Artykuł jest częścią cyklu, w którym opisujemy historie sukcesu znanych marek. W poprzednich odcinkach ukazały się historie sukcesu marek: Ursus, Kross, CCC, Inglot, Solaris, Getin Bank, Comarch, Wittchen, Inter Cars, Oknoplast, CD Projekt, Starbucks i E.Wedel.
Zdjęcie główne artykułu z stocksnap.io
“Zagadka Tadeusza Chmiela” czy “Najbardziej tajemniczy polski milioner” to tylko kilka nagłówków artykułów w mainstreamowych mediach, które poruszyły sylwetkę twórcy sukcesu Black Red White. Tadeusz Chmiel przygodę z prawdziwym biznesem rozpoczął w 1991 roku, czyli od razu po wprowadzeniu ustawy o możliwości zakładania własnych działalności gospodarczych i do dziś unika mediów. Strategia ta wydaje się przynosić efekty, bo BRW swoje meble sprzedaje w 75 salonach i w 375 sklepach partnerskich.
Nas to nie pociąga
– Pochodzę z tej samej wsi co pan Chmiel – 20 km stąd [od Biłgoraja]. (…) Nie znamy wielkiego świata! Nie brylujemy na salonach! I nas to wcale nie pociąga! – mówił “Pulsowi Biznesu” Marek Pokarowski, ówczesny wiceprezes Black Red White. – Właśnie dlatego [dobrze nam idzie]! Bo gdybyśmy chcieli robić biznesy dzięki układom, przypodobaniu się politykom, to co wtedy musielibyśmy zrobić? Właśnie brylować gdzieś tam w Warszawie. A my robimy wszystko dzięki ciężkiej pracy. Wyłącznie! – dodał w jednej z nielicznych rozmów z dziennikarzami.
Zarząd BRW udowadnia, że “brylowanie” w mediach nie jest konieczne do osiągnięcia sukcesu. A o takim na pewno można mówić w przypadku tej firmy, która już w 2004 roku osiągnęła przychód ze sprzedaży w wysokości 975 milionów złotych rocznie. BRW zatrudniała wtedy ponad 700 osób w samym Biłgoraju i zdobywała tytuły w branżowych konkursach. Firma tak dobrze radziła sobie na rynku, że przekazywała nawet dotacje rodzinnemu miastu na rozbudowę mieszkań socjalnych. W 2004 r. ofiarowała 450 tys. zł.
– O tej firmie złego słowa powiedzieć się nie da! Nie było żadnych afer, kapitał początkowy powstawał uczciwie. A o panu Chmielu? No cóż… Ma dużą wrażliwość społeczną – zachwalał Janusz Rosłan, Burmistrz Biłgoraja. Ale od początku. Historia tej potężnej firmy meblarskiej zaczęła się w końcówce lat ‘70, w małym zakładzie stolarskim mieszczącym się w domu, a później w stodole, w której pracował Tadeusz Chmiel. Projektował w niej i konstruował meble na zamówienie. Zasady produkcji były dwie: ma być prosto i tanio.
Pierwsze konstrukcje
– Pamiętam go, jak swoim maluchem przyjeżdżał robić meble dla Urzędu Gminy. Okleinę żelazkiem przyprasowywał – opowiadał jeden z pracowników firmy. Tadeusz Chmiel pierwsze meble wykonywał ręcznie, a później wykorzystywał do tego specjalistyczne maszyny. Za zyski ze sprzedaży mebli sprowadził sprzęt z Niemiec, który samodzielnie dostosował do potrzeb. Wtedy do firmy dołączyli przyjaciele Chmiela, dzięki którym produkcja mebli rusza na dobre.
Na zdjęciu: stoisko Black Red White podczas targów Meble Polska 2017
Tadeusz Chmiel widzi wtedy zapotrzebowanie na swoje meble, dlatego kupuje halę po upadłym POM-ie. Później przychodzi czas na kolejną halę, a jeszcze później na cały teren wcześniej zajmowany przez POM. Chętnych na meble nie brakuje, czego dowodem są kolejki ustawione przed magazynami firmy. Stoją w nich głównie Polacy, ale też kontrahenci z Ukrainy. Im też spodobały się meble z zagraniczną nazwą. A właśnie, skąd pomysł na nazwę?
Jak tłumaczy Marek Pokarowski, ówczesny wiceprezes BRW, wtedy firmowe wyroby łączyły kolory: czarny, czerwony i biały. – I ktoś powiedział: jeżeli robimy meble z trzech kolorów, to nazwijmy je po angielsku. Nikt nie będzie wiedział, czy to firma krajowa, czy kapitał może zagraniczny? I tak zostało. Wtedy to było przecież na zasadzie wpisu do ewidencji gospodarczej – dodał w rozmowie z “PB”. Wtedy też Tadeusz Chmiel rozpoczął współpracę z Andrzejem Miazgą, doświadczonym przedsiębiorcą.
Człowiek z wyobraźnią
O partnerze biznesowym mówił, że jest człowiekiem z wyobraźnią, który właśnie wrócił z USA, gdzie przez kilka lat produkował meble. Jak pisze “Gazeta Wyborcza”, to dzięki Andrzejowi Miazdze firma nabiera rozpędu. Pierwsza wspólna decyzja przedsiębiorców dotyczy zakupu nowoczesnych obrabiarek, dzięki czemu meble wypuszczane są z zakładów w paczkach, do samodzielnego montażu przez klientów. Takie posunięcie pozwala rozwiązać trzy problemy firmy za jednym razem: zmniejsza koszty produkcji, magazynowania i transportu.
Klienci wymagają jednak coraz lepszych, ciekawszych wzorów mebli, dlatego Tadeusz Chmiel skrupulatnie sprawdza ofertę konkurencji prezentowaną na targach meblarskich i zapamiętuje najciekawsze elementy. Później szkicuje nowe meble i przedstawia partnerowi biznesowemu, którego zadaniem jest wdrożenie pomysłów Chmiela. Kolejki nadal ustawiają się po meble od firmy z Biłgoraja (to tam przeniesiono zakłady), ale otwiera się także rynek zachodni. Ukraińcy i Rosjanie doceniają polski design, dlatego hurtowo kupują meble spod szyldu BRW.
Chętnych na nie jest tylu, że od rana do wieczora tiry zajmują cały zakładowy parking. Dlatego zarząd BRW zleca budowę poczekalni z wygodnymi kanapami, telewizorem czy prysznicami, by umilić czas oczekującym. Zagraniczni kierowcy dostają także talony na darmowy obiad w pobliskiej knajpie. Firmę stać na takie traktowanie klientów, bo radzi sobie niezwykle dobrze, a jej obrót sięga 300 tys. dolarów dziennie. Co ciekawe, przez pierwsze osiem lat działalności spółka Black Red White działa jako jednoosobowa firma.
Zmiany
W 1999 roku Tadeusz Chmiel postanowił zmienić formę prawną firmy na spółkę z o.o.. Taka forma pomaga kupować zakłady produkcyjne i jednym z pierwszych jest Zamojska Fabryka Mebli MAT. Firmy Chmiela zatrudniają na potęgę, czasem 100 a czasem 150 osób podczas jednej rekrutacji. Wymagania są niewielkie, a chętnych nie brakuje. Wszyscy wokół wiedzą, że w BRW pracuje się dobrze i łatwo o awans. Zdarza się, że 23-latek staje się dyrektorem zakładu (mowa o Andrzeju Miazdze).
Black Red White nadal nie wyrabia się z zamówieniami, więc buduje kolejne hale produkcyjne. W 2003 r. stawia zakład produkcyjny na Ukrainie, bo stamtąd pochodzi część klientów. Powodem są także problemy podatkowe. – Do uruchomienia produkcji w Nowowołyńsku zmuszają nas problemy z eksportem wyrobów na rynek ukraiński, głównie cła oraz trudności na granicy – mówił Marek Pokorowski. Inwestycja kosztuje firmę 55 mln złotych. Strategia ta przynosi efekty. BRW w 2006 r. osiąga 1,37 mld zł przychodu, rok później 1,7 mld zł.
Na potrzeby nowych zamówień, firma Tadeusza Chmiela postanowiła w 2008 roku przejąć konkurencję – Agata Meble. W tym roku spółka weszła też na giełdę, co nie spotkało się z ogromnym zainteresowaniem inwestorów. Brakowało im informacji na temat planów spółki, jak i tego, co o jej rozwoju myśli prezes. Dwa lata później firma wpadła w stagnację, bo załamał się rynek mieszkaniowy. Dawni stali klienci zmniejszyli zamówienia o 70-80 procent. Nie pomogły wygrane przetargi na wyposażenie instytucji i urzędów.
W 2010 roku BRW wygrało tylko pięć przetargów, lepszym rokiem okazał się za to 2014, podczas którego BRW zrealizowało 16 publicznych przetargów. Potrzebne były zmiany, duże zmiany. – Stworzyliśmy programy rozwojowe i motywacyjne i ściągnęliśmy menedżerów z zewnątrz, którzy pełnią rolę swoistych doradców, współpracując z osobami z wewnątrz, zmiany były w dużej mierze przygotowywane przez obecny zespół – mówił Wojtek Sadowski, konsultant z GEM Consulting, który doradzał BRW w procesie zmiany.
Na zdjęciu: stoisko Black Red White podczas targów Meble Polska 2017
Dwa powody sukcesu
I choć łącznie, wszystkie spółki z grupy radzą sobie dobrze, osiągają 2 mld zł obrotu, to potrzebna jest wymiana “na górze”. W lutym 2015 r. odwołano zarząd i powołano nowych członków. Wśród nich znaleźli się m.in. Rafał Wyszomierski, specjalista od finansów, były członek zarządu TVN i Legii Warszawa, oraz Anna Pilawa-Sąsiadek, która wcześniej była związana m.in. z GE i Bankiem BPH. Rok później do zarządu dołączyła Katarzyna Warzecha, a prezesem BRW został Filip Wojciechowski. Nowy zarząd wymyślił strategię firmy, która miała zwiększyć do 4 mld zł rocznie obroty.
– Dwie trzecie przychodów przynosi rynek krajowy, 20 proc. to eksport do krajów Europy Zachodniej, a pozostała część na Wschód. Polski rynek jest bardzo rozdrobniony, niemal co chwila pojawiają się nowi gracze. Pytanie, w którym kierunku pójdziemy: skandynawskim, gdzie jest jeden-dwóch mocnych graczy, którzy kontrolują rynek, czy niemieckim, gdzie jest duże rozdrobnienie – zapowiadał Rafał Wyszomierski, w rozmowie z “Pulsem Biznesu”. Firma ma także skupić się na mocniejszym wyeksponowaniu marki i ekspansji.
Marek Pokarowski, kilka lat temu na pytanie, dlaczego firma zaczęła rosnąć, podał dwa powody. Pierwszy to popyt, głównie na rynkach wschodnich i w kraju, a drugi to ludzie. Dodał, że Biłgoraj to teren raczej rolniczy, a mieszkańcy słyną z uprawy tytoniu, który wymaga ogromnego nakładu pracy. – Czyli byli przyzwyczajeni do ciężkiej roboty! – cieszył się wiceprezes BRW. Zarząd spółki przyznał, że bez ludzi zaangażowanych w rozwój, firma nie odniesie sukcesu. Dlatego też BRW dba o swoich pracowników.
Według informacji Pulsu Biznesu, w 2004 r. Black Red White wydało około 30 milionów USD na inwestycje i strategia ta jest powtarzana co roku, ale ze znacznie większym zaangażowaniem. W latach 2004-2007 Grupa BRW wydała na inwestycje 867 mln złotych. Dziś BRW skupia 21 spółek zależnych, w tym 11 podmiotów zagranicznych i zatrudnia blisko 8 tys. osób. Gdzie firma będzie za kilka lat? Obecny zarząd chce, aby w 2019 r. wprowadzić ją na inne kontynenty i osiągnąć 4 mld złotych obrotu. Z takim zapałem do pracy wszystko możliwe.
