Jesteśmy po obu stronach. Czasami to my inicjujemy rozmowę i nam zależy bardziej. Dwoimy się i troimy, by się dogadać, by nie urazić, by zwrócić uwagę na to, co nam nie pasuje i poprosić o poprawę, by sprzedać, zaprosić, zachęcić. A czasem puszczają nam nerwy, padają ostre słowa, manipulacyjne wyrażenia, wytykamy palcem, bo ty zawsze …, bo ty nigdy…, na ciebie nigdy nie można liczyć i tak dalej.
Równie często jesteśmy po drugiej stronie i widzimy, jak ktoś podchodzi do nas jak do jeża. Przymila się, nie wie jak zacząć, owija w bawełnę albo atakuje, miesza słowa, insynuuje, łączy sprawy, które nie mają ze sobą nic wspólnego, ale dla wzmocnienia efektu dorzuca do rozmowy. Podnosi głos, wylicza, straszy, przytacza konsekwencje.
No i jest trzecia sytuacja. Obie strony milczą. A pod dywanem, robi się już bardzo grubo od zamiecionych pod niego, niby dla wygody lub dobra wszystkich, spraw.
W co gramy
Najczęściej obawiamy się oceny i odrzucenia, rozumianych na różnych poziomach. I to nie tylko w sytuacjach komunikacyjnych, pracowych. My, ludzie, po prostu tego się boimy w kontaktach z innymi ludźmi. Traktujemy wszystko bardzo osobiście.
Menedżerowie często nie poruszają trudnych tematów z pracownikami, bo nie chcą psuć miłej rodzinno-przyjacielskiej atmosfery, stracić ich sympatii, zaangażowania, bo boją się, że pracownik się wkurzy i nie zrobi kluczowych zadań w projekcie, bo odejdzie, bo pracownik ma mocną pozycję w zespole, silną osobowość, i przecież może się zdarzyć, że jest lepszym ekspertem od tematu niż szef, a to wszystko będzie miało wpływ na zespół. I w końcu może, dlatego, że nie wiedzą jak to zrobić, od czego zacząć, jak poprowadzić rozmowę. A przecież menedżer, nieważne jak silną osobowością jest, modeluje zachowania w firmie to znaczy, że daje przykład, pokazuje drogę jak załatwia się sprawy w firmie, ustala standardy, rozmawia o trudnościach. Więc co dostaje w zamian?
Pracownicy, obawiają się albo nie chcą mówić o problemach z klientami, o opóźnieniach i zagrożeniach w projektach. Nie mówią, że nie zrozumieli polecenia, zgadują wytyczne projektu, nie chcą dopytywać by „nie wyjść na głupich”. Bywają złośliwie posłuszni – zrobię tak, jak on chce, mimo że to bez sensu. Nie informują, mimo że widzą, że coś jest niewykonalne. Mogą też między sobą – innymi pracownikami nie zwracać uwagi na ważne kwestie czy błędy, nie dzielić się wiedzą czy ani prosić o radę. Wytwarza się swoista kultura komunikacji „pod powierzchnią”, „korytarzowej” lub „przy papierosie”. Powiemy w kuchni, przy kawie na ucho, ale nie tej osobie, która to powinna to usłyszeć. Często nie mówią, bo ten, kto zabiera głos, musi potem rozwiązać problem, ma więcej pracy no i na tle innych wypada na czepialskiego, któremu nic nie pasuje albo nadgorliwego. A to już odbierane jest jak kara za dobre chęci.
Zaczynasz od dziś
Zacznijmy dziś od podstawowych, najważniejszych spraw.
1. Ty sam bądź przykładem komunikacji, jakiej chcesz w firmie
Nic innego nie zadziała trwale. Ani szkolenia, ani procedury wywieszone na ścianie czy intranecie. Niezliczona liczba wyjść na piwo czy wyjazdów integracyjnych.
2. Stwórz warunki do rozmowy
Ludzie otwierają się, gdy mają poczucie bezpieczeństwa. Gdy poczują zagrożenie nie przyznają się do trudności w projekcie, będą się obawiali, że spotka je za to „kara”. Mów ludziom o tym często, że na każdy problem wspólnie znajdziecie rozwiązanie. By uwiarygodnić tę praktykę, ty sam mów otwarcie, gdy napotykasz trudności na przykład w swoim zakresie projektu. To będzie dla ludzi przesłanką, że twoje słowa nie są fikcją. W ten sposób zbudujesz podwaliny zaufania i autorytetu.
3. Doceniaj
Doceniaj ludzi, gdy przychodzą do Ciebie z problemem lub pomysłem. Nie chodzi o materialne docenienie. Powiedz im, jakie to dla ciebie i firmy ważne. Sam dobierz słowa, które pasują do ciebie, by nie brzmiały sztucznie lub skorzystaj z tych: dzięki, że mi o tym mówisz, to ważne dla mnie, że uprzedzasz mnie o tym niedoszacowaniu; podoba mi się twój pomysł, pomyślimy o jego realizacji; cenię twoje uwagi, są bardzo pomocne, a co myślisz o tym pomyśle?; jak ty byś to zrobił?.
Zrób użytek z informacji, odpowiedzi, jakie dostałeś. To nie mogą być puste słowa. Ludzie muszą widzieć, że zrobiłeś użytek z ich słów.
4. Słuchaj
To trudne dla większości ludzi. Często słuchamy, ale myślimy już nad ripostą, kontrargumentem, wiemy, co dana osoba chce powiedzieć. Tak, wiem… już to robiliśmy…nie, to u nas nie działa…itd. Od dziś słuchaj z intencją zrozumienia drugiej osoby, jej problemu, pomysłu. Nie przerywaj.
5. Panuj nad emocjami
Panuj to znaczy uchwyć moment, w którym zazwyczaj wybuchasz, dajesz się im ponieść. Każdy ma swój moment, w którym przekracza granicę. Najważniejsze to uświadomić sobie, co to za moment, po czym poznasz w ciele, głosie, zachowaniu, że już się zbliża. Jak już wiesz, jak wygląda u ciebie ta sytuacja, która jest zapalnikiem – zastąp te słowa, zachowania innymi?
6. Słowa
Są nośnikami emocji. Uważaj, jakich używasz, jak one oddziaływują na ludzi. Może masz tendencję w takich sytuacjach używać słów, które zamykają komunikację np., bo ja tak mówię, koniec tematu!, Anka, a ty zawsze nie na temat! Itd.
7. Komunikat „ja”
Nie wytykaj palcem, jaki ktoś jest i co ona takiego zrobiła, że jesteś zły. Nie mów: wkurzasz mnie, jesteś leniwy, zawiodłaś mnie itd. Ludzie mają tendencję odrzucać oskarżenia. Chronią siebie w ten sposób. Słuchają uważniej, gdy mówisz o sobie. Mów o swoich emocjach. Czuję się zignorowana. Jestem mi przykro. Jestem wkurzony. Zastosuj te kroki:
Wyraź swoje uczucia i emocje: Jacek, jestem wkurzony,
Opisz fakty do których się odnosisz (zachowania i sytuacje): gdy mówisz mi, że nie jesteś w stanie zrobić raportu dla klienta, którego termin minął 2 dni temu.
Wyraź swoje potrzeby, wyjaśnij dlaczego sytuacja wywołała takie uczucia i reakcje. Potrzebuję wiedzieć takie rzeczy wcześniej, by ci pomóc lub przekazać zadanie komuś innemu.
Przekaż swoje oczekiwania. Chcę byś od tej pory informował mnie przed upływającym terminem o ewentualnych trudnościach lub opóźnieniach.
8. Informacja zwrotna – feedback
Istnieje wiele modeli przekazywania informacji zwrotnej. Najważniejsza jest w nich intencja, której nie można zgubić po drodze. Chcesz przecież, by pracownik usłyszał, co robi dobrze, a co źle, jaki jest pożądany efekt, zachowanie, czego oczekujesz od niego w przyszłości, czyli co ma się zmienić.
Powyższy przykład komunikatu „ja” z Jackiem w roli głównej jest też przykładem udzielenia informacji zwrotnej. Gdy przekazujesz feedback zadbaj o to by trafił do tej osoby: w odpowiednim czasie, miejscu, stwórz warunki by mogła go przyjąć, odnoś się do faktów i zachowań, weź pod uwagę emocje, jakie towarzyszą tobie i tej osobie, unikaj oceniania i osądzania, niech informacja zwrotna będzie przydatna dla tej osoby i wartościowa.
Pamiętaj, że istnieje informacja zwrotna, w której chwalisz i doceniasz. Jest równie istotna w rozwoju pracownika i firmy. Do jej udzielenia możesz użyć podobnych wskazówek.
9. Fakty a interpretacje a oceny
Oddziel fakty od interpretacji. Nie myl faktów z oceną. Często wydarzenia z przeszłości i nasze doświadczenia powodują, że „działamy na skróty”. Korzystamy z interpretacji, które podsuwa nam pamięć albo inni ludzie. Na to nakładają się jeszcze emocje. Przyjrzyj się faktom. Nigdy do mnie nie oddzwaniasz – to ocena. Dziś trzykrotnie do ciebie dzwoniłem i nie oddzwoniłeś – to fakt. Chyba nie zajmujesz się pracą skoro nie odbierasz telefonów ode mnie – interpretacja.
10. Chwal publicznie, koryguj jeden na jeden
Oczywiście nie szczędź pochwał, gdy masz okazję rozmawiać z pracownikiem w cztery oczy – to też działa. Na forum jednak ma większą moc i dodatkowy aspekt – modelowanie. Pozostali pracownicy widzą, jakie zachowania są pożądane, jak warto działać, co przynosi efekty i korzyści. To daje trwalsze rezultaty niż gdybyś miał mówić, jak mają nie robić.
Jeśli masz do przekazania pracownikowi swoje uwagi krytyczne, skorygowanie zachowania, postawy, polecenie poprawienia błędów itd. zadbaj, by odbyło się to jeden na jeden. Dana osoba będzie mogła się odnieść do twoich uwag, dopytać, w bezpiecznych warunkach zrozumieć, co ma zmienić. Doceni, że zwracasz jej uwagę osobiście, a nie przy kolegach.
–
Dorota Mazur
Trener
Trener, andragog, Business Development Manager, z 8 letnim doświadczeniem w sprzedaży B2B oraz 3-letnim w zarządzaniu kilkuosobowym zespołem sprzedaży i kilkuosobową firmą z branży rekrutacyjnej. Buduje skuteczne relacje, doradza, przygotowuje programy szkoleniowe w odpowiedzi na oczekiwania i potrzeby Klienta.
