żeby na początku stracić, aby później nauczyć się sprzedawać mój produkt i zacząć zarabiać?
Grzegorz Sperczyński
Członek Rady Nadzorczej eFund SA. Współwłaściciel eFund SA oraz pośrednio grupy kapitałowej, w której jest m.in. fundusz zalążkowy TechnoBoard. Od czerwca 2011 jest Członkiem Komitetu Inwestycyjnego w TechnoBoard Sp. z o.o. oraz Efund SA. W TechnoBoard aktywnie zaangażowany w procesy preinkubacji, piastując funkcję Kierownika Preinkubacji. W trakcie kariery zawodowej pomógł operacyjnie przetworzyć ponad 1200 projektów typu start-up.
