Zdjęcie główne artykułu pochodzi z stocksnap.io
Problem zaczyna się wówczas, gdy przedsiębiorstwo się rozrasta, a co za tym idzie, powiększa się tak zespół, jak i liczba nowych klientów. Mimo że „rodzinny” system zarządzania nie zdaje już egzaminu, wciąż wzbraniamy się przed reorganizacją i wprowadzeniem zbawiennych procedur. Bogatsza o doświadczenia z własnej firmy spróbuję Wam dzisiaj wyjaśnić, dlaczego tak się dzieje oraz jak dobrze zarządzać rozwijającym się przedsiębiorstwem. Zaczynamy!
Wąskie gardło, czyli pierwszy sygnał ostrzegawczy
Czy istnieje idealny moment na zmianę struktury organizacyjnej w firmie? Wszystko zależy od rodzaju przedsiębiorstwa i ilości wyspecjalizowanych działów, które się w nim wykształciły. Uważam jednak, że jeżeli liczebność zespołu oscyluje w granicach 12-15 osób i wciąż rośnie, to jest to ostatni dzwonek na wprowadzenie odpowiednich procedur. Nie wyobrażam sobie sprawnej komunikacji w BrainSHARE IT bez ustrukturyzowania działań na tak zaawansowanym etapie rozwoju firmy – mamy aktualnie 7 działów i partycypacja zarządu we wszystkich procesach decyzyjnych jest po prostu niemożliwa.
Co ważne, największym problemem startupów jest wyjście z fazy tzw. mikrozarządzania i zbudowanie nowego systemu organizacyjnego opartego na procedurach, w którym zarząd firmy nie musi już bezpośrednio akceptować każdej decyzji. Z własnego doświadczenia wiem, że powołanie kadry kierowniczej jest trudne nie tylko dla pracowników, ale przede wszystkim dla samych przedsiębiorców. Nie da się ukryć, że większość z nas identyfikuje się z własną firmą i patrzy na nią z „matczynej” (lub ojcowskiej) perspektywy. Niestety w każdym dobrze prosperującym przedsiębiorstwie przychodzi moment, kiedy trzeba wybrać między pełną kontrolą a szybkością działania, która w przypadku startupu ma przecież kluczowe znaczenie.
Ponadto, trudno jest mówić o sprawnym zarządzaniu, kiedy do podjęcia każdej (nawet najbardziej błahej!) decyzji wymagana jest zgoda zarządu. To tylko niepotrzebnie opóźnia pracę całej firmy i potęguje frustrację w zespole. Pojawienie się wąskiego gardła między zarządem a resztą pracowników to ewidentny sygnał, że potrzebujemy wsparcia kadry kierowniczej, która zajmie się współtworzeniem i egzekwowaniem procedur oraz sprawowaniem kontroli nad resztą pracowników. I choć czujne oko przedsiębiorcy pragnie wiedzieć o wszystkim, co jest związane z jego firmą, to czasem nawet zła decyzja, ale podjęta odpowiednio szybko, pozwala na błyskawiczną weryfikację działań i pchnięcie projektu do przodu. Startup to firma, która pędzi – ludzie nie lubią zastoju!
Uwaga, kierownik – jak nie wsadzić kija w mrowisko?
Klamka zapadła – wiecie już, że reorganizacja w firmie jest nieunikniona. Nadszedł zatem czas na dokonanie tego najważniejszego, ale też najtrudniejszego wyboru: powołanie kadry kierowniczej i wyposażenie jej w narzędzia umożliwiające samodzielne podejmowanie decyzji. Czy powinny to być osoby z zespołu? A może warto zaryzykować i zrekrutować kogoś z zewnątrz? Z doświadczenia wiem, że dobry lider to nie tylko osoba posiadająca odpowiednie cechy charakteru, ale również doskonale znająca współpracowników i specyfikę firmy. Dlatego też warto korzystać z dostępnych zasobów i nagrodzić najzdolniejszych specjalistów zasłużonym awansem. Tylko wtedy będziemy mieć pewność, że powierzamy firmę w ręce osoby, która doskonale zna zarówno nasz produkt, jak i swoich podwładnych.
Niestety, awanse wewnętrzne mają również swoje minusy. Nie zapominajmy, że kadra kierownicza ma pełnić rolę łącznika między zespołem a zarządem, co nie zawsze idzie w parze z aprobatą wszystkich współpracowników. Zanim dokonamy ostatecznego wyboru, gruntownie przeanalizujmy dotychczasową pracę poszczególnych członków zespołu i upewnijmy się, że planowane wyróżnienie nie wywoła oporu i poczucia niedocenienia u reszty pracowników. I choć zawsze może pojawić się ktoś, kto zakwestionuje naszą decyzję, to o wiele więcej problemów przysporzy nam zatrudnienie osoby z zewnątrz.
To straszne słowo: PROCEDURA
Powołanie kierownika nie będzie miało sensu, jeżeli nie zbudujemy w firmie procedur, które usprawnią obsługę sytuacji powtarzalnych. Prowadząc działalność na małą skalę, niektóre decyzje możemy podejmować ad hoc. Problem zaczyna się przy zarządzaniu większym zespołem, gdzie ustalenie schematu działania zaczyna kosztować nas coraz więcej czasu (i nerwów). Budowanie procedur to nic innego, jak właśnie przypisywanie konkretnym sytuacjom z góry ustalonych wzorców postępowania. Takie rozwiązanie usprawnia pracę całego przedsiębiorstwa i zwiększa efektywność realizacji często powtarzających się zleceń. Czy to oznacza, że firma zamieni się w korporację? Nic bardziej mylnego!
Nie jest tajemnicą, że już samo słowo „procedura” kojarzy nam się ze szklanym wieżowcem, biurowym uniformem i lśniącym identyfikatorem wiszącym u szyi. A przecież nasi pracownicy zatrudnili się w małej firmie, ponieważ nie chcieli pełnić roli trybika w międzynarodowej korpomachinie. Startupy z reguły szczycą się swobodnym podejściem do organizacji pracy, co z powodzeniem przyciąga ludzi zmęczonych wyśrubowanymi, biurowymi standardami. W takich warunkach reorganizacja może zostać zinterpretowana jako zaprzeczenie całej ideologii firmy i trzeba bardzo uważać, aby przeprowadzić ją możliwie bezboleśnie.
Jak uspokoić nastroje w przedsiębiorstwie i przekonać zespół, że wprowadzone procedury nie mają nic wspólnego z ograniczeniem wolności? Odpowiedź jest bardzo prosta: najpierw opracować skuteczne metody działania, a następnie zapoznać z nimi każdego członka zespołu. Co istotne, musimy dokładnie wyjaśnić cel wprowadzenia danej procedury oraz wagę, jaką dla jego osiągnięcia ma każdy z poszczególnych jej etapów. Chyba zgodzicie się ze mną, że nie ma nic gorszego od obowiązku przestrzegania bezsensownych standardów, które nie robią nic poza wrzucaniem pracowników w sztywne ramy. Mądrze zaprojektowane procedury rozwiązują realne problemy, przez co są entuzjastycznie przyjmowane przez zespół i tym samym zwiększają efektywność jego pracy.
Dobrze zbudowana procedura to nie wszystko. Nie zapominajmy, że wraz z dynamicznym rozwojem firmy musimy modyfikować wcześniej ustalone schematy postępowania. Tylko w ten sposób połączymy startupową szybkość działania z przejrzystą i sprawną komunikacją. Nieaktualne czy nieadekwatne do nowych sytuacji procedury to zmora wielu przedsiębiorstw, dlatego warto od samego początku trzymać rękę na pulsie i nie zwlekać z wprowadzaniem istotnych zmian. Ważna jest również umiejętność przewidywania takich wydarzeń, jak rozbudowa działów i powiększanie zespołów – dzięki procedurom pozwalającym np. płynnie dodawać nowych pracowników, unikniemy konieczności reorganizacji już istniejących standardów i zaoszczędzimy cenny czas. Z własnego doświadczenia wiem, że przewidzenie wszystkich potencjalnych sytuacji wcale nie jest takie proste, dlatego nie ma co się zadręczać, jeśli nasza procedura okaże się skuteczna tylko przez określony czas. Najważniejsze jest przecież zaangażowanie – trening czyni mistrza!
Zasada ograniczonego zaufania: nie tylko na drodze!
Zastanawialiście się kiedyś, co dzieje się z zespołem przyzwyczajonym do podejmowania decyzji przez zarząd? Kiedy w firmie prym wiedzie płaska struktura organizacyjna, odpowiedzialność zarówno za dokonane wybory, jak i za popełnione błędy, po prostu się rozmywa. Dlatego też decydując się na strukturyzację przedsiębiorstwa, musimy zadbać o wzbudzenie w kierownikach poczucia odpowiedzialności i pełnej decyzyjności. Proces ten nie należy do najprostszych, ale bez kadry kierowniczej świadomej swojej władzy oraz jej ogromnego wpływu na losy firmy przedsiębiorstwo narażone jest na straty z tytułu gromadzących się niedopatrzeń.
Dlatego też zanim powierzymy w cudze ręce przyszłość przedsiębiorstwa, najpierw zadbajmy o ustalenie odpowiedniej formy kontroli. I choć na pierwszy rzut oka „kierownik kontrolowany” mało ma wspólnego z samodzielnym stanowiskiem, to w rzeczywistości nawet w największych firmach jest to wciąż jedna z najlepszych form zabezpieczania się przed ewentualnymi kłopotami.
Rozrastająca się firma to przede wszystkim więcej klientów i konieczność wprowadzenia zupełnie nowych narzędzi do ich obsługiwania. Zanim jednak podejmiemy pierwsze kroki w kierunku ostatecznego rozstania się z „rodzinną” polityką zarządzania przedsiębiorstwem, nie zapomnijmy porozmawiać ze swoim zespołem i poinformować go o zamiarach oraz racjonalnych celach, dla których decydujemy się na tak rewolucyjne zmiany. I choć informacja o planowanej reorganizacji zazwyczaj jest oznaką biznesowej dojrzałości i dynamicznego rozwoju, to zawsze znajdzie się ktoś, dla kogo nasze plany będą pozbawione sensu. Niestety, największym wrogiem zmian wciąż są ludzie i to ze sceptykami przyjdzie nam się zmierzyć w pierwszej kolejności. Drodzy startupowcy, czy jesteście na to gotowi?
–
Edyta Wojtas
Wiceprezes BrainSHARE IT Sp. z o.o.
Od 2009 roku wiceprezes firmy BrainSHARE IT sp. z o.o. – producenta systemu SaldeoSMART do odczytywania danych z dokumentów. Analityk biznesowy i specjalista z zakresu optymalizacji i automatyzacji pracy wraz z elektronicznym obiegiem dokumentów. Jest absolwentką ekonomii na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie oraz Projektowania systemów informatycznych na Politechnice Warszawskiej.
