– Ścieżka, którą poszliśmy zaprowadziła nas tu gdzie jesteśmy teraz. Zakręty są jej częścią, dzięki nim możemy się rozwijać. W przyszłości na pewno chcemy pokonywać je szybciej i jeszcze większy nacisk kłaść na szybką weryfikację wprowadzanych rozwiązań – komentuje Zbigniew Wantuła, CEO Grenade Hub.
W listopadzie 2019 roku Grenade Hub oficjalnie wyszło z wersji beta. Od tego momentu firma zdobyła ponad tysiąc użytkowników aktywnie korzystających z platformy, w tym liczną grupę software house’ów z Polski (Test Army, Future Mind, Monterail, czy Fast White Cat), ale też z innych krajów (Tajlandia, Australia, Indie).
Zbigniew Wantuła (CEO), Jędrzej Anisiewicz (CTO) i Arkadiusz Terpiłowski (Head of Growth) przeszli krętą drogę pełną pivotów, by w końcu wyjść na prostą i osiągnąć sukces. O samym produkcie i wyzwaniach, z jakimi musieli mierzyć się jego założyciele, rozmawiamy ze Zbyszkiem Wantułą.
Czym zajmowaliście się zanim powstało Grenade Hub?
Zbigniew Wantuła: Jesteśmy absolwentami Politechniki Wrocławskiej i każdy z nas ma za sobą historię tworzenia firm usługowych lub produktowych (B2B i B2C).
Ja byłem współzałożycielem, a do 2014 roku również wiceprezesem zarządu Aduma S.A., spółki technologicznej notowanej na NewConnect, specjalizującej się w realizacji interaktywnych systemów opartych o Naturalny Interfejs Użytkownika (spółka otrzymała wyróżnienie m.in. w konkursie Orły Innowacji).
Arek był założycielem startupu Erly, pierwszej w Europie wypożyczalni powerbanków na godziny (cały hardware i software spółka tworzyła wewnętrznie), która współpracowała z takimi markami, jak: Red Bull, Orange, PGNiG, SAR, czy Pyrkon i zdobywała nagrody w wielu konkursach i programach akceleracyjnych, w tym: MIT Enterprise Forum CEE, czy Krajowa Liga Innowacji. Wcześniej wprowadził na polski rynek IGN.com, największy portal newsowy dot. świata gier, który w ciągu roku od rozpoczęcia działalności znalazł się w pierwszej piątce największych portali gamingowych w Polsce.
Jędrzej był współzałożycielem i CTO Aduma, w ramach której realizował projekty dla takich firm jak Nokia Siemens Networks, IBM, HP oraz Google. Kierując działem badań i rozwoju nadzorował powstanie wielu innowacyjnych produktów, takich jak podłoga interaktywna, kinetyczna wiata przystankowa, czy system multimedialnych prezentacji. Z tych rozwiązań korzystały takie firmy jak NEC czy Samsung.
Czym dokładnie jest Grenade Hub?
Nasz produkt umożliwia prognozowanie i śledzenie dostępności i poziomu wykorzystania pracowników w poszczególnych projektach, a także planowanie i śledzenie marżowości projektów. Daje to zarządzającym i menedżerom dokładną wiedzę o ławeczce (czyli osobach nie mających zaplanowanych żadnych zadań) i pozwala prognozować zyskowność i postęp realizacji projektów. Dzięki temu np. software house’y mogą podejmować decyzje związane z alokacją ludzi w już trwających lub dopiero planowanych projektach biorąc pod uwagę nie tylko dostępność konkretnych specjalistów, ale również ich koszty, a na koniec zweryfikować realizację założonych planów dzięki funkcjonalności logowania czasu pracy i budżetowania projektów. System uwzględnia przy tym takie kwestie jak święta publiczne, urlopy czy różnego rodzaju koszty dodatkowe, co pozwala na obliczenie marży 1-go, 2-go oraz 3-go stopnia.
Oferujemy więc możliwość spojrzenia na to co dzieje się w firmie z lotu ptaka. Zastępujemy masę arkuszy excelowych i dajemy możliwość korzystania z jednego, wielofunkcyjnego narzędzia zamiast kilku małych, obniżając koszty. Wiemy, że wiele software house’ów korzysta już z różnych narzędzi, dlatego integrujemy się natywnie z najpopularniejszymi systemami na rynku jak Jira, Calamari, czy systemami do śledzenia czasu pracy (np. Harvest)
Zanim powstało Grenade Hub mieliście 3 pivoty, opowiedzcie proszę o drodze, jaką przeszliście.
Na początku chcieliśmy stworzyć company buildera, czyli firmę, która będzie budować firmy. Przygotowując się do wejścia na rynek opracowaliśmy własny proces tworzenia startupu: od identyfikacji problemów, przez szukanie rozwiązania, proof of concept, aż do uruchomienia działalności. Pomysł na pierwszy projekt pojawił się niespodziewanie, gdy zadzwonił do nas wcześniejszy klient z pytaniem, czy nie bylibyśmy w stanie „wypożyczyć” trzech deweloperów. Nie zatrudnialiśmy wówczas programistów, ale wystarczył jeden telefon do znajomej firmy, która miała akurat wolnych współpracowników. Udało nam się doprowadzić do „wymiany” i uznaliśmy, że jest to fajny pomysł na biznes.
Postanowiliśmy pośredniczyć w wymianie deweloperów pomiędzy firmami IT. W niecałe 10 miesięcy osiągnęliśmy w tym modelu ponad 1 mln zł przychodu na satysfakcjonującej marży. Zbudowaliśmy też sieć ponad tysiąca software house’ów, które były chętne do „wypożyczania” swoich specjalistów z „ławeczki”. Mieliśmy jednak kłopot ze skalowalnością tego rozwiązania. Przeprojektowaliśmy je zatem w system, który łączył ze sobą firmy poszukujące programistów do pojawiających się projektów z firmami, które takich programistów zatrudniają i są w stanie ich udostępnić.
Tak powstał „ławeczkowy” marketplace, gdzie w ramach abonamentu firmy z założenia miały wymieniać się informacjami o dostępności specjalistów. Udało nam się znaleźć zainteresowanego inwestora. Zanim jednak poszliśmy z projektem dalej zorientowaliśmy się, że ten model ma jedną wadę: software house’y najchętniej „wymieniają się” ławeczką z firmami do których mają zaufanie i nie potrzebują do tego pośredników.
Dostrzegliśmy jednak inny problem z którym borykały się software house’y i na który nie było dobrego rozwiązania: gdy zaczynają rosnąć, potrzebują szerszego spojrzenia na firmę aby lepiej planować projekty, zarządzać obłożeniem pracowników oraz przewidywać przyszłe przychody i koszty. Mniejszych firm nie stać na wdrażanie skomplikowanych i drogich rozwiązań, korzystają więc z arkuszy kalkulacyjnych albo łączą wiele mniejszych narzędzi w których ciężko jest odwzorować w pełni model biznesowy danej firmy. Czasami też decydują się na tworzenie softu na wewnętrzne potrzeby. W odpowiedzi na te potrzeby powstał produkt, który rozwijamy do tej pory.
Były momenty zwątpienia, kiedy chcieliście rzucić to i np. wrócić na etat?
Takie momenty towarzyszą człowiekowi zawsze gdy okazuje się, że coś nie działa tak jak to sobie założyliśmy. Prowadzenie startupu do momentu znalezienia powtarzalnego modelu biznesowego to momentami emocjonalny rollercoaster. Zdarzało się, że po kilku takich wzlotach i upadkach zaczynaliśmy się zastanawiać, czy to jest najlepsza droga. W takich momentach bardzo pomocny okazywał się proces, który wcześniej sobie opracowaliśmy. Wracając do niego przypominaliśmy sobie, że szukanie powtarzalnego modelu biznesowego właśnie na tym polega. Wiedzieliśmy, że musimy zachować obiektywność patrząc na nasze własne pomysły i rozwiązania oraz że musimy szybko weryfikować nasze założenia z klientami, a jeśli coś nie działa – zmieniać.
Teraz mamy również komfort wsparcia ze strony naszych nowych inwestorów, Tar Heel Capital Pathfinder i Venture Inc. Są to doświadczone fundusze, które mają ogromne doświadczenie w budowaniu biznesów i wiemy, że w razie potrzeby możemy liczyć na ich know-how oraz sieć kontaktów. Rosnące grono klientów potwierdza natomiast, że produkt znajduje realne zapotrzebowanie na rynku.
W poprzednich modelach biznesowych wygenerowaliście ponad 1 mln zł przychodów w zaledwie kilka miesięcy, ale pomimo tego zrezygnowaliście z modelu, bo był nieskalowalny. Co nie zadziałało?
Ten milion zarobiliśmy testując model pośrednictwa. Na początku działaliśmy jak firma usługowa. Rozmawialiśmy z klientem, dowiadywaliśmy się kogo potrzebuje, a następnie szukaliśmy firm, które mogą mieć takich pracowników, rozmawialiśmy z ich właścicielami i weryfikowaliśmy kandydatów. Takie indywidualne podejście sprawiało, że proponowani przez nas kandydaci byli idealnie dopasowani do profilu osób poszukiwanych przez klientów – dzięki temu bardzo szybko udało nam się znaleźć projekty dla kilkudziesięciu programistów, co przełożyło się na wspomniane przychody.
Od samego początku zależało nam jednak na tym, żeby stworzyć firmę produktową, a nie usługową. Model usługowy miał być tylko pierwszym etapem podczas którego chcieliśmy zweryfikować proces, aby następnie go zautomatyzować. Wtedy właśnie natrafiliśmy na trudności, których nie byliśmy w stanie przeskoczyć: okazało się, że dla naszych klientów największą wartość ma właśnie indywidualne podejście, kontakt osobisty, mocno zindywidualizowane umowy itd. Wyzwaniem okazało się również pozyskiwanie informacji na temat kandydatów i konieczność ich weryfikacji. Innymi słowy okazało się, że ciężko będzie ten model zautomatyzować.
Co było najtrudniejsze w stworzeniu obecnego modelu?
Umiejętne słuchanie potrzeb wczesnych użytkowników i przekładanie tego na konkretne funkcjonalności. Dużo się o tym mówi w startupowym świecie, ale to nie znaczy, że każdy to robi, ani że jest to łatwe zadanie. Tworząc Grenade Hub mocno na to postawiliśmy, dlatego produkt jest tak dobrze dostosowany do potrzeb firm IT i zachodzących w nich procesów. To z kolei przekłada się na szybkość i brak barier utrudniających wdrożenie. Przykładowo na wrzucenie danych do systemu, przeszkolenie kadry menedżerskiej i rozpoczęcie korzystania z narzędzia potrzebne jest raptem od kilku do kilkunastu dni, w zależności od wielkości firmy. To przekonuje wielu klientów.
Na jakim etapie jest Wasz produkt?
W listopadzie 2019 roku oficjalnie wyszliśmy z wersji beta. Od tego momentu przybyło nam ponad tysiąc użytkowników aktywnie korzystających z platformy, w tym liczna grupa software house’ów z Polski (Test Army, Future Mind, Monterail, czy Fast White Cat), ale też z innych krajów (Tajlandia, Australia, Indie).
Na aktualnym etapie rozwoju nadal przykładamy ogromną uwagę do feedbacku zarówno od obecnych, jak i potencjalnych klientów. Dzięki temu platforma składa się w 90% z funkcjonalności odpowiadających bezpośrednio na prośby użytkowników. Niektóre nowe funkcjonalności powstają dosłownie z dnia na dzień – czasami nie nadążamy z ich opisywaniem na potrzeby bazy wiedzy, którą udostępniamy klientom.
Właśnie pozyskaliśmy finansowanie od dwóch świetnych funduszy venture capital, które zainwestowały lub zbudowały już niejednego SaaS-a: Venture Inc oraz Tar Heel Capital Pathfinder. Zarządzający zaufali nam oraz naszej wizji i chcą pomóc w skalowaniu produktu na rynkach zagranicznych.
Mamy więc produkt i kanały dzięki którym nabieramy trakcji i wciąż eksplorujemy nowe. Wydarzenia ostatnich kilkunastu miesięcy sprawiły, że nabraliśmy tempa: firmy zaczęły szukać narzędzi ułatwiających planowanie i śledzenie rentowności projektów i pracowników w trudnych do przewidzenia czasach. Podsumowując, teraz jest odpowiedni czas na skalowanie się.
Skąd wzięliście finansowanie?
Na początku finansowaliśmy się sami: włożyliśmy w to swoje oszczędności i zarabialiśmy na pośrednictwie. Po pierwsze pieniądze do aniołów biznesu poszliśmy, gdy widzieliśmy, że obecny model ma faktycznie szanse zadziałać. Dzięki pozyskanym środkom udało się stworzyć pierwszą wersję produktu i pozyskać pierwszych kilkunastu klientów.
W czerwcu zainwestowały w nas wspomniane wcześniej fundusze VC, które mimo trudniejszej sytuacji gospodarczej w kraju uznały, że mamy produkt, który się obroni.
Macie za sobą niełatwą drogę z wieloma niespodziewanymi zakrętami. Z perspektywy czasu, co zrobilibyście inaczej?
Ścieżka, którą poszliśmy zaprowadziła nas tu gdzie jesteśmy teraz. Zakręty są jej częścią, dzięki nim możemy się rozwijać. W przyszłości na pewno chcemy pokonywać je szybciej i jeszcze większy nacisk kłaść na szybką weryfikację wprowadzanych rozwiązań.
Jakie są Wasze dalsze plany?
Stoimy właśnie przed wyzwaniem rozwinięcia skrzydeł na rynkach zagranicznych, gdzie konkurencja jest spora. Pokazaliśmy już, że produkt jest doceniany przez duże zagraniczne firmy, które dzięki Grenade Hub oszczędzają masę czasu i kosztów związanych z analizą dostępności swoich pracowników, a także unikają błędów finansowych dzięki raportom z projektów. Cieszy nas, gdy słyszymy od nich porównania do najlepszych produktów w branży i często w tych porównaniach wygrywamy: zawdzięczamy to świetnemu dostosowaniu do branży IT, unikalnym funkcjonalnościom i jakościowej obsłudze klienta. To jednak dopiero początek naszej drogi do podboju rynków globalnych.
