Wiele osób zastanawia się nad tym, w jaki sposób zaprezentować się przed komitetem inwestycyjnym funduszu, aby wypaść jak najlepiej. Jest to taki moment, w którym świadomość „inżyniera-konstruktora” trzeba przestawić na świadomość „handlowca” i zastanowić się, w jaki sposób zareklamować produkt oraz jakie korzyści mogą wyniknąć ze współpracy z inwestorem.
Takie podejście jest kluczem do przeprowadzenia samej prezentacji, jednak pozwolę sobie zacząć od podstaw. Poniżej prezentuję kilka prostych, podstawowych zasad, które teoretycznie są znane, ale rzadko są stosowane w przygotowaniu do prezentacji.
Zasada I. Biały wywiad
Dowiedz się jak najwięcej o swoim potencjalnym inwestorze. Skorzystaj z narzędzi pokazujących powiązania kapitałowe, sprawdź informacje w Internecie, sprawdź, jakie dokumenty są publicznie dostępne, jakie działalności są skupione w ramach jego grupy kapitałowej.
Bardzo często na spotkaniach z mojej strony pada pytanie, czy Projektodawca zapoznał się z ofertami spółek w grupie i jaki efekt synergii widzi pomiędzy nimi a swoim produktem. Czasami pytam nawet wprost, czy Projektodawca kontaktował się już z firmami z grupy kapitałowej i przeprowadził spotkania, które pomogłyby określić wspólne obszary działania (w tym i konfliktowe). Jest to jeden z ważniejszych elementów (oprócz kapitału), który gwarantuje prawidłowy rozwój spółki, grupa kapitałowa stanowi niejako „grunt” dla nowo rosnącego „ziarenka”, czyli seeda.
Zasada II. Poznaj sylwetki wspólników
Dowiedz się jak najwięcej o swoich potencjalnych rozmówcach, członkach komitetu. Dowiedz się, w jakich obszarach najczęściej pracują, w czym się specjalizują (mało jest ludzi „od wszystkiego”, a nawet jeśli, zazwyczaj dominuje u nich określona specjalizacja).
Na spotkaniu możesz w taki sposób moderować informacje, aby trafiały do poszczególnych członków komitetu, którzy zajmują się danym fragmentem wiedzy. Na przykład jednego z członków bardziej zainteresują dane finansowe, innego dane o konkurencji, a jeszcze innego aspekty technologiczne. Pamiętaj, że ludzie w komitetach często są zapracowani i oczekują precyzyjnej informacji w krótkim czasie. I nie ma to nic wspólnego z jakimkolwiek podejściem korporacyjnym, wynika to po prostu z ludzkiej natury, a im ciekawszy projekt, tym częściej informacji poszukuje się szybciej i z czystej ciekawości.
Zasada III. Timing
Czas prezentacji slajdów zaplanuj na nie więcej niż 10-20 minut. Resztę czasu poświęć na sesję pytań i bezpośrednią rozmowę.
Mało osób stosuje techniki przygotowania odpowiedniego timingu prezentacji (w tym i dynamiki odpowiedzi). Ja podpowiem swój sposób, który stosowałem dość dawno temu, a który pozwolił mi nauczyć się dość precyzyjnie przekazywać informacje w krótkim czasie. Poproś kogoś, aby stał się twoim rozmówcą, najlepiej dość sceptycznym i koniecznie przez telefon. Postaraj się mu przekazać jak najwięcej informacji (i przekonać go do swoich racji argumentami, wyczerpując mu ścieżkę odwoławczą) w krótkim czasie. Nie oznacza to, że masz mówić szybciej przez telefon. Mów dynamicznie, ale nie za szybko. Mów precyzyjnie, waż każde słowo i steruj dynamiką odpowiedzi. Telefon uczy precyzyjnego przekazu tylko na kanale werbalnym. Potrafią się pojawić dodatkowe „szumy” na tym kanale, jak np. przerywająca się rozmowa, odgłosy otoczenia. Jest to więc znakomity poligon dla pokonywania barier komunikacyjnych. Umiejętna, sterowana gestykulacja, inne techniki są tylko dodatkiem do kanału podstawowego, warto o tym pamiętać.
Zasada IV. Na co chcę pieniądze?
Przekaż precyzyjnie na co chcesz przeznaczyć środki. Wyraź precyzyjnie swoje potrzeby kapitałowe. Oprzyj to na planie finansowym, które wyliczyłeś (najlepiej co najmniej do osiągnięcia punktu BEP).
Większość ludzi lubi, gdy już ich o coś prosimy, abyśmy wyrażali swoje potrzeby krótko i precyzyjnie. Nie przedstawiaj na spotkaniu całego planu finansowego – od tego jest dokumentacja biznes planu. Skup się na kluczowych wydatkach inwestycyjnych, np. „chcę przeznaczyć 150 tys. na rozwój platformy, która spowoduje to i to”, „potrzebuję środków, aby zaangażować Autoryzowanego Doradcę i wejść na NewConncet”, „chcę zakupić licencję taką i taką, która otworzy kanał sprzedaży i spowoduje to i to”. Nie zapominaj o ogólnych kategoriach wydatków (np. określ, że „koszty operacyjne wyniosą w okresie roku tyle i tyle, co stanowi tyle i tyle % względem wydatków inwestycyjnych”). Inwestorzy wiedzą ile spółka może pochłaniać kapitału na wynagrodzenia, biuro, itp. – rząd wielkości i ogólna informacja na spotkaniu jest wystarczająca.
Zasada V. Określ wymagania wobec inwestorów
I nie chodzi tutaj bynajmniej o wymagania finansowe, ale określ, jakie wymagania będą wobec funduszu jako wspólnika. Często spotykam się na komitetach z pytaniami, czy jako fundusz damy (a) rynek, (b) technologię c) czy wspomożemy w zarządzaniu (wszystkie elementy jednocześnie). Jest to oczywiście błędem – przy tym założeniu fundusz teoretycznie mógłby zrobić taki projekt sam, a przecież nie o to chodzi. Skup się na tym co masz, czego potrzebujesz, ale zarządzaj procesem – fundusz może pomóc w informacji do kogo się zwrócić, ew. posiadać jakieś zaplecze wspomagające, pewien element układanki, którego tobie brakuje, ale nie zrobi za ciebie większości ciężkiej pracy.
Zasada VI. Zespół, zespół i jeszcze raz… zespół.
Dlaczego w większości fundusze stosują zapisy o zakazie konkurencji? Bo w większości funduszy w świadomości pozostaje fakt, iż projekt jest tożsamy z zespołem projektodawcy (projektodawcą). Jeśli twoje zaangażowanie w projekt nie będzie stuprocentowe, jeśli nie możesz zrezygnować z obecnych źródeł przychodów na rzecz pracy i przychodów w projekcie, raczej próbuj realizować projekt sam, metodą garażową, idąc w kierunku niszy. Przejście do wielkiej skali jest tylko wtedy sensowne, jeśli zaangażujesz 100% swojego czasu. I nie zawsze, niestety, oznacza to pracę w reżimie 8-godzinnym. Twoją siłą i pewną kartą przetargową będzie również zespół, np. wspomagający partner technologiczny, handlowiec z bazą klientów i doświadczeniem lub inny „zasób”, który pomoże Tobie w realizacji celów projektu.
Zasada VII. Kalkulacje, czyli budowanie celów
Pamiętaj, że każdy cel musi być oszacowany, tak samo muszą być oszacowane rezultaty wynikające z tych celów. Często słyszę, że ciężko jest oszacować wyniki w start-upie. Ok, ale lepsze są błędne szacunki (co wyjdzie „w praktyce”) i reagowanie zmianą zakresu, niż brak szacunków i działanie w metodzie „będzie Pan zadowolony” lub „jakoś to będzie”. Jednym słowem – zrób założenia dla planu, określ cele, określ, w jaki sposób będziesz monitorował bieżące zdarzenia, określ rezultaty i jeśli ich nie będziesz wypełniał – reaguj z wyprzedzeniem i wprowadzaj któryś z planów „awaryjnych”. Przedstaw inwestorowi w materiale (biznes planu), w jaki sposób określiłeś te ryzyka. Na spotkaniu skup się na informacji, jakiego ryzyka jesteś świadomy i jaki mechanizm zbudowałeś, aby je zminimalizować lub wyeliminować.
Zasada VIII. I chyba najważniejsza – szacunek
Pamiętaj, że przychodzisz na spotkanie do potencjalnego przyszłego wspólnika. Nie jest to jeszcze twój dobry znajomy, obowiązuje więc oficjalna etykieta. Przyjdź w stroju oficjalnym, staraj się wysłuchać, bądź asertywny, ale nie arogancki, czerp z doświadczenia i wiedzy. Teoretycznie są to proste zasady, ale wierz mi, naprawdę działają.
Zasad na pewno można zidentyfikować o wiele więcej, jednakże starałem się przedstawić te, które według mnie są najważniejsze i wbrew regule „zasady są po to, by je łamać”, szczególnie tych nie powinno się naruszać.
Jeśli chodzi o przygotowanie formalnej części prezentacyjnej, warto, aby integrowała następujące elementy:
- krótką informację o projekcie, ramy czasowe projektu,
- krótką informację o Projektodawcy, zdjęcie, podsumowanie osiągnięć,
- zapotrzebowanie na gotówkę, z czego wynikają kluczowe koszty i dlaczego są ulokowane w projekcie,
- krótką informację, dlaczego zrobię dobry biznes – zaprezentuj szacowane wskaźniki (przede wszystkim IRR, BEP i okres zwrotu, w przypadku venture capital, a nie seed fund – pokaż, kiedy osiągnąłeś BEP i jak inwestycja drugiego etapu „zapina się w czasie”). Jeśli starasz się o kolejną rundę, pochwal się jak wykonałeś założenia planu, to trochę jak z historią kredytową, zwiększysz swoją wiarygodność, pokaż motywację i poziom zaangażowania,
- podsumuj model biznesowy (wynikający z twojego core biznesu), pokaż jak ten model jest wrażliwy na otoczenie i jakie masz rozwiązania na kluczowe problemy,
- pokaż, jakie masz zdolności aportowe, jaką gotówką dysponujesz. Jeśli masz mało gotówki, pokaż, z czego to wynika (np. inwestowałeś w portal własne środki?), jeśli zorganizowałeś określoną kwotę pokaż, w jakim stopniu jest ona dla ciebie obciążająca, jeśli ci nie wyjdzie – czasami szczerość się opłaca, ale uważaj, aby nie odwrócić korzyści na niekorzyść.
Oczywiście powyższy model nie neguje osób, które przychodzą z tzw. projektami portfelowymi i ich zaangażowanie rozkłada się na kilka biznesów. W takim przypadku pokaż jak zarządzasz strukturami, jak delegujesz zadania na poszczególne komórki zarządcze w tych spółkach i jak jesteś w stanie obniżyć ryzyka.
I to chyba na początek wszystko. Pamiętaj, praktyka czyni mistrza.
Grzegorz Sperczyński
Członek Rady Nadzorczej Internet Group SA. Współwłaściciel eFund SA oraz pośrednio grupy kapitałowej, w której jest m.in. fundusz zalążkowy TechnoBoard. Od czerwca 2011 jest Członkiem Komitetu Inwestycyjnego w TechnoBoard Sp. z o.o. oraz Efund SA. W TechnoBoard aktywnie zaangażowany w procesy preinkubacji, piastując funkcję Kierownika Preinkubacji. W trakcie kariery zawodowej pomógł operacyjnie przetworzyć ponad 1200 projektów typu start-up.
