Róża Szafranek, założycielka HR Hints tworzy nowy produkt w obszarze HR, Culturivy, którego premiera planowana jest w pierwszym kwartale 2023 roku. Pytamy o przyczyny decyzji wyboru Ameryki na miejsce budowania biznesu i pierwszych doświadczeniach z nią związanych.
HR Hints buduje nową markę, Culturivy. Nie w Polsce, ale w Stanach Zjednoczonych. W kraju było Wam źle, coś Was tutaj uwierało?
Heh, absolutnie nie! W Polsce nadal wchodzimy w nowe współprace, zdecydowanie nie jest naszym celem powiedzenie: „teraz tylko Stany, do widzenia”. To wielu naszych klientów wychodzi za granicę i my mamy przyjemność robić to z nimi.
Zresztą – powiedzmy to sobie wprost – dziś te granice krajów są bardziej umowne niż kiedykolwiek, jeśli chodzi o budowanie zespołów. Jeśli tworzyć naprawdę globalny biznes – czy startup, czy scaleup, czy rosnącą firmę technologiczną, to zdecydowanie właśnie dzisiaj. A ponieważ współpracujemy również z amerykańskimi społecznościami startupowymi i inwestorami, to one promują nas do swoich spółek i startupów.
Jakie są Wasze pierwsze wrażenia z budowania biznesu w Stanach? Czy coś Was zaskoczyło?
Myśleliśmy, że nasz start w Stanach z nowym projektem będzie miał zdecydowanie krótszy rozbieg. Ja na swojej dotychczasowej ścieżce współtworzyłam już amerykański startup, z którego potem zrobiliśmy exit, sprzedając go FedExowi z końcem 2020 roku. Dlatego wydawało nam się, że to będzie szybki skok.
Nie wiem, czy nas to zaskoczyło, bo słyszeliśmy o tym wielokrotnie, np. od naszych doradców i przyjaciół. Ale no… nie wierzyliśmy i doświadczyliśmy tego na własnej skórze.
Zbudowanie zaufania, relacji, brandu wymaga czasu, nawet gdy ma się już wcześniejsze doświadczenia na danym rynku. Zwłaszcza, że nasz biznes – tak jak w ogóle zawód HR-owca i cały obszar People & Culture – wymaga bardzo dużego zaufania.
Druga powtarzalna rzecz, którą zresztą widzę i u nas, i u naszych klientów – to to, że decyzję, z kim dokładnie i w jaki sposób będzie się robić ekspansję zagraniczną, trzeba podjąć dużo wcześniej, zanim się w ogóle zacznie rozkręcać biznes. Inaczej bowiem działamy, chcąc budować nowe departamenty zdalnie, a inaczej, jeśli planujemy się przenosić.
Na jakie pytania pomaga odpowiedzieć narzędzie Culturivy?
Zacznijmy w ogóle od zbudowania kultury organizacyjnej. Founder ma na pokładzie np. piętnaście czy dwadzieścia osób, zna wszystkich po imieniu, wie, że kultura firmy jest taka i taka. I co dalej? Albo decyduje się robić to sam/-a, albo musi znaleźć osobę, która pomoże tę kulturę rozprzestrzeniać, skalować bez jego obecności. Może też uczyć tego swoich managerów.
Którą drogę i kiedy wybrać? Culturivy odpowiada nie tylko na to pytanie, ale też na np. na to, co w obszarze HR-u w trakcie skalowania po kolei robić lub jakie procesy HR-owe powinny być wdrożone na poszczególnych etapach rozwoju firmy. Podpowiada oczywiście też, jak je budować, jakie elementy są konieczne np. w procesie performance review, salary review, budowaniu kultury feedbacku, wprowadzaniu 1on1 czy All Hands meetings w firmie. Takich procesów w obszarze Talent Acquisition i People & Culture opisaliśmy jak dotąd ponad 60.
A jeśli pojawi się pytanie lub potrzeba omówienia jakiegoś case’a bardziej szczegółowo, do dyspozycji foundera, managera i/lub HR-owca mamy naszego mentora, z którym można pracować albo długoterminowo, albo ad hoc, przy rozwiązywaniu konkretnych problemów. A jeśli i to nie wystarczy, i potrzebne będzie np. spotkanie, aby porozmawiać o ich doświadczeniach ze swoimi buddies albo peers z rynku, to Culturivy także przychodzi tu z pomocą.
Culturivy to narzędzie, które ma pomóc lepiej wykonać zadania HR w każdej firmie: małej i dużej, w różnorodnych branżach. Jak personalizujecie swój produkt?
Większość trudności w zarządzaniu zespołem to powtarzające się wzorce – founderzy i managerowie mogą się więc na nie przygotować.
Culturivy pomaga w tych przygotowaniach na trzy sposoby. Po pierwsze dajemy im software – odpowiednie narzędzia, procesy, miary, struktury, wzorce i dane. Po drugie oferujemy usługę konsultacji z ekspertem – możliwość omówienia swoich problemów z żywym człowiekiem, w różnych wariantach. Po trzecie dajemy naszym klientom platformę wymiany wiedzy – możliwość wymiany doświadczeń founderskich, HR-owych i managerskich z innymi founderamii managerami.
Culturivy opiera się więc na dwóch podstawowych elementach dobrego HR-u. Poprzez nasz software- na powtarzalności już zweryfikowanych i działających rozwiązań, a poprzez dostępne na naszej platformie konsultacje z ekspertami i community – na indywidualizacji problemów niepowtarzalnych.
Jakie macie plany na najbliższe 12 miesięcy, jak widzicie rozwój Culturivy i HR Hints w tym okresie?
Myślę, że sytuacja, w której się obecnie znajdujemy, jest komfortowa. Jako zespół bardzo wierzymy i chcemy nadal rozwijać HR Hints. Culturivy powstało z chęci i potrzeb rynku skalowania pomocy HR-owej, a nie z chęci zamiany serwisu HR Hints na produkt.
HR Hints zatem pozostaje na swojej ścieżce wspierania klientów z Europy i Stanów Zjednoczonych w subskrypcyjnym wsparciu HR-owym. Co do zmian, które przewidujemy, że zadzieją się w przeciągu najbliższych 12 miesięcy, to zakładam, że udział klientów europejskich w stosunku do amerykańskich ulegnie zamianie i będziemy pracować głównie z firmami ze Stanów Zjednoczonych. To wynika z tempa i dynamiki aktualnego rozwoju HR Hints na rynkach zagranicznych.
Jeżeli chodzi zaś o nasz najnowszy produkt, Culturivy, to do końca pierwszego kwartału 2023 będziemy już po głównej premierze, a w ciągu dwunastu miesięcy będą już funkcjonować wszystkie trzy części produktu: wiedzowo-merytoryczna, relacyjno-mentorska oraz społecznościowa.
Ostatni rok to trudny czas dla startupów na całym świecie, w wielu zespołach z pewnością zapanował niepokój o przyszłość. Jak mądrze komunikować te problemy?
Odpowiadając najkrócej, jak się da, komunikujmy problemy uczciwie. Jak to zrobić sprawnie i z wyczuciem? Zacznijmy od leadershipu. Najmocniejszą bronią przeciwko kryzysowi w każdym zespole jest zaufanie. Nie ma takich teamów, w których nie wymieniają się pracownicy, nie ma takich founderów, od których ludzie nie odchodzą. I nie zawsze są to odejścia planowane i takie, które łatwo przyjmujemy.
Jednak zupełnie nie o to chodzi, by umieć dobrze je pokazać, by coś ukryć albo nie dać po sobie poznać trudności, kryzysu czy problemów. Prowadzenie firmy to nie jest kręcenie teledysku do „Pokerface” Lady Gagi. Jeśli mieliśmy słaby kwartał, powiedzmy o tym zespołowi, ale przede wszystkim pokażmy, co zrobimy, żeby to poprawić, co mamy w planach, na co liczymy. Jeśli boimy się, że kryzys nas dotknie, powiedzmy, co zamierzamy zrobić, aby tak nie było – czy zamierzamy zdywersyfikować portfolio klientów, spróbować nowej usługi czy może nowego segmentu.
To nie tylko dobry sposób, aby podbudować morale w zespole, ale również okazja, aby rozliczyć samego siebie jako lidera/liderkę i odpowiedzieć sobie na pytanie: Co naprawdę robimy, by osiągnąć strategiczny cel? Czy robimy wystarczająco dużo i w odpowiednim do tego skupieniu?
