Upoluj książkę Kena Blancharda i Renee Broadwell „Servant Leadership w praktyce” [konkurs]

Uwaga: Do rozdania mamy 3 egzemplarze książki. Pytanie konkursowe pojawi się już jutro w naszym newsletterze. Bądźcie czujni!

O książce

Negatywne skutki działalności egocentrycznych liderów są widoczne w każdym sektorze naszego społeczeństwa. Ich poczynania niejednokrotnie doprowadzają do upadku całych organizacji. Jest jednak inna droga: servant leadership (przywództwo służebne). To nowy model przywództwa, w którym lider jest przede wszystkim wsparciem dla swego otoczenia, zajmuje się usuwaniem barier, mobilizuje swoich ludzi i pomaga im osiągać cele.

Niniejszy zbiór esejów powstał dzięki zaangażowaniu czterdziestu pięciu ekspertów i praktyków modelu servant leadership — wybitnych ludzi biznesu, autorów bestsellerów i szanowanych liderów takich jak m.in. John C. Maxwell, Patrick Lencioni, Stephen M. R. Covey, Marshall Goldsmith czy Brené Brown — którzy służą radą i oferują narzędzia niezbędne do wdrożenia tego sprawdzonego, choć przez wielu wciąż uznawanego za radykalny, modelu przywództwa. Zbiór został opracowany przez legendarnego autora literatury biznesowej i pioniera tego modelu zarządzania, Kena Blancharda, oraz od lat współpracującą z nim redaktorkę, Renee Broadwell.

W wielu sektorach biznesu i organizacjach non-profit zachodzą obecnie gwałtowne zmiany – odchodzi się od tradycyjnych autokratycznych i hierarchicznych modeli przywództwa na rzecz servant leadership (przywództwa służebnego) jako optymalnego sposobu budowania relacji z ludźmi. Wiele spośród firm nominowanych przez magazyn „Fortune” do rankingu „100 Najlepszych Pracodawców” uczyniło go integralną częścią własnej kultury korporacyjnej.

Koncepcja ta polega na odwróceniu tradycyjnej piramidy przywództwa do góry nogami, co umiejscawia liderów na samym dole, tak aby mogli służyć swoim pracownikom, znajdującym się na szczycie piramidy. Efektywny przywódca w modelu servant leadreship postawi na pierwszym miejscu pomoc swoim pracownikom w osiąganiu jak najwyższych wyników na dwa sposoby:

• upewniając się, że wszyscy wiedzą, jaki jest ich cel,
• robiąc wszystko, by zachęcić ludzi i nauczyć ich, jak osiągać cele.

Podejście to wykracza poza hierarchiczną relację – zarówno lider, jak i członkowie zespołu są na tym samym poziomie. Lider poprzez wspieranie zespołu dąży do promocji wydajności i wzrostu poziomu satysfakcji członków swojego zespołu. To wspólna praca ramię w ramię, a nie wydawanie rozkazów i egzekwowanie posłuszeństwa. Siła przywódców służebnych nie wynika z ich pozycji. Ludzie podążają za nimi nie dlatego, że się ich boją, lecz dlatego, że ich podziwiają. Zapracowali sobie na prawo bycia przywódcami.

Fragment książki

Czym jest servant leadership?

No dobrze, zaczynamy. Jak śpiewała Julie Andrews w filmie Dźwięki muzyki: „Zacznijmy od samego początku…”. Na czym polega servant leadership?

Ludzie są często zdezorientowani, kiedy słyszą zwrot servant leadership (przywództwo służebne). Zakładają, że chodzi o układ, w którym kierownicy pracują dla swoich podwładnych, a ci drudzy decydują, co, kiedy, gdzie i w jaki sposób ma zostać zrobione. Jeśli na tym polega przywództwo służebne, to w odczuciu większości osób nie ma z przywództwem nic a nic wspólnego. Przypomina raczej więzienie zarządzane przez osadzonych albo usilne starania, aby wszyscy wokoło byli usatysfakcjonowani.

Sęk w tym, że ludzie ci nie rozumieją natury przywództwa – a jeszcze mniej wiedzą o przywództwie służebnym. Wydaje im się, że nie sposób jednocześnie kierować ludźmi i im służyć A jednak to możliwe, kiedy się zrozumie, że na przywództwo służebne składają się dwa aspekty:

• rola wizjonerska/kierownicza lub strategiczna – czyli aspekt przywódczy,
• rola implementacyjna lub operacyjna – czyli aspekt służebny.

Niektórzy twierdzą, że przywództwo jest równoznaczne z rolą wizjonerską/kierowniczą – robieniem tego, co właściwe – podczas gdy zarządzanie opiera się na roli implementacyjnej – robieniu tych rzeczy we właściwy sposób. Spróbujmy jednak spojrzeć na obydwa te aspekty jako części składowe roli przywódcy.

W naszej książce skupiamy się na przywództwie jako procesie wpływu, w którym lider pomaga swoim ludziom osiągać cele. Dobre przywództwo zawsze zaczyna się od roli wizjonerskiej, o czym Jesse Stoner i ja piszemy w książce Full Steam Ahead!. To wymaga nie tylko wyznaczenia celów, ale również stworzenia przekonującej wizji, która mówi ci, kim jesteś (twoje motywy działania), dokąd zmierzasz (twój obraz przyszłości) i co będzie ci wskazywać drogę w tej podróży (twoje wartości). Innymi słowy, przywództwo zaczyna się od wyznaczenia kierunku.

Bardzo podoba mi się stwierdzenie, że „rzeka bez brzegów to tylko wielka kałuża”. Brzegi pozwalają rzece płynąć; nadają jej kierunek. Podobnie jest z przywództwem. Nie chodzi w nim o to, by wędrować bez celu, lecz o to, aby dokądś zmierzać. Jeśli ludzie nie mają przekonującej wizji, która nadaje im cel, pozostaje tylko jedna rzecz, której mogą służyć – swoje własne interesy.

Kiedy Walt Disney tworzył swój park rozrywki, kierowały nim konkretne motywy. Powiedział: „Działamy w branży dającej ludziom szczęście”. To zupełnie co innego niż powiedzenie: „Działamy w branży parków rozrywki”. Jeśli zatrudniasz się w firmie, której celem jest uszczęśliwianie ludzi, lepiej rozumiesz swoją podstawową rolę jako pracownika.

Wiele organizacji formułuje zbyt skomplikowane deklaracje wyjaśniające powody swojego istnienia, o ile w ogóle się na to decydują. Nigdy nie zapomnę rozmowy, którą odbyłem z dyrektorami pewnego prominentnego banku. Przed spotkaniem poprosiłem ich o przesłanie mi ich deklaracji motywów działania, co ochoczo zrobili. Kiedy przed nimi stanąłem, powiedziałem im, jak bardzo to doceniam, po czym wyjaśniłem: „Od chwili, kiedy dostałem waszą deklarację, znacznie lepiej sypiam. Dlaczego? Bo położyłem ją przy łóżku i sięgam po nią za każdym razem, gdy mam problemy z zaśnięciem. Gdybym z wami pracował, miałbym nadzieję usłyszeć, że działamy w branży finansowego spokoju ducha – jeśli ludzie powierzą nam pieniądze, będziemy je chronić, a nawet pomnażać”. Wszyscy wybuchnęli śmiechem. Wiedzieli, że takie oświadczenie byłoby dla ich ludzi jasnym kierunkowskazem.

Kiedy masz już wyraźnie określone motywy działania i wiesz, kim jesteś, musisz wykreować obraz przyszłości, który pokaże wszystkim, dokąd zmierzasz. Obraz przyszłości Walta Disneya był wyrażony w zdaniu, które powtarzał każdemu pracownikowi: „Kiedy ludzie opuszczają nasz park, mają się uśmiechać tak samo, jak kiedy do niego wchodzili”. Disney nie dbał o to, czy goście spędzą w parku dwie godziny czy dziesięć godzin. Jak przystało na kogoś, kto sprzedaje szczęście, chciał jedynie utrzymać uśmiech na twarzach odwiedzających. Twój obraz przyszłości powinien skupiać się na efekcie.

Finalny aspekt przekonującej wizji dotyczy wartości, które posłużą ci za kierunkowskazy. Wartości określają sposób, w jaki powinieneś postępować w dążeniu do realizacji swoich motywów i obrazu przyszłości. Odpowiadają na pytania: „Czym chcę się kierować?” i „Jak?”. Muszą być bardzo precyzyjnie opisane, aby nikt nie miał wątpliwości, w jakich zachowaniach owe wartości będą się wyrażać.

W parkach rozrywki Disneya hołduje się czterem hierarchicznie uszeregowanym wartościom. Są to: bezpieczeństwo, uprzejmość, show oraz wydajność. Dlaczego bezpieczeństwo znajduje się na pierwszym miejscu? Disney wiedział, że jeśli ktoś opuści jeden z jego parków na noszach, nie będzie się uśmiechał tak szeroko, jak kiedy wchodził o własnych siłach.

Druga wartość w hierarchii, uprzejmość, odnosi się do przyjaznego nastawienia, którego oczekujesz, odwiedzając parki rozrywki Disneya. Istotne jest przy tym, aby każdy wiedział, że jest to wartość numer dwa. Dlaczego? Przypuśćmy, że jeden z pracowników w grzeczny i przyjazny sposób odpowiada na pytanie gościa, kiedy nagle słyszy przeraźliwy krzyk, który wcale nie dobiega z kolejki górskiej. Jeśli ów pracownik chce działać zgodnie z obowiązującym w parku systemem wartości, przeprosi swojego rozmówcę tak szybko i uprzejmie, jak to możliwe, i rzuci się w kierunku, z którego dobiega krzyk. Dlaczego? Ponieważ do głosu doszła wartość numer jeden. Gdyby wartości Disneya nie były uszeregowane według ważności, pracownik mógłby kontynuować przyjemną pogawędkę z gościem, stwierdzając, że krzyki to nieodłączny element parków rozrywki. A kiedy ktoś zapytałby go później: „Dlaczego stałeś jak kołek? Byłeś przecież najbliżej”, mógłby odpowiedzieć: „Starałem się być uprzejmy dla naszego gościa”.

Życie to nieustające pasmo konfliktów wartości i będą zdarzały się sytuacje, w których nie będziesz w stanie praktykować dwóch wartości jednocześnie. Podejrzewam, że właśnie z tego powodu Walt Disney umieścił wydajność – prowadzenie dochodowego interesu – na czwartej pozycji w rankingu wartości. Chciał jasno zakomunikować, że nigdy nie będzie oszczędzał kosztem bezpieczeństwa swoich gości ani dokonywał cięć personalnych, które mogłyby negatywnie wpłynąć na sposób, w jaki podchodzi się do kwestii uprzejmości wobec klienta.

Kiedy organizacja ma już właściwie sprecyzowaną, przekonującą wizję, można przejść do ustanawiania celów i zdefiniowania inicjatyw strategicznych, które pokazują, na czym ludzie powinni się skupić w danym momencie. Z fundamentem w postaci przekonującej wizji te cele i inicjatywy nabierają większego znaczenia i zaczynają być postrzegane jako część większego planu, nie jako zagrożenia.

Jeśli chodzi o przywództwo służebne, tradycyjna hierarchiczna piramida (rys. 1.1) ma zastosowanie w kontekście aspektu przywódczego. Pod względem wizji i ukierunkowania dzieci zależą od swoich rodziców, zawodnicy od trenerów, a pracownicy od przełożonych. I choć liderzy powinni angażować doświadczone osoby w proces formułowania wizji i wyznaczania kierunku, ostatecznie to oni są za wszystko odpowiedzialni i nie mogą tej odpowiedzialności delegować.

Kiedy ludzie wiedzą już, dokąd zmierzają, rola lidera ulega transformacji, a jego sposób myślenia ukierunkowuje się na implementację – drugi aspekt przywództwa służebnego. Na tym etapie pytanie brzmi: „Jak postępować, by pozostać w zgodzie z ukształtowaną wizją i osiągnąć wyznaczone cele?”. Implementacja to moment, w którym do gry wchodzi aspekt służebny.

Większość organizacji i liderów wpada w tarapaty w fazie implementacyjnej procesu przywódczego. Z zapatrzonymi w siebie liderami u sterów organizacja wciąż funkcjonuje zgodnie z tradycyjną piramidą hierarchii. I co myślą wtedy ludzie? Że dla kogo pracują? Dla tych, którzy stoją nad nimi. Z chwilą, gdy uznajesz, że pracujesz dla swojego zwierzchnika, zakładasz, że to on – twój szef – jest odpowiedzialny, a ty masz jedynie reagować na jego oczekiwania, spełniać jego życzenia lub zachcianki.

„Uszczęśliwianie szefa” staje się wtedy coraz popularniejszym sportem, a twoje szanse na awans zaczynają zależeć od tego, w jakim stopniu jesteś w stanie spełnić oczekiwania przełożonego. W rezultacie cała energia organizacji kierowana jest ku górze hierarchii, co oddala ją od klientów i tych pracowników, którzy pozostają z nimi w najbliższej relacji. Kiedy dochodzi do konfliktu między potrzebami klientów a tym, czego potrzebuje szef, szef zawsze wygrywa, a firma zamienia się w sadzawkę dla kaczek. Ludzie zaczynają wtedy kwakać: „Taka jest polityka firmy”, „Ja tu tylko pracuję”, „Czy mam zawołać kierownika?”.

Przywódcy służebni wiedzą, jak zaradzić tej sytuacji – w fazie implementacji odwracają tradycyjną piramidę hierarchii do góry nogami (rys. 1.2).

Kto znajduje się wtedy na szczycie organizacji? Ludzie, którzy kontaktują się z klientami. Kto naprawdę jest na szczycie? Klienci. A na dole? „Najwyższa” kadra zarządzająca. I w rezultacie, kto dla kogo pracuje w fazie implementacji? Tak – ty, pozostając liderem, pracujesz dla swoich ludzi. Ta jedna niepozorna zmiana w rzeczywistości zmienia wszystko. Różnica tkwi bowiem w tym, kto jest teraz odpowiedzialny, a kto reagujący.

Kiedy obrócisz piramidę organizacyjną o 180 stopni, twoi ludzie stają się odpowiedzialni, a twoim zadaniem jako lidera i menedżera jest reagować na ich potrzeby. Taka zależność stwarza całkowicie odmienne środowisko dla implementacji. Kiedy pracujesz dla swoich ludzi, tak jak robią to przywódcy służebni, jakie kierują tobą przesłanki? Chcesz pomagać swoim pracownikom osiągać cele, rozwiązywać problemy i postępować zgodnie z waszą wizją – pozwalasz im szybować nad tłumem jak orły, nie zmuszasz do taplania się w kaczym stawie.

Klient zawsze rozpozna organizację, którą kieruje egoistyczny lider. W jaki sposób? To proste. Kiedy ma problem i zwraca się z nim do pracownika działu obsługi klienta, czuje się, jakby rozmawiał z kaczką. Najczęściej słyszy wtedy: „Taka jest polityka firmy”, kwak kwak kwak; „To nie ja ustalam zasady”, kwak kwak kwak; „Czy mam zawołać kierownika?”, kwak kwak kwak.

Kilka lat temu mój znajomy doświadczył sytuacji, która doskonale ilustruje ten przypadek. Podczas zakupów w dużym sklepie chciał porozmawiać o czymś z żoną, ale zdał sobie sprawę, że zostawił telefon w domu. Spytał więc pracownika działu z modą męską, czy może skorzystać ze sklepowego telefonu, a w odpowiedzi usłyszał:

– Nie.
– To chyba jakiś żart – skomentował mój znajomy. – W Nordstromie zawsze mogę skorzystać z telefonu.
– Słuchaj, kolego – odparł sprzedawca. – Nawet mnie nie pozwalają korzystać z tego telefonu, więc dlaczego ty miałbyś to robić?

To z całą pewnością nie był przykład przywództwa służebnego. Dla kogo twoim zdaniem pracował ten sprzedawca – dla kaczki czy dla orła? Bez wątpienia dla nadzorującej kaczki. Jeszcze jedna kaczka pracująca dla jeszcze jednej kaczki. A kto zasiada na najwyższym szczeblu organizacji? Kaczor alfa – a jakże! Gdyby ów sprzedawca pracował dla orła, zarówno klient, jak i on sam mogliby korzystać z telefonu!

A teraz porównajmy tę sytuację ze zgoła odmiennym doświadczeniem mojego kolegi, który pewnego dnia wybrał się do Nordstromu, żeby kupić perfumy dla żony. Usłyszał wtedy od ekspedientki:

– Bardzo mi przykro. Nie prowadzimy sprzedaży tych perfum, ale wiem, gdzie można je dostać. Jak długo planuje pan zostać w naszym sklepie?
– Około trzydziestu minut – odpowiedział mój znajomy.
– Dobrze. W takim razie pójdę po nie, przyniosę tutaj i zapakuję na prezent – zaproponowała ekspedientka. – Będą tu czekały, kiedy skończy pan zakupy.

Kobieta wyszła z pracy, udała się do innego sklepu, kupiła perfumy, których szukał mój znajomy, wróciła do Nordstromu i zapakowała je w pudełko na prezent. Wiesz, ile za to policzyła? Tyle, ile zapłaciła za perfumy. Nordstrom nie zarobił na tym ani centa, ale zdobył za to coś znacznie cenniejszego – zachwyconego, wiernego klienta.

Moim zdaniem przywództwo służebne to jedyne podejście, które gwarantuje świetne relacje i nadzwyczajne wyniki. Stało się to dla mnie jeszcze jaśniejsze, kiedy zdałem sobie sprawę, że dwie koncepcje przywódcze, które zapewniły mi największy rozgłos na całym świecie – Jednominutowy Menedżer ®  i SLII ® – to klasyczne przykłady przywództwa służebnego w działaniu.

W końcu jaki jest Pierwszy Sekret Jednominutowego Menedżera? Jednominutowe cele. Każdy sukces zaczyna się od jasnego sprecyzowania celów – co jest naturalnie częścią aspektu przywódczego. Kiedy wszyscy już wiedzą, co należy do ich obowiązków, skuteczny Jednominutowy Menedżer może przyglądać się pracy swoich ludzi i szukać powodów do udzielenia Jednominutowej Pochwały – swojego Drugiego Sekretu. Jeśli spotyka się z nienależytym wykonywaniem obowiązków, wykorzystuje swój Trzeci Sekret, czyli przekierowanie. Kiedy Jednominutowy Menedżer udziela pochwał i przekierowuje, w jego działaniach przejawia się aspekt służebny – pracuje wtedy dla swoich ludzi i pomaga im osiągnąć ich cele.

Dlaczego koncepcje Jednominutowego Menedżera i SLII cieszą się tak dużą popularnością na całym świecie? Moim zdaniem dlatego, że stanowią jasne przykłady stosowania servant leadership w praktyce. U ich podstaw leży przekonanie, że wizja i kierunek – czyli aspekt przywódczy – pozostają w gestii tradycyjnej hierarchii. Aspekt służebny odwraca tę hierarchię i wspiera wszystkich członków organizacji w osiąganiu świetnych wyników, budowaniu świetnych relacji i, ostatecznie, w podbijaniu serc klientów. Na tym polega servant leadership czyli przywództwo służebne.