Zdrowy model współpracy ze startupem jest wówczas, gdy korporacja płaci za wykonaną pracę – Hubert Guzera (Placeme)

Udostępnij:
– W relacji patronackiej jest coś nienaturalnego, niezdrowego i na dłuższą metę szkodzi rozwojowi startupu. Jesteśmy po to, by korporacja mogła – nie angażując całej swojej machiny – w szybki, niemal desantowy sposób testować, sprawdzać i finalnie wdrażać innowacje. I to ma swoją rynkową wartość – mówi Hubert Guzera, CEO Placeme.

Artykuł, który czytasz, po raz pierwszy pojawił się w raporcie „Startup the Bank” opracowanym przez PKO Bank Polski. „Startup the Bank” to najnowszy raport o startupach, których rozwiązania zmieniają polską bankowość. Raport dostępny jest za darmo pod adresem: www.startupthebank.com.

Czy w erze cyfrowej da się zarabiać na pokazywaniu zachowań ludzi w świecie offline?

Tak, bo wciąż zdecydowana większość sprzedaży dokonuje się w fizycznych sklepach, punktach, restauracjach. Ich właściciele cały czas myślą, jak udoskonalić tradycyjny sposób sprzedaży.

Dlatego powstało Placeme, aplikacja pozwalająca zrozumieć potencjał lokalizacji i zachowań klientów w danym fizycznym miejscu – pod konkretnym adresem na mapie. Oczywiście, korzystamy obficie z cyfrowych dobrodziejstw, agregując wiele zbiorów danych i nakładając na to naszą wiedzę oraz doświadczenie data scientists. Dzięki temu przetwarzamy te dane tak, że pozwalają one np. zobaczyć, skąd ludzie przychodzą do danej lokalizacji, ile czasu tam spędzają, w jakich jeszcze miejscach bywają. Gdy połączymy to z wieloma innymi źródłami danych, jesteśmy w stanie stworzyć precyzyjny profil demograficzny takiej osoby i odwzorować jej model zachować offline. Choć, co ważne, nie znamy jej dokładnych personaliów, nasze dane są anonimowe i zagregowane, czyli oddają w dużej mierze obraz statystyczny.

W ten sposób wśród waszych klientów są wielkie korporacje i marki. W jaki dokładnie sposób wykorzystują waszą aplikację?

Weźmy choćby sieci handlowe – dla nich trafiona lokalizacja to kluczowy aspekt inwestycji. Dlatego zależy im na tym, żeby sklepy powstawały w często odwiedzanych miejscach, tam, gdzie jest odpowiednie natężenie ruchu ludzi w ciągu dnia. Jednocześnie szukają one informacji o tym, na ile ten ruch ma potencjał przełożenia się na odpowiednie obroty. Podobnie zaczynają myśleć np. banki, choć te chętniej analizują opłacalność utrzymania swoich obecnych oddziałów w konkretnych lokalizacjach. Nasze rozwiązanie jest też wykorzystywane do optymalizacji inwestycji w billboardy czy efektywnego dysponowania czasem przedstawicieli handlowych. Tak szczerze – cieszy nas to, że wspólnie z klientami co rusz odkrywamy nowe, potencjalne zastosowania Placeme. To, że klienci mogą korzystać z narzędzia samodzielnie, bez naszego udziału, było dla nas od początku priorytetem przy projektowaniu aplikacji. Jest ona bardzo prosta w użyciu i nie trzeba być statystykiem, by móc z niej „wycisnąć” zaskakująco użyteczne dane, kluczowe przy podejmowaniu ważnych decyzji biznesowych.

Pomysł na nią wziął się z twoich obserwacji z czasów, gdy jeszcze pracowałeś w branży konsultingowej.

Tak, praca doradcy daje możliwość zobaczenia od środka wielu organizacji i tego, jak radzą sobie z wyzwaniami. Jednocześnie zauważyłem, że każda z nich miała trudności związane z przetwarzaniem, a nawet z dotarciem do danych przestrzennych. Nawet ja, chcąc zmienić mieszkanie, zastanawiałem się, jak odfiltrować oferty tak, by oglądać tylko te, które mnie interesują, takie, obok których są sklep, przystanek czy park. Planowałem napisać pod to skrypt, który by mi to ułatwił i zdałem sobie sprawę, że może się to przydać także innym. To był zalążek pomysłu, który finalnie zamienił się w Placeme. Sam proces zakładania firmy trwał bardzo długo: przez bity rok patrzyłem, czy to ma sens. Idea ewoluowała i łączyłem ją z normalną etatową pracą.

Długo. Kiedy nastąpił ten kluczowy moment startu?

Sam pomysł to jeszcze nic, pomysły dzisiaj są tanie. Ze wspólnikiem potrafimy nimi strzelać jak z karabinu. Pytanie, jak są wprowadzane w życie. Dlatego w kategorii przełomu mieści się dopiero zatrudnienie pierwszego pracownika na etat czy pierwsze duże wyróżnienie – na Europejskim Kongresie Gospodarczym w Katowicach, gdzie zostaliśmy finalistą konkursu dla startupów, choć de facto jeszcze nic nie mieliśmy w naszym firmowym CV. Potem już zaczął się bieg – założyliśmy docelową spółkę, dopięliśmy produkt, pojawiły się przychody, inwestor...

Jazda z górki?

Tak bym tego nie nazwał. To mieszanka: codzienna walka i satysfakcja. Udało się zbudować świetny zespół, ekipę, która po prostu ma frajdę z pracy ze sobą. Jednocześnie każdy z nas rozumie, że w specyfice startupu leży to, że najpierw się długo buduje i inwestuje, profity przychodzą dużo później. W startupie nie ma miejsca na system pracy np. glazurnika – przychodzę, zrobię robotę i od razu kasuję dniówkę. Tak to nie działa, a byłoby prościej.

Częścią waszej mentalności była obecność nie tylko w Polsce, lecz także w Portugalii?

Do Portugalii trafiliśmy dość szczęśliwym przypadkiem. Punktem zwrotnym w początkach Placeme był e-mail z zaproszeniem do akceleratora w Lizbonie. Początkowo podejrzewaliśmy, że to jakiś scam – chcą nam pokazać, jak być startupem oraz przedsiębiorcą i jeszcze do tego zapłacić 80 tys. EUR za trzy miesiące?! Lizbona dała nam niesamowitego kopa, doświadczeni mentorzy pokazali nam, jak pozyskać pierwszych klientów, jak opowiadać o produkcie, jak budować swoją narrację. Tam usłyszeliśmy, że „jeżeli nie wstydzisz się, gdy pokazujesz produkt klientowi, to znaczy, że... za późno mu go pokazujesz”. Warto wcześnie zderzyć się z oczekiwaniami rynku. Te lekcje przygotowały nas na obecną podróż. Bez tego, myślę, już by nas nie było. A tak jesteśmy również w Portugalii, mamy tam spółkę, inwestorów, a nawet zaczynamy sprzedawać. To jednak Polska jest naszym najważniejszym rynkiem.

Patrząc po waszych klientach, jest się tu czym chwalić.

O naszej sile stanowią trzy główne grupy klientów – sieci handlowe, producenci FMCG oraz banki. Dlatego pracujemy m.in. z: Carrefourem, Dino, Netto, Unileverem, Horteksem czy ING oraz PKO Bankiem Polskim. Są też klienci tzw. oportunistyczni, używający naszej aplikacji przy konkretnych, jednorazowych projektach w innych branżach, np. DPD.

Ogrzewacie się w tym blasku?

Dobrze mieć znane marki w portfolio, ale musimy pamiętać, że przede wszystkim pracujemy z nimi dla pieniędzy, nie żeby chwalić się w mediach społecznościowych. Nie oczekujemy też, że wielkie korporacje wprowadzą nas w świat biznesu poprzez swoje programy, konkursy i akceleratory. To są przede wszystkim nasi klienci, to my im bezpośrednio dostarczamy wartość i wystawiamy za to fakturę. Spotykamy ich przedstawicieli na imprezach branżowych albo umawiamy się z nimi na LinkedIn i oferujemy nasz produkt. Szukamy ludzi rozumiejących dynamikę startupów, np. osób z działów innowacji w korporacjach. Słuchamy, czego potrzebują i szukają, jakie wyzwania stoją przed nimi. To jest paliwo, które nas napędza, dlatego nigdy nie zaczynamy spotkań od powiedzenia „robimy to i tamto za tyle pieniędzy”. Wolimy poznać potrzeby i potem rozwijać narzędzie w kierunku, który wyznacza rynek. Oczywiście, nie było łatwo przekonać pierwszych klientów, że warto zaryzykować i płacić, szczególnie w branży bankowej.

Po tych doświadczeniach masz jakąś złotą radę dla decydentów z banków?

Biznesowa relacja firma-startup nie powinna odbywać się na takiej zasadzie, że korporacja staje się patronem i włącza się w proces budowy startupu. Rynek coraz częściej idzie w kierunku obudowywania tej współpracy w akcje marketingowe lub próby „wychowywania” sobie firm. Zdrowy model współpracy ze startupem jest wówczas, gdy korporacja po prostu płaci za wykonaną pracę. W relacji patronackiej jest coś nienaturalnego, niezdrowego i na dłuższą metę szkodzi rozwojowi startupu. Jesteśmy po to, by korporacja mogła – nie angażując całej swojej machiny – w szybki, niemal desantowy sposób testować, sprawdzać i finalnie wdrażać innowacje. I to ma swoją rynkową wartość.

To, że nie mówicie o sobie per fintech, nie jest przeszkodą?

Banki są bardzo aktywne w wyławianiu startupów, rywalizują ze sobą na tym polu, obserwują się, zgodnie ze zjawiskiem FOMO (fear of missing out – red.). Wciągają do siebie kolejne firmy.

Ale my jesteśmy spółką od data based solutions, a nie fintechem, co i tak nie zmniejsza bankowego apetytu na nasze rozwiązania. Choć nazwanie się fintechem działa często jak magnes na inwestorów i klientów, to ta łatka nie jest konieczna. Banki z miesiąca na miesiąc szukają coraz szerzej na rynku, coraz lepiej potrafią odnaleźć się w świecie innowacji spod znaku małych firm, dobrze czują trendy nie tylko w fintechu.

Bank przyjacielem startupu?

W coraz większym stopniu tak, tym bardziej, że współpraca z bankiem daje potężną wizerunkową korzyść. Odczuliśmy to m.in. po ogłoszeniu współpracy z PKO Bankiem Polskim. Choć oczywiście są koszty, bariery, które trudno w tej branży przeskoczyć, jak np. kwestie bezpieczeństwa i wymagań IT, jakie się z tym wiążą. Przykład? Jeśli chcielibyśmy wpiąć się testowo w systemy banku, musielibyśmy z klientem spalić setki tysięcy złotych tylko po to, by sprawdzić, czy to w ogóle działa. Tymczasem w innych krajach dynamicznie rozwijają się sandboksy, gdzie można pewne rzeczy testować na próbnych kontach i danych np. 300 tys. wirtualnych klientów. To oznacza zniesienie istotnych barier technologicznych.

W Polsce nie da się ich ominąć?

Nie jest to tak oczywiste. To w dużym stopniu kwestie restrykcyjnych regulacji, a nie chęci lub niechęci banków. Polski sektor finansowy jest naprawdę nowoczesny, otwarty na zmiany, choć zdarza się, że jakaś część „innowacyjnych” ruchów banków to działania pozorowane, mieszczące się w ramach budżetów marketingowych, a nie realnych inwestycji w technologie. Ale banki mimo to potrafią też realnie, szybko reagować na sukcesy startupów – tak jak w przypadku Revoluta i całej późniejszej fali bankowych kart wielowalutowych.

Banki – naśladowcy rewolucjonistów?

„Rewolucja” w przypadku fintechu to za mocne słowo. Trudno zmienić rynek jednym czy dwoma produktami. Fintechy wywołują raczej „zamieszki”, wykorzystywane potem przez resztę rynku. Pokazują luki w ofertach. Przy czym nie jest tak, że rynek po stronie klientów łaknie innowacji za wszelką cenę. Gdy jeszcze pracowałem w konsultingu, szukaliśmy kiedyś odpowiedzi na pytanie, czy warto otwierać oddziały bankowe w bardziej przyjaznym klimacie kawiarni. Okazało się, że klienci tego nie chcą – branie kredytu w oddziale to nie wyjście do sklepu po bułki. Klienci chcą masywnego biurka i doradcy w garniturze, bo to daje im poczucie, że ich środki są bezpieczne. I w gruncie rzeczy po to są banki – nie po to, żeby zadziwiać nowinkami, ale po to, żeby w pierwszej kolejności zapewnić bezpieczeństwo naszym pieniądzom.

Zapewnią one też wzrost dla Placeme?

Cenimy sobie tę branżę, jednak mamy szersze horyzonty. Etap, kiedy walczyliśmy, żeby pozyskać pierwszych klientów, mamy już za sobą, jesteśmy rentowni. Szukamy więc znacznie dalej niż w bankowości. Szczerze? Gdyby branża finansowa nie istniała, to i tak byśmy sobie poradzili. Ale z drugiej strony ma ona wielki potencjał i stawia fascynujące, niestandardowe wyzwania. Ostatnio, po jednym ze spotkań w znanym banku, rozważaliśmy, czy nie zrobić tam pewnego projektu zupełnie za darmo. No może niezupełnie za darmo – dla funu. Taki był ciekawy!