W oparciu o zebrane podczas wywiadów opinie od młodych przedsiębiorców udało się znaleźć odpowiedź na kluczowe pytania: Jakie są możliwe przyczyny upadku startupów? Jakie wnioski i dobre praktyki mogą być pomocne dla uniknięcia porażki i odniesienia finalnego sukcesu? Odpowiedzi na te pytania udziela Dr Włodzimierz Świątek, ekspert i wykładowca na kierunku Zarządzanie i Przywództwo na Uniwersytecie SWPS oraz mentor w międzynarodowym programie dla młodych przedsiębiorców.
Kluczowe przyczyny upadku startupów
Według opinii młodych przedsiębiorców, którzy zrealizowali wiele projektów typu startup (udanych i nieudanych) i finalnie odnieśli sukces, można wskazać wiele różnych przyczyn porażki w startupie. Anna Frankowska, współzałożycielka Nightset i Distributed Academy, twierdzi, że „Budując produkt, trzeba słuchać użytkowników. Wiele startupów upada, ponieważ tworzą wyłącznie według własnej wizji, nie testują, nie zbierają feedbacków” (Forbes Women, luty 2020). Oznacza to, że kurczowe trzymanie się tylko swojej własnej wizji, brak otwartości na inne opcje, może prowadzić do porażki.
Opinię tę potwierdza jeden z młodych przedsiębiorców, który udzielił mi wywiadu: – Gdy tworzyłem swój pierwszy startup dla sektora fintech, to wówczas wydawało mi się, że tylko mój autorski pomysł ma szansę na realizację. Ale szybko okazało się, że jest to pomysł nie możliwy do wdrożenia, bo nie rozwiązuje w pełni problemu nad którym pracowałem z moim zespołem. Przełom nastąpił wtedy, gdy jedna z osób podczas „burzy mózgów” zaproponowała lepszy pomysł. Po zastanowieniu się i dyskusji pomysł mojej koleżanki zaakceptowaliśmy jako finalne rozwiązanie.
Inną możliwą przyczyną upadku startupu może być brak testowania produktu. Doświadczenie pokazuje, że wielu przedsiębiorców w ogóle nie testuje prototypu/produktu, wychodząc z założenia, że jest to niepotrzebna strata czasu. Skutek takiego lekkomyślnego podejścia jest zwykle taki, że produkty które nie przeszły testów, posiadają zbyt wiele wad i nie nadają się do użytku.
Dobrym przykładem potwierdzającym to zjawisko, jest wypowiedź jednej z młodych menedżerek, która kierowała zespołem pracującym nad modelami robotów dla sektora edukacji szkolnej: – Gdy zajęcia z podstaw robotyki pojawiły się w programach szkolnych, otrzymaliśmy mnóstwo zleceń z całej Polski. I wtedy w moim zespole rozpoczął się istny horror! Wszystkim się wydawało, że dostaliśmy niepowtarzalną szansę na szybkie wzbogacenie się. Presja i tempo pracy były tak ogromne, że pracowaliśmy po 18 godzin na dobę, aby wyprodukować jak najwięcej szkolnych robotów. To była masówka bez żadnego testowania. Finał był taki, że te plastikowe roboty szybko się psuły i nie nadawały się do użytku podczas szkolnych zajęć. Nie były także dostosowane do poszczególnych grup wiekowych uczniów. Otrzymaliśmy mnóstwo reklamacji, a wiele szkół wycofało zamówienia. Po niespełna dwóch latach nasz startup upadł i okazał się biznesową porażką.
Wielu innych moich rozmówców potwierdziło fakt, że brak testowania produktu i nie zbieranie feedbacków od użytkowników, to jedna z najczęściej występujących przyczyn upadku startupów. Analizy pokazały, że u podstaw tego typu porażki leży przekonanie: „ja wiem lepiej, więc po co mi testy i feedback od użytkowników”. Wniosek z powyższych przykładów – jak zauważa Anna Frankowska – nasuwa się sam: – Po roku czy dwóch młodzi przedsiębiorcy wypuszczają na rynek produkt i okazuje się, że to nie jest to, czego chce rynek. Za wolno weryfikują potrzeby użytkowników. Ten błąd popełnia wielu młodych przedsiębiorców.
Opinię tę potwierdza wielu innych przedsiębiorców, którzy jako jedną z przyczyn porażki podają nie trafiony pomysł. Ich zdaniem, aby uniknąć niepotrzebnej porażki należy mieć pewność, że pomysł na startup ma potwierdzony w badaniach związek z realnymi potrzebami użytkowników na rynku.
Inne możliwe przyczyny upadku startupów
W wielu zespołach startupowych można zauważyć charakterystyczne zjawisko tzw. hurra optymizmu, które pojawia się zwykle w początkowym etapie pracy nad projektem. Ale gdy pojawiają się trudności, to ten hurra optymizm znika, a motywacja do dalszej pracy spada.
Zjawisko to potwierdza wypowiedź młodego przedsiębiorcy, który realizował startup dla sektora nowych technologii kosmicznych: – W moim zespole ten hurra optymizm już na samym początku udzielił się wszystkim. Zachowywaliśmy się tak, jakbyśmy byli zainfekowani wirusem nadmiernego optymizmu, poczuciem wszechmocy i zachłystywaniem się sukcesem, którego jeszcze nie było. W miarę upływu czasu pojawiły się poważne problemy techniczne i technologiczne, których nie byliśmy w stanie sami rozwiązać. I gdy doszliśmy do ściany, to zauważyłem, że ten optymizm zniknął a motywacja do dalszej pracy spadła na poziom zerowy. Co więcej, zabrakło nam wytrwałości w drążeniu tematu. I tu pojawił się kryzys w zespole.
Wniosek z tego doświadczenia jest następujący: Nierealistyczny optymizm oraz nadmierne skupianie się na tym, co najłatwiejsze i zostawianie tego, co najtrudniejsze na bliżej nieokreśloną przyszłość, może być przyczyną porażki zespołu projektowego. A zatem, menedżerowie kierujący projektem powinni szybko reagować, gdy w zespole pojawi się wspomniany wcześniej hurra optymizm. Co więcej, powinni skupić uwagę specjalistów na rozwiązaniu najpierw tych najtrudniejszych problemów, które są kluczowe dla realizowanego projektu.
Wśród innych możliwych przyczyn porażki przedsiębiorcy wymieniają także: brak umiejętności pracy w zespole oraz problemy w komunikacji interpersonalnej. Doświadczenie i badania pokazują, że jest to problem wielu młodych przedsiębiorców, realizujących projekty typu startup. U podstaw tego problemu tkwi nadmierny i patologiczny indywidualizm oraz skłonność do nieustającej rywalizacji wszystkich ze wszystkimi. Są to czynniki zabijające efektywną pracę zespołową. Tego rodzaju tendencje manifestują się często w formie następujących przekonań: „Tylko mój pomysł jest najlepszy!”, „Ja wiem lepiej, słuchajcie mnie!”, „Jeszcze wam udowodnię, że miałem rację!”. Zdarza się, że tego rodzaju przekonania udzielają się całemu zespołowi, który nie wiadomo dlaczego ma dosyć silne poczucie nieomylności i doskonałości.
Lider jednego z zespołów tak oto skomentował to zjawisko: – Zrealizowaliśmy pierwszy projekt i odnieśliśmy sukces. Ale potem, gdy pracowaliśmy nad kolejnym produktem, wcześniejszy sukces uderzył nam do głowy. Zamiast współpracy w zespole pojawiła się wyniszczająca rywalizacja. Nieustająca walka kilku indywidualistów rozwaliła nasz zespół. I niestety polegliśmy, a projekt nie został zrealizowany.
Problemy w komunikacji interpersonalnej w zespole, to kolejna możliwa przyczyna upadku startupu. Aby komunikacja była efektywna muszą być spełnione następujące warunki: ludzie powinni słuchać siebie nawzajem, informacje powinny być przekazywane w sposób klarowny i zrozumiały, blokady komunikacyjne muszą zostać szybko zidentyfikowane i wyeliminowane. Proces komunikacji powinien przebiegać według klucza: usłyszałem, zrozumiałem, sprawdziłem, zaakceptowałem.
W jednym z zespołów startupowych z branży IT, realizowany projekt informatyczny, zakończył się całkowitą klęską, bo zawiodła komunikacja w zespole na każdym etapie pracy nad tym projektem. Finał był taki, że klient otrzymał nie ten produkt, który zamówił. Wniosek z tego typu doświadczeń jest następujący: nad współpracą zespołową i komunikacją interpersonalną należy nieustająco pracować. Są to umiejętności nabyte, które możemy rozwijać i doskonalić. Natomiast przyjmowanie postawy: „My już wszystko wiemy i nie musimy się edukować i rozwijać” może być oznaką narcystycznego samozadowolenia, które prowadzi często do porażki.
Sama kreatywność nie wystarczy
Jak zauważył prof. Theodore Levitt z Harvard Business School, aby stworzyć coś innowacyjnego potrzebujemy trzech kluczowych elementów: kreatywności (umiejętności generowania twórczych pomysłów), implementacji (wiedzy i narzędzi pomagających wdrożyć innowacyjne rozwiązanie) oraz gotowości do podjęcia ryzyka. Połączenie tych trzech elementów daje nadzieję, że możemy odnieść sukces w formie stworzenia i wprowadzenia na rynek nowego produktu.
Doświadczenia młodych przedsiębiorców pokazują, że w pracy nad projektami typu startup, te trzy elementy są niezbędne. W wymiarze psychologicznym najtrudniejsze – choć konieczne – jest podejmowanie ryzyka. Chodzi tu o wyjście poza strefę komfortu i wkroczenie w obszar nowych wyzwań i dalszego rozwoju.
Anna Frankowska (zaliczona w 2019 roku do grona Women as Future Leaders), tak oto skomentowała swoje sukcesy: – Jeśli chcesz odnieść sukces, musisz być gotowy na przekraczanie granic. Musisz zawsze pamiętać, że prowadzisz i rozwijasz biznes, a żeby zdobyć kontrakty czy użytkowników, trzeba się przełamać i otworzyć.
Wypowiedź ta potwierdza fakt, że aby w dzisiejszym świecie startupów odnieść sukces, trzeba wyjść poza granice kultury zachowawczej i wkroczyć odważnie do strefy kultury transgresyjnej (otwartej na nieustające zmiany i przekraczanie granic). Inni młodzi przedsiębiorcy z którymi rozmawiałem dodają, że w rozwijaniu innowacyjności mogą pomóc warsztaty z zakresu metody Design Thinking. Co więcej, wskazują oni, że w zespole projektowym realizującym startup, powinna znaleźć się co najmniej jedna osoba posiadająca cechy tzw. Challengera (to określenie charakterystyczne dla osób twórczych i gotowych do podejmowania nowych wyzwań).
Zdaniem badanych respondentów także zbyt niski poziom innowacyjności w kulturze danego kraju, może być jedną z przyczyn braku przełomowych startupów. Przykładowo, Polska w rankingu Global Innovation Index tkwi od lat mniej więcej w tym samym miejscu – czyli zajmuje 26 miejsce w Europie i 39 na świecie. Ten słaby wynik może być związany z tym, że Polska należy do kultury zachowawczej, która zniechęca młodych przedsiębiorców do podejmowania wyzwań, wychodzenia ze strefy komfortu oraz przekraczania granic.
Ewidentnym dowodem na to, że istnieje silna tendencja do podtrzymywania i wzmacniania kultury zachowawczej jest fakt, że na dużych imprezach międzynarodowych (m.in. targi międzynarodowe, EXPO, kongresy gospodarcze) Polska jako kraj promuje się przede wszystkim poprzez folklor, produkty rolnicze, żywność, polską wódkę, a nie pokazuje niestety młodych innowatorów, którzy odnieśli sukcesy w skali międzynarodowej.
Efektem tej mocno przestarzałej strategii promocyjnej jest to, że Polska nie jest kojarzona za granicą jako kraj innowacyjny. Potwierdza to wypowiedź jednego z młodych przedsiębiorców: – Gdy kilka lat temu uczestniczyłem w forum młodych przedsiębiorców, to moi rówieśnicy z innych krajów widząc mój polski identyfikator, komentowali to mniej więcej tak: „macie w Polsce dobre jedzenie i tanią wódkę – gratuluję!”.
Powstaje więc kluczowe pytanie: co powinno się wydarzyć, aby Polska była kojarzona na świecie jako kraj innowacyjny?
Startup to maraton, który biega się sprintem
Młodzi przedsiębiorcy potwierdzają, że dopiero któryś z kolejnych projektów biznesowych kończy się sukcesem, choć zdarza się że już ten pierwszy projekt będzie sukcesem. W świecie dynamicznie rozwijających się startupów sukces jest wynikiem wielu różnych czynników: posiadanych umiejętności, efektywnie współpracującego zespołu, otwartości na nowe doświadczenia, gotowości do podejmowania nowych wyzwań, skutecznego pozyskiwania inwestorów, ale także miejsca i czasu.
Czas jest najbardziej wartościowym aktywem. Cenniejszym nawet niż pieniądze, bo szybko płynie, a konkurencja nie śpi, budżet topnieje, a preferencje klientów się zmieniają. Efektywne zarządzanie sobą w czasie, odpowiedzialność i pilnowanie terminów, to rzecz święta. Nabycie takich umiejętności jest kluczowe, bo – jak twierdzi Anna Frankowska – Tu się liczy każda sekunda. Startup to jest maraton, który biega się sprintem.
Aby ukończyć ten maraton potrzebna jest także wytrwałość i determinacja w dążeniu do celu. Nie jest tajemnicą, że praca w projekcie startupowym trwa zwykle 24 godziny na dobę przez każde siedem dni tygodnia. Jak twierdzi jeden z przedsiębiorców, który już raz doświadczył upadku swojego startupu: – Ta nieustająca i wyczerpująca praca w startupie, to bardzo obciążająca psychikę harówka, która niejednokrotnie kończy się wypaleniem psychicznym jednostek i całego zespołu. Następuje zbyt szybka utrata energii, słabnie zapał do pracy, stres staje się coraz silniejszy a frustracja z powodu braku sukcesu zamienia się czasem w agresję, która rozwala zespół. I to jest najczęściej zwiastun kryzysu w zespole projektowym.
Pomoc mentorów jest niezbędna
Młodzi przedsiębiorcy, posiadający już spore doświadczenie w tworzeniu startupów, zwracają uwagę na ważny fakt: w efektywnym budowaniu firm niezbędne są porady mentorów i doradców, doświadczonych przedsiębiorców i inwestorów. To ci właśnie ludzie posiadają odpowiednie kompetencje i wiedzą, co i kiedy podpowiedzieć, jak ominąć przeszkody i uniknąć błędów, w jakim kierunku się rozwijać i jak budować sieć kontaktów biznesowych.
W najbardziej prężnych na świecie środowiskach startupów (m.in. w Londynie, Tel Avivie, Berlinie, Seulu, Tokio, amerykańskiej Dolinie Krzemowej), takich mentorów jest dużo więcej niż w Polsce. Większy i bogatszy jest także rynek inwestorów gotowych finansować dobrze zapowiadające się startupy. Łatwiejszy jest także dostęp do tzw. smart money, czyli inwestorów, którzy nie tylko oczekują zysku z inwestycji, ale są też gotowi udzielić merytorycznego wsparcia, a nawet włączyć się do pracy nad startupami.
–
Autor: Dr Włodzimierz Świątek – psycholog biznesu, trener i coach, wykładowca i ekspert na kierunku Zarządzanie i Przywództwo na Uniwersytecie SWPS. Jest także mentorem w międzynarodowym programie edukacyjnym dla młodych przedsiębiorców i innowatorów realizujących projekty typu startup. W ramach projektu rozwojowo-badawczego Leadership LAB, afiliowanego przy Katedrze Zarządzania Uniwersytetu SWPS, prowadzi warsztaty i sesje mentoringowe dla studentów zainteresowanych rozwijaniem swojego potencjału twórczego i przywódczego. Jest autorem dwóch książek: „Przywództwo w działaniu” i „Maski przywództwa” oraz wielu artykułów z zakresu zarządzania i przywództwa. W ramach cyklu „Spread the Wings and Fly” prowadzi warsztaty mające na celu rozwijanie kreatywności i innowacyjności. Jest współtwórcą grupy eksperckiej Leadership for Future Think Tank. Od wielu lat prowadzi zajęcia w programach MBA w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej.
