Ruszając z Coders Center marzyłem, żeby mieć biuro na Manhattanie – Tomasz Gibas (Kogifi)

Dodane: 11.05.2020

Adam Sawicki

Udostępnij:

– Chęć posiadania biura w pierwszorzędnym ośrodku biznesowym miała sprawić, że nie poprzestaniemy, dopóki nie osiągniemy celu. I tak wytypowaliśmy kilka lokalizacji, w których mieściły się biura coworkingowe WeWork. Ostatecznie wybór padł na biuro na Manhattanie – mówi Tomasz Gibas który dziś stoi na czele wrocławskiego software house’u Kogifi.
Nie jest to jednak jedyny biznes, który uruchomił przedsiębiorca. Zanim „poszedł na swoje”, na początku kariery zawodowej obejmował stanowisko dyrektora działu Tieto, a później pełnił funkcję country managera w brytyjskiej firmie TBSCG.

– I te doświadczenia sprawiły, że poczułem głód, który zaspokoić mogło jedynie uruchomienie własnego biznesu. Wystartowałem więc z Coders Center – wspomina Tomasz Gibas, który po niecałych trzech latach pracy nad software housem sprzedał go ukraińskiej firmie SoftServe. Zanim jednak dojdziemy do tego wątku, rozmawiam z Tomaszem Gibasem o początkach Coders Center. Chcę wiedzieć:

Czy nad Coders Center pracował pan po godzinach?

Nie mogłem i nie chciałem pracować po godzinach. Nie mogłem, bo obowiązywała mnie umowa o zakazie konkurencji. Nie chciałem, bo Coders Center było firmą usługową. Byłoby inaczej, gdybym tworzył coś bardziej startupowego jak aplikację mobilną lub serwis webowy. Wówczas miałoby sens pozostać na etacie, obserwować rozwój projektu i odejść w momencie, kiedy przynosiłby dochody. Tymczasem przerzuciłem się na biznes, który dobrze znałem. W efekcie rozstałem się z TBSCG i w całości oddałem się Coders Center.

Jak się pan przygotował do tej zmiany?

Nie była to prosta decyzja, ponieważ dobry i stabilny strumień finansowy, który płynął z pracy na etacie, zapewniał wygodne życie. Jednak chęć podjęcia ryzyka była silniejsza. Pierwszych potencjalnych klientów szukałem wśród swoich kontaktów, które wypracowywałem przez lata. Miałem też oszczędności. Z własnych zasobów finansowych zainwestowałem w Coders Center 100 tysięcy złotych, co okazało się wystarczającą kwotą.

Przypomina pan sobie pierwsze tygodnie po przejściu na swoje? 

Obok typowych usług, które świadczy software house, oferowaliśmy kreatywne usługi. Pamiętam, że na początku przeraziła mnie wizja stworzenia logo i treści na stronę dla klienta.

Dziś korzystam ze wsparcia agencji kreatywnych, które wykonują tego typu prace. Wówczas robiłem je samodzielnie, posiłkując się wsparciem znajomych, których poznałem przy okazji pracy dla różnych korporacji.

Założenie Coders Center i początki budowania tej firmy to czas, w którym pojawili się moi wspólnicy. Pierwszym z nich była moja żona, która przez pierwsze miesiące odpowiadała za prace administracyjne, np. za przygotowanie umów i zbieranie faktur. Była w tym bardzo skrupulatna.

Później, gdy stworzyliśmy markę i pozyskaliśmy pierwszych partnerów biznesowych – najpierw w Polsce, potem w Wielkiej Brytanii i Czechach – okazało się, że klienci nie chcą jedynie wynajmować naszych programistów, ale oczekują, że będziemy realizować całe projekty. W związku z tym potrzebowaliśmy dyrektora technologicznego, którym został Jakub Koba.

Kolejnym wspólnikiem, jaki dołączył do Coders Center, był Michał Nikołajuk, który odpowiadał za prowadzenie i dostarczanie projektów. Ostatnim wspólnikiem został Maciej Ossowski, który dbał o to, aby wraz z rozwojem firmy żaden z klientów nie czuł się zaniedbany. Maciej pełnił funkcję dyrektora operacyjnego.

W międzyczasie zorientowaliśmy się, że potrzebujemy obsługi prawnej, ale nie mieliśmy pieniędzy, żeby płacić kancelarii po regularnych, wysokich stawkach. Zaproponowaliśmy więc 1% udziałów w firmie i tak uzyskaliśmy tańszą obsługę prawną, a na naszym pokładzie pojawił się Piotr Hanaj, który objął stanowisko dyrektora ds. prawnych.

Dlaczego obsługa prawna była taka ważna?

Praca w korporacjach nauczyła mnie, że wszystkie aspekty związane z prowadzeniem biznesu trzeba sformalizować. Dlatego wszystkie umowy z klientami, pracownikami i wspólnikami przechodziły przez kancelarię prawną.

Kiedy ruszał pan z Coders Center, jednym z pańskich marzeń było posiadanie biura na Manhattanie. Skąd wzięło się to marzenie?

Chodziło o motywację zespołu. Chęć posiadania biura w pierwszorzędnym ośrodku biznesowym miała sprawić, że nie poprzestaniemy, dopóki nie osiągniemy celu. I tak wytypowaliśmy kilka lokalizacji, w których mieściły się biura coworkingowe WeWork. Ostatecznie wybór padł na biuro na Manhattanie.

Kiedy wychodziliśmy z budynku przy Wall Street, mijaliśmy słynny posąg byka – i to było wspaniałe. W tym biurze spotykaliśmy się z klientami ze Stanów Zjednoczonych. Nie było to jednak proste. Wręcz przeciwnie! Wymagało dużo energii, comiesięcznych wizyt w Stanach Zjednoczonych, sporych nakładów finansowych i znajomości różnic kulturowych. Tam też odbyło się strategicznie ważne spotkanie w sprawie sprzedaży Coders Center. SoftServe, nabywca, kieruje firmą właśnie z USA.

Skoro już pojawiliśmy się po jednej stronie oceanu, pomyśleliśmy, że warto spróbować też za drugą. I tak uruchomiliśmy kolejne biuro, tym razem w Singapurze. Warto wspomnieć, że myli się ten, który twierdzi, że w każdym zakątku świata sprzeda swoją usługę w tej samej formie co na rynku macierzystym.

Dlaczego?

Każdy kraj ma swoje charakterystyczne cechy wynikające z różnic historycznych i politycznych. W związku z tym bez przygotowania się do danego rynku możemy sobie strzelić w kolano w komunikacji.

Świetnym przykładem są Stany Zjednoczone, gdzie nasza komunikacja musiała odbywać się w sposób jasny i ukierunkowany na korzyści wynikające ze współpracy z nami. Wiedzieliśmy, że w USA zetkniemy się z ogromną konkurencją, że tamtejsi klienci „nie polecą” na niską cenę. Oczywiście wciąż zależało im na rozsądnych kwotach, ale też na dodatkowej wartości.

Musieliśmy ją odkryć, a gdy już to zrobiliśmy, nawiązaliśmy współpracę z dużymi kontrahentami. Tak było z każdym nowym rynkiem, na którym się pojawiliśmy. Za każdym razem inaczej musieliśmy definiować swoją wartość, by dopasować się do kultury danego kraju.

Przykładem, o którym również chciałbym wspomnieć, są mieszkańcy Singapuru – ich największą wartością jest podtrzymanie własnego statusu i zdania. Dlatego nasi kierownicy projektu musieli ściśle dotrzymywać terminów, które deklarowali klientom. Żadne argumenty nie usprawiedliwiłyby opóźnienia, nawet jeśli wynikałoby to ze zmiany specyfikacji, której dokonał klient. Singapurczycy nie przyznają się do błędów, trzymają się swojego zdania, więc trzeba umieć się „dogadać” w taki sposób, by nie urazić drugiej strony.

Mieliście biura i klientów za granicą. Przypuszczam więc, że Coders Center osiągnęło komercyjny sukces. Mimo to sprzedał pan firmę SoftServe. Dlaczego?

Nie mieliśmy zamiaru sprzedawać Coders Center, ale zaczęliśmy tak szybko rosnąć, że potrzebowaliśmy zewnętrznego finansowania. Zaczęliśmy więc rozglądać się za inwestorem, którego nie znaleźliśmy, ale trafiliśmy na SoftServe, które stwierdziło, że brakuje im usług, które oferujemy w ich portfelu. Pomyśleliśmy, że to może być świetny układ, bo nasza firma miała doświadczenie w cyfrowym marketingu, SoftServe zaś pokaźny zespół programistów. Wtedy ponad pięć tysięcy w kilku miastach na Ukrainie. Liczyliśmy na wymianę kompetencji i zasobów. Koniec końców pojawiła się oferta na stole i doszło do transakcji.

Nie było panu żal sprzedać „własne dziecko”?

Był żal, ale też inne emocje. Dziś mogę powiedzieć, że nie do końca jestem zadowolony z tej transakcji i z tego, jak dalej potoczyły się losy Coders Center. Inaczej nie otworzyłbym Kogifi.

W transakcji uczestniczyło kilka stron, wliczając w to dwie kancelarie prawne i niezależnych doradców. Proces negocjacji trwał prawie pół roku. Ostateczne warunki, które wypracowaliśmy były zgodne z mnożnikami rynkowymi. SoftServe jednak nie wywiązał się w całości z warunków umowy, co, nazwę miękko, otworzyło nam możliwość dyskusji przed sądem, z której zamierzamy skorzystać w najbliższym czasie.

Zanim jednak otworzył pan Kogifi, zaangażował się pan w Photon. Jak do tego doszło?

Założyciele Photona byli pracownikami Coders Center, którzy rozwijali projekt po godzinach. Zapytali mnie wówczas, czy nie chciałbym im pomóc urzeczywistnić ich wizję. Odpowiedziałem „tak” i zaproponowałem dostęp do zasobów, np. do biura, sprzętu oraz pomoc w wejściu na rynki. To był mój wkład. Potem Photon pozyskał inwestora i dobrze się stało, bo od tamtej pory prace nad projektem nabrały rozpędu.

Ja z kolei zabrałem się za Kogifi. To był luty 2018 roku. Wtedy jednak Kogifi nie było tym, czym jest dziś, bo obowiązywał mnie zakaz konkurencji. Z tego względu w ramach Kogifi otworzyliśmy ze wspólnikami akcelerator i zainwestowaliśmy prywatne pieniądze w trzy startupy: IAMBOT, który w dużym uproszczeniu tworzy spersonalizowane boty dla e-commerce, irlandzko-polski startup refair.me, który zajmuje się systemem poleceń pracowników w branży IT oraz w inteligentny głośnik Seremi. Zakupiliśmy także potencjał, know-how firm MadeInPoint GmbH oraz MadeInHolo, które dały nam zasięg na rynku niemieckim i dostęp do technologii AR i VR wraz z zalążkiem produktu.

Kiedy zakaz konkurencji, po sprzedaży Coders Center, wygasł, zaczęliśmy tworzyć oprogramowanie w ramach usług informatycznych. Tym razem obok budowy sklepów internetowych, korporacyjnych stron internetowych ECMS i Intranetu, postawiliśmy na wirtualną i rozszerzoną rzeczywistość, którą połączyliśmy ze sztuczną inteligencją. To dało nam nowy, rynkowy potencjał, który nazwaliśmy Smart Commerce. I dziś rozwijamy ofertę właśnie w tym segmencie.

Jednym z efektów jest między produkt AIDAR LMS, który jest platformą do szkoleń pracowników na liniach produkcyjnych oraz system pracy zdalnej.

Dlaczego więc pozycjonujecie się jako grupa konsultingowa? 

Gdy zaczynaliśmy jako akcelerator, konsulting stanowił ważną część naszej działalności. Nadal jest i z racji rozwoju naszych usług, w których skupiamy się na kompleksowym wsparciu klientów w zakresie transformacji cyfrowej, stale będzie ich częścią. Nasz model biznesowy przeszedł całkowite odświeżenie. Naszym klientem dzisiaj jest każda firma, która chce zwiększyć sprzedaż, zasięg, zoptymalizować konwersję i wdrożyć nowe rozwiązania biznesowe.

Kluczem do takiej transformacji jest optymalne dobranie technologii i jej efektywne wykorzystanie. Wyszliśmy z założenia, że nie będziemy straszyć naszych klientów technicznymi pojęciami, terminologią z filmów science-fiction. Używamy języka korzyści. Podczas warsztatów wypracowujemy cel, który wspólnie ubieramy w ramy czasowe. Drogę do jego osiągnięcia pomagamy klientom przejść bezboleśnie. A proces wdrożenia nowych technologii przeprowadzamy bez biznesowych przestojów. Kompleksową obsługę przeprowadzamy korzystając z gotowych półproduktów informatycznych, naszych własnych, ale także rynkowych, takich tuz jak Adobe, Sitecore czy Microsoft. Staramy się pisać jak najmniej kodu! To ważne, bo każda linia kodu napisana pod klienta wymaga później utrzymania i dalszego rozwoju.

To na czym dzisiaj zarabiacie?

Swój potencjał zarobkowy staramy się znaleźć po pierwsze w doradztwie, które za pomocą audytów i warsztatów daje klientowi jasny status obecnej sytuacji ich biznesu w stosunku do użytej technologii. Co także definiuje plan i miejsce, w których klient potrzebuje znaleźć się ze swoim biznesem w czasie kolejnych kilku lat. W tej części dajemy propozycje rozwiązania wykorzystując różne dostępne technologie patrząc na budżet i możliwości zaangażowania zasobów klienta w przeprowadzenie transformacji cyfrowej w firmie. Wedle definicji transformacji cyfrowej pierwszym krokiem jest zbudowanie świadomości wewnętrznego zespołu klienta o potrzebie zmiany.

W kolejnym etapie wdrażamy rozwiązania posługując się stawkami rynkowymi, choć jako, że posiadamy w 100% kapitał polski, jesteśmy bardzo konkurencyjni. Wdrożenie w zależności od złożoności i zakresu wymaganych integracji z istniejącymi systemami trwa od kilku do kilkunastu miesięcy.

icon-112px-padlock Created with Sketch.

Dołącz do naszego newslettera lub podaj swój adres, jeśli już jesteś naszym subskrybentem