Czytasz właśnie artykuł z cyklu, w którym polskie startupy, firmy technologiczne i fundusze venture capital podsumowują 2020 rok. Jeśli chcesz przeczytać inne teksty z serii, zajrzyj tutaj.
W poniższym podsumowaniu opisuje czynniki, które pozwoliły nam zwiększyć przychód spółki o 516% r/r, dzielę się wewnętrznymi procesami, które sprzyjają odnoszeniu sukcesów, a także postaram się zaprosić Was do współpracy.
Bootstrapping
Od samego początku finansowaliśmy projekt z własnych oszczędności. Mimo trudnych chwil, zawsze powtarzałem, że bootstrapping boli, ale jednocześnie uczy szanować zasoby i dystrybuować je tam, gdzie najefektywniej pracują dla spółki.
Nauka kreatywności, która jest tak bardzo potrzebna podczas planowania rozwoju produktu oraz działań marketingowych, to jedna z największych zalet ograniczonego budżetu.
Founderzy, którzy decydują się na bootstrapping muszą znaleźć balans pomiędzy dążeniem do szybkiego break even, czyli sytuacji gdzie sprzedaż finansuje utrzymywanie projektu, a celami długoterminowymi, które często wymagają dodatkowych inwestycji.
Surfer nie był moim pierwszym projektem, który odniósł finansowy sukces, dlatego mieliśmy ogromny komfort przy podejmowaniu strategicznych decyzji. Z pewnością pomogła świadomość, że w razie potrzeby, zawsze możemy sięgnąć po dodatkowe środki.
Od zera do 1 mln MRR w ciągu 24 miesięcy
Miniony rok był jeszcze bardziej nieprzewidywalny niż poprzedni. Zarówno w pozytywnym jak i negatywnym znaczeniu. Przekraczanie kolejnych granic MRR (miesięczny przychód będący miernikiem rozwoju produktów SaaS’owych) sprawił że w ciągu roku mieliśmy “szansę” zmierzyć się z problemami charakterystycznymi dla kolejnych etapów rozwoju spółki.
Dynamiczny rozwój produktu, zespołu, ale także bazy klientów wielokrotnie zmuszał nas do podejmowania trudnych decyzji. Musieliśmy przesuwać premiery produktów, usprawniać infrastrukturę, dostosowywać aplikację do dalszego skalowania co z pewnością odbiło się na wzroście spółki.
Dziś jesteśmy bogatsi o mnóstwo nowych doświadczeń, nauczyliśmy się nie tylko jak przeciwstawiać się problemom, ale przede wszystkim jak ich unikać, jak planować budżet w celu utrzymania stałego i jednocześnie optymalnego tempa wzrostu.
O naszych problemach, porażkach i sukcesach na przestrzeni pierwszego roku działalności możecie poczytać w podsumowaniu 2019.
Środowisko sprzyjające odnoszeniu sukcesu
Osiągnięcie wspomnianego wzrostu nie byłoby możliwe bez odpowiednich, wewnętrznych, procesów. Podsumowanie roku w Surferze nie miałoby żadnej wartości (poza zaspokojeniem ciekawości) jeżeli pominąłbym aspekty, które pomogły nam znaleźć się w tym miejscu.
Prowadzenie firmy wymaga podejmowania decyzji w oparciu o zebrane dane, przy czym – jak dobrze wszyscy wiemy – rzadko kiedy są one pełne. Aby uniknąć niewłaściwych wyborów, warto podejmować decyzje w oparciu o stałe, sprawdzone zasady. Warto mieć świadomość jakie mechanizmy sprawiły, że projekt (niezależnie czy odniósł sukces czy nie) znalazł się w określonym położeniu.
Jestem przekonany, że jednym z czynników, który pozwolił osiągnąć etap w którym jesteśmy obecnie, było wypracowanie właściwych, fundamentalnych, zasad stanowiących podstawę do podejmowania strategicznych decyzji. Jestem także pewien, że dobrze działający mechanizm zaprowadzi nas jeszcze dalej w przyszłym roku.
Określenie własnych zasad
Każda firma działa w unikalnym środowisku obejmującym mnóstwo składowych:
- produkt lub usługa która może mieć charakter jednorazowy lub rekurencyjny,
- zasięg lokalny, krajowy lub międzynarodowy,
- cechy potencjalnego klienta,
- konkurencja,
- i wiele innych.
Wszystkie czynniki determinują działania operacyjne firmy, dlatego nie ma jednego uniwersalnego przepisu na sukces, który można zaaplikować dla każdego startupu.
Przykłady podstawowych zasad w Surferze
Obiektywna ocena działań i decyzji podejmowanych w przeszłości może pomóc w znalezieniu działających schematów i wzorców. Aby nieco ułatwić zadanie, podzielę się kilkoma wewnętrznymi surferowymi zasadami, które pomagają nam podejmować ważne decyzje.
1. Unikamy perfekcji
Perfekcyjny produkt czy usługa nie istnieje. Niezależnie od tego jak dobra jest funkcja, zawsze można coś poprawić, usprawnić. Tworzenie perfekcyjnego produktu jest OGROMNYM zagrożeniem dla każdej firmy, a czas stracony na 'ostatnie szlify’ jest często bezcenny. Musimy pogodzić się z faktem, że twórcy oprogramowania często mają skrzywioną percepcję, widzą inne propozycje wartości niż użytkownicy.
2. Dostarczamy MVP tak szybko jak to możliwe
Zasada 80/20 zakłada, że 80% wartości produktu lub usługi może być dostarczone przy zaangażowaniu 20% środków i czasu. Szybki release (udostępnienie) produktu pozwala zweryfikować czy warto angażować więcej środków w rozwój funkcji. Co więcej, feedback użytkowników na wczesnym etapie jest bezcenny i pozwala zweryfikować postrzeganie produktu.
3. Wspólnie planujemy, aby elastycznie zmieniać plany
Powyższa zasada wydaje się zawierać dwa sprzeczne stwierdzenia. Po co planować, skoro później zmieniamy plany?
Wspólne planowanie pozwala złapać szerszą perspektywę całemu zespołowi. Kiedy każdy z członków zespołu ma świadomość nadrzędnego celu, może łatwo podejmować decyzje w oparciu o aktualne bodźce. Co jakiś czas pojawi się coś czego nie jesteśmy w stanie przewidzieć. Łatwiej ocenić sytuację, zdecydować o korekcie lub całkowitej zmianie planu kiedy wiemy co chcemy osiągnąć.
Takie podejście wprowadza elastyczność i swobodę działań, a także oszczędność czasu, który byłby przeznaczony na mikrozarządzanie.
4. Uczymy się mówić „nie”
Łatwo jest odpowiedzieć twierdząco, bo to nie powoduje żadnego tarcia. Często godzimy się na coś, nawet ze świadomością negatywnych konsekwencji. Zobowiązując się do realizacji zadania przy ograniczonych zasobach (finanse, czas) sprawi, że nie zrealizujesz innych zadań, które mogłyby przynieść znacznie więcej korzyści.
Mówienie „nie” na podstawie chłodnej kalkulacji i analizy sytuacji jest trudne, ale pomoże efektywnie zarządzać dostępnymi zasobami.
5. Skupiamy się na szansach, nie na problemach
Niezależnie jak dobry mechanizm uda się wypracować, co jakiś czas pojawią się problemy, które trudno przewidzieć. Po wydarzeniach z ostatniego roku (Covid, lockdown, zamknięte sklepy, restauracje, galerie) chyba nikogo nie trzeba przekonywać. Czasami nawet niepozorne szczegóły mogą mieć ogromny impakt. Nie ma czegoś takiego jak status quo w jakiejkolwiek branży, dlatego musimy zachować czujność i umieć szybko reagować.
Często nie mamy wpływu na bieg wydarzeń, które powodują problemy, dlatego staramy się znaleźć potencjalne szanse do wykorzystania, nawet w trudnej sytuacji.
Te, i szereg innych zasad pomogło nam nie tylko przetrwać zamieszanie związane z Covidem, ale również szybko rosnąć. Udało się przekonać kolejnych kapitalnych ludzi do dołączenia do naszego zespołu, co pozwoliło rozwijać produkt zgodnie z oczekiwaniami użytkowników. Postawiliśmy również na edukację naszych potencjalnych klientów, pokazaliśmy jak wykorzystać lockdown i przenieść przynajmniej część sprzedaży do sieci.
W tym miejscu chciałbym polecić Wam dwie fenomenalne książki, których autorem jest Jim Collins: “Good to Great” oraz “Built to Last”. Obydwie opisują poszukiwanie czynników towarzyszących sukcesom i porażkom na przykładzie firm o porównywalnym potencjale.
Ostatni rok w liczbach
Przejdźmy zatem do konkretów. Jak powyższe zasady, wartości i problemy wpłynęły na całokształt biznesu?
Ponad 1 000 000 zł MRR
W porównania do listopada 2019 MRR spółki urósł o ponad 220%. Wzrost sprawił, że mogliśmy zainwestować więcej środków w rozwijanie produktu, zespołu i działań marketingowych.
Zespół powiększony trzykrotnie
Wolne środki i stałe tempo wzrostu pomogły w przyciągnięciu wybitnych ludzi z ogromnym zapałem do pracy. Każdy z członków zespołu wnosi niesamowitą wartość, a zdywersyfikowany wachlarz umiejętności sprawia, że codziennie uczymy się od siebie czegoś nowego. Co najważniejsze – mimo tak dużego przyrostu, udało nam się zachować kulturę organizacji i wartości. Z pewnością znaczący jest fakt, iż spędzamy ze sobą dużo czasu także poza pracą. Wspólnie podróżujemy, bawimy się i wspieramy. To nakręca spiralę innowacji, przyjaźnie i chęć do pracy.
220 tysięcy użytkowników Keyword Surfera
Jedno z naszych narzędzi działające jako rozszerzeniem wyszukiwarki Google Chrome przekroczyło granicę 220 tysiąca aktywnych instalacji. Liczba ta codziennie rośnie i pomaga budować rozpoznawalność marki Surfer.
Ponad ćwierć miliona zoptymalizowanych podstron przy pomocy Content Editora
Jednym z naszych kluczowych produktów jest interaktywny “asystent” do pisania zoptymalizowanej treści SEO. W minionym roku nasi klienci i partnerzy wygenerowali aż 266 670 (!) takich “asystentów oraz 419 694 analiz przy użyciu SERP Analyzera, w którego skład wchodzi kolejny znaczący produkt – Audyt.
Łącznie, za pomocą ww. narzędzi, nasi klienci przeanalizowali ponad 23 600 000 podstron!
Na początku grudnia swoją premierę miał nasz najnowszy produkt – Content Planner, który w oparciu o ideę tzw. klastrowania tematycznego, automatyzuje proces tworzenia planu contentowego. W pierwszym tygodniu od udostępnienia rozwiązania, użytkownicy wygenerowali aż 2071 planów. Każdy plan to zaoszczędzone tygodnie, a czasem miesiące, które można wykorzystać na inne, kreatywne zadania.
Cele i plany inwestycyjne na kolejny rok
Dzięki wieloletniemu doświadczeniu biznesowemu, a także wszechstronnej i komplementarnej wiedzy dotyczącej aspektu:
- operacyjnego,
- produktowo-marketingowego,
- technologicznego
- i finansowego
jesteśmy w stanie rozwijać nie tylko swój produkt, ale również zaprosić do współpracy zespoły poszukujące wsparcia dla swoich projektów.
Wygospodarowaliśmy środki, które chcemy przeznaczyć na sfinansowanie ciekawych projektów z globalnymi aspiracjami wpisujących się w obszar technologiczny lub marketingowy. Elastyczne podejście charakterystyczne dla tzw. angel investors w połączeniu z wiedzą, a także sporą bazą użytkowników i kontaktów mogą być kamieniem milowym dla zdolnych, głodnych sukcesu zespołów.
Pierwsza inwestycja – Surfer Local
Jeszcze w 2020 roku, dzięki zaangażowaniu specjalistów z agencji KS.pl, ekspertów od wizytówek Google My Business, udało się nakreślić wstępną specyfikację produktu oraz budżetu dla nowego projektu. Inwestycja sprawi, że działająca metodyka Surfera będzie dostępna również dla właścicieli i managerów Wizytówek Google. Projekt będzie realizowany wspólnie z Agencją KS.pl pod nazwą SurferLocal.
Zespół SurferLocal, poza wsparciem finansowym może liczyć na czas, know how i inne zasoby Surfera oraz KS. Już kilka tygodni po rozpoczęciu wspólnej pracy, pomimo braku oficjalnych komunikatów, na dostęp do wersji beta zapisało się kilkuset managerów GMB z całego świata.
Pierwsze testy oprogramowania wypadają bardzo obiecująco i już nie mogę się doczekać oficjalnej premiery, ale to jest temat na oddzielny artykuł.
Życzyłbym Wam, ale również sobie, żeby przyszły rok był bardziej przewidywalny, pozytywny i pełny sukcesów. Jednakże niezależnie od okoliczności jestem przekonany, że za sprawą powyższych zasad, wartości i ludzi stojących za Surferem, uda nam się przekroczyć kolejne granice.
Mam nadzieję, że powyższe podsumowanie, połączone z odkryciem niektórych wewnętrznych procesów Surfera pomoże Wam w realizacji własnych marzeń i celów biznesowych.
–
Autor: Sławomir Czajkowski, CEO & co-founder w Surfer
