Trwała luka wdrożeniowa w polskich organizacjach: Blue Fox przedstawia wyniki badania na temat skuteczności wdrażania projektów rynkowych

Ile zasobów jest marnowanych w procesie realizacji założeń i planów w polskich organizacjach? Okazuje się, że mnóstwo. Wyniki badania stanu wdrożeń w polskich organizacjach przeprowadzonego przez zespół Blue Fox w 2023 roku wskazują główne obszary luk, bariery skutecznego wdrożenia, wykorzystywane narzędzia oraz trendy.

Jak lepiej wdrażać?

Każda strategia, plan oraz pomysł muszą zostać poprawnie i efektywnie wdrożone. Luka między wagą skutecznego wdrożenia a liczbą projektów wdrożeniowych, które są porażkami, jest jedną z największych w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Podsumowanie wyników badania.

Waga wdrożeń jest na wysokim poziomie 9/10. Największych barier upatruje się kwestiach organizacyjno-kulturowych, a największej szansy w kompetencjach osób wdrażających. Można odnieść wrażenie, że wiele organizacji nie tworzy warunków sprzyjających skuteczności wdrożeń, a wręcz mnoży bariery.

Niestety, trendy zmierzają w stronę wyposażania osób wdrażających w kolejne instrumenty zwiększające efektywność procesową, ale nie odnoszą się do kwestii, które stanowią największe wyzwanie. Dlatego możemy mówić o trwałej luce wdrożeniowej.

Bariery utrudniające prawidłowe wdrożenie.

Pokonać lukę wdrożeniową

To nie narzędzia, wiedza i kompetencje stanowią klucz do podniesienia skuteczności wdrożeń, ale rozwiązanie kwestii poczucia sensu, rozumienia i systemowego wsparcia wdrożeń w ramach organizacji. Dobra diagnoza sytuacji wyjściowej, racjonalny i angażujący proces projektowania strategii, planu lub pomysłu innowacyjnego, a także klarowna i otwarta komunikacja stanowią obszar większej rezerwy skuteczności wdrożeń niż włączenie do procesu kolejnych narzędzi czy podnoszenie kompetencji merytorycznych.

Organizacje powinny być środowiskami zaprojektowanymi tak, aby wzmacniać indywidualne kompetencje osób wdrażających i łączyć je w synergiczne systemy pozwalające zarządzać wdrożeniami w maksymalnie efektywny sposób.

Czynniki sprzyjające właściwemu wdrożeniu.

Komentarze eksperckie

– Wygląda na to, że ewentualna luka umiejętności i organizacja procesów stanowi mniejsze wyzwanie niż niesprzyjająca wdrożeniu kultura i atmosfera. Jeżeli zła komunikacja, brak wsparcia kadry zarządzającej i rozmyta odpowiedzialność stanowią trzy z pięciu największych barier skutecznego wdrożenia, to znaczy, że wielu wdrożeniowców jest zostawionych samym sobie w dość chaotycznym otoczeniu, na wsparcie którego nie mogą liczyć. Muszą nie tylko troszczyć się o planowanie i monitorowanie działań wdrożeniowych, ale także zmagać się z przeszkodami wewnętrznymi o charakterze organizacyjno-kulturowym. Mogą liczyć na rozwój narzędzi i technologii, ale nie na solidne i stabilne warunki bazowe oraz komfort psychiczny – dr Jacek Pogorzelski.

– Niezbędna jest spójność komunikacji z działaniami managerów oraz integralność komunikacji na każdym szczeblu zarządzania: przekaz managerów niższego szczebla musi być nie więcej niż adaptacją tego, co komunikuje ich szef. Nie interpretacją, ale uszczegółowieniem. W chwili oporu pracownicy chcą zobaczyć swojego szefa oraz jego przełożonego zaangażowanych w zmianę. W dużej mierze od tego uzależniają swoje własne postawy: oporują przeciwko zmianie, ignorują ją, „robiąc swoje”, albo oswajają się z nią, by w końcu zacząć ją wspierać. Nie deklaratywnie, ale w pracy. Zmieniając SPOSÓB, w jaki działają, wdrażają zmiany – dr Katarzyna Sobańska-Helman.

– Jak wskazują wyniki badania wdrożenie to złożony i wielowarstwowy proces zawierający w sobie zarówno kompetencje twarde, jak i miękkie, przy czym istotna jest również wiedza o właściwym momencie zastosowania konkretnych narzędzi. Podsumowując, wdrożenie to po prostu szczególna umiejętność, którą należy rozwijać i pielęgnować. Tym bardziej że w obecnych czasach może być ona trwałym źródłem przewagi konkurencyjne – Piotr Lutek.

Metoda: Anonimowe badania trwające od września do grudnia zostały przeprowadzone metodą CAWI (ang. Computer-Assisted Web Interview) na grupie 80 osób pracujących w branżach usługowych (managerowie, dyrektorzy, kadra zarządzająca, pracownicy działów marketingu i rozwoju, HR, CEO) i miały charakter ogólnopolski.