Czy founder to zawód wysokiego ryzyka? A może wręcz przeciwnie – ktoś, kto żyje z cudzej inwestycji, ma mniej powodów do stresu niż osoba na etacie?
To bez wątpienia droga wysokiego ryzyka – pod warunkiem, że mówimy o founderze, który buduje startup z ambicjami międzynarodowymi i realną chęcią zdominowania rynku. Inaczej jest z tzw. biznesami lifestyle’owymi – one nie podlegają tym samym regułom, więc ich nie bierzemy pod uwagę.
Jeśli chodzi o prawdziwe spółki technologiczne z ambicjami, to ta ścieżka zawsze jest trudna i wymagająca. Nawet startupy, które dziś uznajemy za sukcesy, wielokrotnie stawały przed groźbą utraty płynności czy innych kryzysów. To po prostu wpisane w DNA takiego przedsięwzięcia, wprowadzanie nowości na rynek i skalowanie to wejście w mgłę, o wielu rzeczach nawet nie wiemy, że na nas czyhają. „Niespodzianki” pojawiają się wszędzie – w odbiorze produktu, zespole, w finansach, w relacjach z klientami. Trzeba iterować i szybko reagować na zaistniałe trudności, na ogół działając w ramach ograniczonych zasobów..
Z perspektywy inwestora – czy współpraca z founderem niesie ze sobą większe zagrożenia?
Oczywiście, ale te ryzyka nie mogą przesłaniać szans. Inwestujemy dlatego, że widzimy ogromny potencjał, zwłaszcza w technologiach. Dzisiaj dobrze zaprojektowany produkt może być używany przez klientów na całym świecie. To jest unikalne.
Z drugiej strony – nie ukrywamy, że czynniki osobowe są dla nas absolutnie kluczowe. To właśnie zespół i jego cechy są pierwszą częścią naszego „scorecard-u”, czyli narzędzia oceny spółki. Foundera trzeba ocenić bardzo wnikliwie, bo to w niego – a nie tylko w produkt – inwestujemy.
W procesie inwestycyjnym analizuje się twarde dane. A co z miękkimi aspektami, np. trudnym charakterem foundera?
Miękkie czynniki są niezwykle istotne. Startup to nie jest duża, stabilna organizacja, która poradzi sobie bez lidera. To właśnie lider jest motorem. Dlatego dla nas kluczowe jest, żeby jego motywacja była pełna, niezachwiana, gotowa na wieloletnią walkę.
W tej grze trzeba być gotowym do pracy nie do 17:00, ale znacznie dłużej. Trzeba też podejmować trudne decyzje – raz dot. podtrzymania tempa finansowania wzrostu pomimo kończącej się gotówki przed kolejną rundą, rozstania z członkami zespołu, pivoty, zmiany strategii. Pojawiające się wyzwania wymagają kreatywnych rozwiązań, takiej codziennej innowacyjności. Nowa wielka szansa może się pojawić w momencie już dużego obciążenia praca/projaktami. Musimy mieć pewność, że founder jest na to gotowy – mentalnie i emocjonalnie.
Czy ryzyko wypalenia zawodowego foundera jest czymś, co realnie uwzględniacie w analizach?
Tak, zdecydowanie. Dlatego preferujemy startupy, gdzie jest więcej niż jeden founder. Współzałożyciele mogą się wspierać – wymieniać energią, pomysłami, emocjonalnym wsparciem. To bardzo ważne.
Czytaj także: Wziąć młodego rowerzystę na hol? 2Riders ma patent na bezpieczną jazdę z dzieckiem
Oceniamy determinację, gotowość do poświęceń, życiową energię – i to nie jest metafora. To naprawdę wpływa na naszą decyzję inwestycyjną. Przez długi czas najpewniej będzie ciężko i founder musi mieć paliwo, żeby przez to przejść.
Jak rozwijać intuicję do oceny founderów i projektów? Można się tego nauczyć?
To kwestia doświadczenia i systematycznej obserwacji. Patrzę nie tylko na historie sukcesów, ale też na przypadki bliskie sukcesu, które się nie udały. To są bardzo cenne lekcje.
Analizuję ścieżki zawodowe, wcześniejsze projekty, nawet jeśli to nie były startupy. Jeśli ktoś dokonywał trudnych rzeczy – to już jest ważna przesłanka. Do tego dochodzi życiowa energia i ta subiektywna ocena determinacji. Staram się poznawać ludzi jak najgłębiej – nie tylko czytając biografie, ale rozmawiając z nimi, oglądając ich wystąpienia, wywiady.
Słuchaj także: Michał Olszewski i Radosław Czyrko: Dlaczego warto inwestować w startupy we wczesnym rozwoju? (podcast)
I tak, MamStartup też jest jednym z moich źródeł informacji – czytam uważnie Wasz serwis.
A czy zdarzają się przeszacowania nie tylko technologii – jak w przypadku blockchaina – ale też samych founderów?
Oczywiście. Kilka razy już takie sytuacje miały miejsce, choć nie chcę wskazywać konkretnych przypadków. Ale mogę powiedzieć, jakie sygnały zapalają nam czerwoną lampkę.
Na przykład: rozmowa o wynagrodzeniu. Gdy founder z sukcesami domaga się wynagrodzenia znacząco przekraczającego rynkowy standard, a uzasadnia to kosztownym hobby – to dla nas nie tylko skraca runway, ale też pokazuje brak pełnego zaangażowania.
Czytaj także: Globalny rynek VC rodzi się na naszych oczach – Artur Banach, Michał Olszewski i Przemek Jurgiel-Żyła (Movens Capital)
Inny przykład to brak koncentracji – kiedy founder prowadzi kilka projektów równolegle. Albo: zbyt niskie zaangażowanie kapitałowe w stosunku do jego możliwości majątkowych. Nie chodzi o to, by wszystko inwestować, ale ta kwota musi potwierdzać powagę intencji.
Sygnałem może być też tempo rozmowy – ci najlepsi founderzy są przygotowani, odpowiadają precyzyjnie, wiedzą, czego można się spodziewać. To też świadczy o gotowości do pracy na najwyższym poziomie. Bo jeśli nie przygotowali się na rozmowę z funduszem, to czy przygotują się na trudne decyzje w spółce?
No i na końcu – „poznasz człowieka po czynach jego” – o sprawczości w dużym stopniu świadczy to ile/co zespół zbudował przed rundą.
