„Złe traktowanie pracowników szeregowych jest w firmach rzeczą powszechną i wątpię, czy kiedyś zostanie całkowicie wyeliminowane”

Po przeczytaniu cyklu reportaży „Urobieni”, pokazujących trudną codzienność milionów Polaków pracujących na stanowiskach najniższego szczebla, można zwątpić w sensowność organizowania życia gospodarczego na zasadach wolnego rynku. Praca przy taśmie produkcyjnej w pampersie, brak w harmonogramie czasu na posiłek i mobbing – traktowanie ludzi jak maszyny przez kadrę zarządzającą i to nawet w fabryce Toyoty, wzoru wdrażania zasad szczupłego zarządzania pokazuje, jak trudno zagwarantować Polakom godziwe warunki pracy w firmach prywatnych.
Jednak nawet słysząc o takich jak wyżej wspomniane, uwłaczających ludzkiej godności metodach zarządzania pracownikami, nikt z nas zapewne nie myśli na poważnie o powrocie do gospodarki centralnie sterowanej. Bardziej zasadnym więc wydaje się zadać sobie pytanie: Jak przy zachowaniu liberalnej konstrukcji gospodarki zapewnić ludziom godne warunki pracy?

Ten tekst jest pierwszym z cyklu #ZdrowaPraca, w którym chcemy, wspólnie z zapraszanymi do rozmowy ekspertami, rozpocząć debatę na temat możliwych sposobów poprawy warunków zatrudnienia w polskich zakładach produkcyjnych.

Zapracowany jak Polak i Grek

Jesteśmy najbardziej zapracowanym narodem w Europie, średnio na wykonywanie zawodowych obowiązków przeznaczamy bowiem ponad 39 godzin tygodniowo, a ponad dwadzieścia procent z nas pracuje ponad 10 godzin dziennie. Statystyczny Europejczyk poświęca na pracę 36,4 godziny tygodniowo, a statystyki te i tak podciąga wschód kontynentu:

Kto najwięcej pracuje w Europie? Europa Wschodnia! Źródło: Eurostat (im jaśniejszy kolor, tym mniejszy tygodniowy wymiar pracy).

Czy kiedyś zastanawialiście się, dlaczego tak jest? Czy jesteśmy narodem samotników, którzy satysfakcję z pracy przedkładają ponad czas spędzony z rodziną i przyjaciółmi? Badania pokazują przecież coś odwrotnego – wśród najbardziej cenionych wartości Polacy coraz częściej wymieniają czas wolny, a coraz rzadziej pracę. Skąd więc może brać się nasz pracoholizm? Prawdopodobną odpowiedzią mogą być w tej sytuacji niskie zarobki i umowy śmieciowe, które sprawiają, że z jednego etatu ciężko przeżyć do pierwszego, a nie głębokie związanie z pracodawcą i chęć dawania z siebie wszystkiego dla dobra firmy.

Konkurencyjność = niskie koszty pracy

Za swoją pracę otrzymujemy wynagrodzenie niższe niż średnia unijna. Co więcej, z krajów Europy Wschodniej, niższe płace otrzymują pracownicy jedynie czterech krajów Wspólnoty: Łotwy, Węgier, Bułgarii i Rumunii:

Średnie koszty pracy w 2021 roku dla przedsiębiorstw powyżej 10 pracowników. Źródło: Eurostat.

Sama wysokość wynagrodzenia niewiele mówi nam jednak o rzeczywistej sumie rozporządzalnej przez pracowników, musimy do niej dodać informację o rodzaju zatrudnienia. Na umowie o dzieło nie dostaje się przecież płatnego urlopu, chorobowego ani emerytury. Wszystkie te koszty powinno się więc tak naprawdę odjąć od rzeczywistej sumy wynagrodzenia. A jak pokazują statystyki, w Polsce prawie jedna trzecia pracujących ma umowę cywilno-prawną i jest to jeden z najwyższych wyników w Europie. Jeżeli odjęlibyśmy od sumy pracowników tych zatrudnianych w sektorze publicznym, w większości na umowach o prace, liczby skoczyłyby jeszcze mocniej.
Wyciągając wnioski z sumy wyżej wymienionych danych, powstaje nam obraz trudnego dla polskiego pracownika, zdecydowanie trudniejszego, niż w większości krajach Europy, i to nie tylko Zachodniej, rynku pracy. Szczególnie trudną sytuację mają osoby z niskim wykształceniem, czyli odnosząc się do głównego tematu tego tekstu, pracy w przemyśle, pracownicy właśnie tego sektora gospodarki, których warunki pracy zostały opisane w zbiorze reportaży „Urobieni”.

Lean na opak

Wracają więc do pytania postawionego na początku tekstu, jednym z obiecujących rozwiązań, które wydaje się, że może pomóc zmienić sytuację pracowników w przemyśle, jest coraz popularniejszy w Polsce lean management – tzw. szczupłe zarządzanie.

Orędownikiem leanu, założycielem jednej z pierwszych platform wiedzy na ten temat, jest Jakub Kocjan, z którym na łamach Mam Startup rozmawialiśmy już kiedyś o tym, że na sto firm tylko dziesięciu udaje się to zrobić poprawnie, zastanawiając się, jak zwiększyć te szanse. Jednak po lekturze „Urobionych”, a w szczególności rozdziału „Polska droga Toyoty”, w której opisane jest wdrażanie zasad lean w trakcie pobytu i po wyjeździe z Polski japońskiego kierownictwa, zastąpionego polskim, musiałam zapytać o celowość wprowadzania szczupłego zarządzania jeszcze raz. Bo przecież jeżeli metoda nie sprawdza się w Toyocie, gdzie wymyślono lean management, to jakie jest prawdopodobieństwo, że zadziała on w innych, już nie japońskich, a całkowicie polskich firmach?

Zapytałam więc Jakuba Kocjana, a także drugiego, chcącego pozostać anonimowym drugiego doświadczonego trenera lean o to, jak to możliwe, że dochodzi do takich sytuacji jak ta w fabryce Toyoty w Wałbrzychu, o skalę problemu i o to, jak dobrze wprowadzony lean może pomóc naprawić tę sytuację.

Jak myślisz, dlaczego polscy menedżerowie po wyjeździe japońskiej kadry z Wałbrzycha, nie potrafili utrzymać wysokich standardów traktowania pracowników szeregowych jako ważnego składnika budującego sukces firmy? Czy my to mamy w genach?

Anonimowy, doświadczony trener lean: Generalizowanie o genach i jakichkolwiek skłonnościach całej populacji na podstawie jednego reportażu byłoby nieelegancką manipulacją, krzywdzącą większość pryzmatem upośledzeń mniejszości. Krótka odpowiedź brzmi tak: Kiedy zabrakło nośnika japońskiego modelu kulturowego, do głosu doszły demony naszej przeszłości, te najgorsze, adoptowane przez karierowiczów, z obcych kultur. Na szczęście dzięki temu od razu wiemy gdzie jest MUDA .

Jakub Kocjan: Myślę, że właściwa postawa i zachowanie menedżera zgodne ze standardem Toyoty nie jest rzeczą prostą i oczywistą. Jest to ciągły proces, wymagający stałych działań, takich jak szkolenia czy wsparcie ze strony Sensei. Osiągnięcie wysokiego standardu wymaga czasu i reagowania na problemy, które stale będą występować. Złe traktowanie pracowników szeregowych jest w firmach rzeczą powszechną i wątpię, czy kiedyś zostanie całkowicie wyeliminowane – nawet w Toyocie.

Rzecz sprowadza się do pytania: Czy te niewłaściwe zachowania są dla firmy przyjętym (nieoficjalnym) standardem, czy też czymś wyjątkowym i stanowią problem? Jeżeli są czymś powszechnym (zły standard), to ujawnione naganne przypadki są zamiatane pod dywan i nikt się nimi nie będzie zajmował. Jeżeli firma posiada wysokie i odpowiednie standardy, to złe zachowania będą stanowiły problem, nad którym firma będzie pracować – w celu wykrycia przyczyny i jej eliminacji.

Czy złe zachowanie ukrywa się w genach? Proszę zwrócić uwagę na to, że tłumaczenie i w pewnym sensie zasłanianie się genami przez osoby zarządzające, powoduje pozbycie się problemu, gdyż znaleźliśmy przyczynę, na którą nie mamy wpływu. Jedynym bowiem rozwiązaniem staje się wówczas sprowadzenie osób o innych genach, co jest przecież absurdem.

Nawet jeżeli przyjmiemy takie założenie, to uważam, że skalę i obszar niewłaściwych zachowań można ograniczyć do minimum – trzeba tylko chcieć, podejmować działania i być w tym konsekwentnym. „Nie ma tajnej strategii Systemu Produkcji Toyoty. Po prostu robimy rzeczy oczywiste, bez zaniedbania, jako nawyk”, mówił Eiji Toyoda.

Czy w firmach, w których szkolisz, spotykasz się z sytuacjami pracowników, jak ta w Wałbrzychu, traktowaniem pracowników jak maszyny (brak czasu na posiłek i toaletę, trudne warunki pracy)? A może słyszałeś o tego typu przypadkach?

Jakub Kocjan: Mam niestety wrażenie, że skala tego typu nieodpowiednich zachowań jest wciąż dość szeroka. Często obserwuję pewnego rodzaju wojnę toczącą się między pracownikami a osobami zarządzającymi (o czym Jakub Kocjan mówił w naszej poprzedniej rozmowie – o tym, że opornymi we wdrażaniu leanu nie są pracownicy szeregowi, ale zazwyczaj kadra managerska, przyp. red. Mam Startup) Niestety przynosi to jedynie straty obu stronom.

Kogo obarczyć winą – gdzie jest główna przyczyna problemu? Osobiście uważam, że za wynik firmy i jej system pracy odpowiadają osoby zarządzające. Zachowania pracowników – choćby bardzo naganne – mają jakąś przyczynę. Rozwiązaniem nie jest samo zwolnienie pracownika, a często niestety tylko do tego to się sprowadza. Złych praktyk i zachowań pracownicy uczą się w naszych firmach – to my stwarzamy takie środowisko pracy, które nie daje satysfakcji (nie ograniczam tego jedynie do wysokości zarobków).

Kreatywność pracowników, którzy często „kombinują” i ustanawiają własne nieoficjalne standardy, jest naprawdę duża. Dlaczego więc zarządzający nie potrafią tej kreatywności wykorzystać dla dobra firmy? Tutaj pojawia się m.in. problem słabo działających programów Kaizen i wątpliwości pracowników w stylu: „co ja z tego będę miał?”. Obserwując procesy w różnych firmach często chciałoby się podpowiedzieć, że zarządzanie to coś więcej niż kamera, która nagrywa pracownika i „motywuje” go do osiągania normy. Brakuje tutaj ludzkiego podejścia, szacunku, zaufania, a także odpowiednich standardów w firmie, które powinny powodować natychmiastową reakcję pracownika na wykrytą niezgodność (Jidoka). “Before cars, make people” – to ważna wskazówka od twórcy koncepcji Toyota Production System, Eiji Toyody.

Anonimowy, doświadczony trener lean: Zdarza się (poza patologią związaną z toaletą), wtedy długo razem nie pracujemy, to sytuacje, gdy zespoły są pacyfikowane przez kadrę. Podam trzy przykłady z własnej pracy:

• Okolice Wrocławia, magazyny przeładunkowe, podejście do 5S jako do narzędzia opresji, kary za papierki porzucone w toaletach, wycinanie premii, stosowanie odpowiedzialności zbiorowej.
• Okolice Opola, branża automotive, pozory dobrej organizacji i czystości, w pracownikach stres i presja czasu, wdrożenia technik lean pozorne i na papierze, pod audyty klienta, na siłę aby ładnie wyglądało, stan faktyczny to niedojrzała organizacja i mocno konkurująca z sobą kadra – kosztem relacji z pracownikami.
• Okolice Wrocławia, niewielka firma, właściciel od zera do big bossa, niestety pomimo zatrudniania części fachowców z dojrzałych firm to stary układ „kolegów od flaszki” i z boiska na stanowiskach kierowniczych oraz wulgarny język szefa odbierają ludziom poczucie wartości.

Spotykam jednak oczywiście też świetnych menedżerów, świadomych, dbających o ludzi, tam nic nie może nas zatrzymać! Procent firm, w których zdarzają się ww. przeze mnie sytuacje, jak wymieniona wyżej to bliżej jednego na sto niż jednego na dziesięć.

W jaki sposób dobrze wprowadzany lean może zapobiec takim przypadkom, jak ten w Wałbrzychu?

Jakub Kocjan: Podstawą lean jest standaryzacja – jest to według dzisiejszej wiedzy najlepsza metoda pracy w firmach. Standard to coś, co osiągamy pracując normalnie (bez pośpiechu). Standard to coś, co – jeżeli nie jest osiągane – w pewnym sensie zmienia nazwę na problem. Zarządzający i pracownicy powinni się zajmować rozwiązywaniem problemów. Taiichi Ohno powiedział: „Moim pierwszym posunięciem jako kierownika było wprowadzenie pracy standaryzowanej”.

Przy braku standardów mówienie o problemach jest bardzo trudne, gdyż sprawa sprowadza się do kłótni o to, jak powinno być – czyli jaki tak naprawdę powinien być ustalony standard. Często firmy składają się z piramidy niejasności i niedomówień, które tłumaczy się specyfiką. Standardy mogą też być źle ustalone. Jeśli – przykładowo – ustalimy na danej maszynie standard zakładający wynik 1000 sztuk, a pracownicy osiągają maksymalnie 900, to jest to całkowite nieporozumienie i nic dobrego z tego nie wyniknie.

W jednej z firm, w której przy wdrażaniu pracy standaryzowanej pojawił się opór, usłyszałem, że „Każdy powinien pracować po swojemu”. Na pytanie co w takiej sytuacji z nowymi pracownikami (każdego dnia pojawiało się kilka nowych osób) padła odpowiedź: „Nowy niech się dostosuje”. I tak właśnie się dzieje: nowi się dostosowują, a firma zamiast wykwalifikowanych i sumiennych pracowników ma rotację. Podsumowując, można wprowadzać standaryzację albo wskazywać na ukryte w naszych genach źródła problemów.

Zasady i metody lean są teorią zarządzania, która jest oparta na współpracy i zaangażowaniu całej załogi w pracę standaryzowaną. Praca standaryzowana to taka, która wykrywa i eliminuje problemy, przez co staje się coraz bardziej wydajna. Praca standaryzowana oparta jest o ludzi, ich doświadczenie i zaangażowanie (wykrycie problemu i wdrażanie usprawnień), jak mówił Taiichi Ohno: „Normy i standardy nie powinny być wymuszane z góry, ale raczej ustalane przez pracowników produkcyjnych”.

Firmy o wysokich standardach mają problemy – przykładem tego jest zakład z Wałbrzycha, w którym produkowane są silniki, przekładnie hybrydowe i skrzynie biegów. Firmy, które nie mają problemów, to te, które nie mają standardów i znikają z rynku każdego dnia.

Nadzieja w leanie?

Z tego co mówią moi rozmówcy pokazane w tym tekście jaskrawe przykłady niewłaściwego pojmowania relacji pracownik-pracodawca, mają miejsce w niewielkim odsetku przedsiębiorstw. Jednak nawet jeżeli jest to kilka, a nie kilkadziesiąt procent, to mimo wszystko sytuacja dotyka setek tysięcy Polaków – trzeba o sprawie mówić głośno. Pamiętajmy też, że te mocne przykłady to tylko wierzchołek góry lodowej. Tych, którzy wykorzystywani są w mniej widowiskowy, ale jednak skuteczny finansowo sposób, jest dużo więcej. Na przykład poprzez zmuszanie do pracy bez płatnych urlopów, chorobowego i emerytury – pracujących na umowach cywilno-prawnych, których grupę mamy najliczniejszą w całej Wspólnocie.

W mojej głowie kołacze się wciąż pytanie: dlaczego w Polsce mamy gorsze warunki pracy niż w krajach Zachodniej Europy? Niższe wynagrodzenie jest sprawą oczywistą, z niego wynika praca na dwa etaty. Jednak poziom bezrobocia od kilku dobrych lat jest jednocyfrowy, bliski poziomu tzw. naturalnej stopy bezrobocia i niższy niż średnia europejska (5,4% do 6,5%, dane za 2021 rok), rynek więc powinien należeć do pracownika, który w sytuacji niezadowolenia z warunków pracy może szybko zmienić pracodawcę. Te dane jednak dotyczą ogółu pracowników w Polsce – tych z wysokim i niskim wykształceniem, zarówno managerów w korporacjach, jak i szeregowych pracowników w zakładów przemysłowych. Dane Eurostatu lepiej obrazują sytuację na rynku pracy osób zatrudnianych na niższych stanowiskach przemyśle:

Źródło: Eurostat.

Tu już doskonale widać, że polscy pracownicy z podstawowym wykształceniem mają zdecydowanie niższe szanse na znalezienie pracy, niż ich odpowiednicy w wielu krajach Europy, jak również to, że Polacy z wyższym wykształceniem windują nam statystyki – jesteśmy jednym z krajów Wspólnoty o najniższym poziomie bezrobocia wśród tych z najlepszą edukacją.

Winne może być również zbyt łagodne prawo pracy, które zezwala na luki takie jak wielokrotne zatrudnianie na okres próbny czy wieloletnie trwanie na umowach o dzieło przy obowiązkach, które podczas kontroli w prosty sposób można sprawdzić, że zupełnie nie są tymi, które można pod taką umowę podciągnąć. A może jednak zwykła ludzka znieczulica, brak życzliwości, traktowanie podwładnych jak maszyny, ludzi gorzej wykształconych – gorszego sortu lub, przyjmując argumenty drugiej strony, winni są sami pracownicy, nieprzykładający się do pracy (Polska ma przecież, tak jak pisałam wyżej, jedną z najniższych produktywność pracownika na godzinę w Europie) i wykorzystujący umowę o pracę do częstego „chorowania”?

Produktywność pracy w Europie (im ciemniejszy kolor, tym produktywność wyższa). Źródło: Eurostat.

Problem jak widać jest bardzo złożony i trudno udzielić tutaj jednoznacznej odpowiedzi. Lean jest jednak jedną z dróg, która może pomóc spłaszczyć strukturę i zwiększyć zaangażowanie pracowników – zadziałać jako broń na problemy zgłaszane zarówno przez pracownikow jak i pracodawców, zwiekszyć z jednej strony satysfakcję a z drugiej zaangażowanie w wykonywane obowiązki, co z kolei może przełożyć się na poprawę traktowania przez przełożonych. Cieszy więc fakt, że coraz więcej polskich firm stara się wdrożyć rozwiązania szczupłego zarządzania w swoich zakładach pracy.

Będzie lepiej?

Gdzie zawodzą ludzie, pozostaje prawodawca, a ten szykuje dające nadzieję zmiany już za niecałe dwa miesiące. Mowa o przygotowanych przez Komisję Europejską dyrektywie Work-Life Balance oraz dyrektywie w sprawie przejrzystych i przewidywalnych warunków pracy (Transparent and Predictable Employment Conditions). Idące wraz z nimi obowiązki dla pracodawców to m.in. konieczność dokładniejszego określania warunków zatrudnienia i łatwiejszy dostęp do urlopów. Od 1 sierpnia, w Polsce, tak jak i we wszystkich unijnych krajach, zacznie obowiązywać dyrektywa w sprawie przejrzystych i przewidywalnych warunków pracy. Dzień później zacznie obowiązywać w naszym kraju druga z nich, Work-Lfe Balance, wprowadzająca być może nawet bardziej rewolucyjne zmiany. O jej zapisach opowiemy w osobnym tekście, jeszcze w tym tygodniu.