W polskim ekosystemie startupowym słowo „mentoring” zrobiło w ostatnich latach oszałamiającą karierę. Mentorów mają akceleratory, inkubatory, programy publiczne, uczelnie, fundacje i konkursy dla młodych founderów. Skala tego trendu nie jest już anegdotyczna: równolegle działają tak duże inicjatywy jak „Uczelnie Przyszłości”, Mentoring UW, Sieć Mentorów PFR czy uniwersyteckie obozy przedsiębiorczości takie jak BraveCamp.
To rodzi zasadne pytanie: czy mentoring rzeczywiście jest jedną z najskuteczniejszych metod kształcenia nowej generacji startupowców, czy raczej modnym dodatkiem do programów rozwojowych? Z rozmów, które przeprowadziłem z mentorami i uczestniczką programu, wyłania się obraz bardziej złożony. Mentoring nie zastępuje edukacji ani egzekucji. Ale bardzo często skraca drogę między pomysłem a dojrzałą decyzją.
Największa wartość mentoringu: przyspieszenie uczenia się
Mentor Kamil Nawirski, przewodniczący zarządu Stowarzyszenia Absolwentów Politechniki Wrocławskiej, mówi o trzech typowych lukach, które widzi u studentów myślących o startupie. Pierwsza to brak realnego problemu do rozwiązania. Druga to nieumiejętność „opakowania” nawet dobrego pomysłu i sprzedania go użytkownikowi, inwestorowi czy partnerowi. Trzecia to trudność w budowaniu zespołu, zwłaszcza złożonego z osób o różnych kompetencjach.
To ważna diagnoza, bo pokazuje, że mentoring nie jest przede wszystkim przekazywaniem wiedzy książkowej. Rola mentorki czy mentora zaczyna się tam, gdzie kończą się slajdy: przy walidacji problemu, budowaniu propozycji wartości, pierwszych rozmowach z rynkiem i składaniu zespołu. Nawirski ujmuje to bardzo praktycznie: mentor nie daje gotowej recepty, ale pomaga młodemu founderowi szybciej podejmować decyzje i uczyć się na cudzych błędach.
Ta obserwacja dobrze współgra z tym, co pokazują przeglądy OECD i HEInnovate dotyczące przedsiębiorczości w szkolnictwie wyższym. W polskim systemie akademickim problemem nie jest brak kreatywnych studentów, ale raczej niedostatecznie rozwinięte mechanizmy wspierania przedsiębiorców, współpracy z otoczeniem i przekładania wiedzy na wdrożenie. OECD ujmuje to przez siedem filarów „przedsiębiorczej uczelni”, wśród których obok nauczania są także przygotowanie i wspieranie przedsiębiorców, wymiana wiedzy oraz mierzenie wpływu.
Mentor nie daje odpowiedzi. Mentor porządkuje chaos
Reprezentująca Wydział Zarządzania Politechniki Warszawskiej dr inż. Marta Skierniewska, MBA, będąca mentorką naukową w projekcie „Uczelnie Przyszłości”, stawia sprawę jasno: potencjał technologiczny studentów w Polsce najczęściej „gubi się” pomiędzy pomysłem a wdrożeniem. Studenci mają kompetencje techniczne i kreatywne koncepcje, ale dużo rzadziej mają wsparcie w komercjalizacji, budowie modelu biznesowego i rozumieniu rynku.
To ważne zdanie w poszukiwaniu sensu mentoringu. Bo jeśli przyjmiemy, że największą słabością polskiej edukacji przedsiębiorczej nie jest sam brak talentu, lecz mozolne, a może lepiej: utrudnione przejście od wiedzy do działania, wówczas mentor staje się kimś więcej niż doradcą. Staje się tłumaczem między światami: akademickim, technologicznym i rynkowym. Kimś, kto ów mozolny proces przyspieszy i ułatwi.
Skierniewska zwraca też uwagę, że polskie uczelnie zaczynają rozwijać funkcję inkubatorów, ale nadal są raczej w fazie przejściowej niż w pełni dojrzałego ekosystemu. To zresztą bardzo bliskie wnioskom OECD dla Polski: przedsiębiorczość akademicka rozwija się, ale wciąż częściej bywa dodatkiem do systemu niż jego integralną częścią.
Mentoring jako element systemowej zmiany, a nie tylko wsparcie dla jednostki
Najmocniejszy nowy akcent do tej debaty wnosi Martyna Kozłowska-Żukowska, kierowniczka projektu „Uczelnie Przyszłości” z Sekcji Strategii w NCBR. Z jej perspektywy mentoring w „Uczelniach Przyszłości” nie jest dodatkiem do programu, lecz jego elementem podstawowym. Chodzi nie tylko o rozwój pojedynczego studenta, ale o budowanie zaufania między nauką a biznesem wokół samego procesu kształcenia.
W jej opisie szczególnie ważny jest mechanizm BZIK-ów, czyli Biznesowych Zespołów Innowacyjnego Kształcenia. To przed nimi uczestnicy projektu prezentują swoje pomysły. Zespół daje informację zwrotną z perspektywy biznesu, branży, budżetu i harmonogramu, a więc od początku „urealnia” projekt. Studenci mają kilka szans, by przekonać BZIK do swojego rozwiązania. Dopiero potem wchodzą mentorzy: z jednej strony mentor naukowy, który pilnuje rozwoju akademickiego i merytorycznego, z drugiej mentor wdrożeniowy, który dba o aplikacyjność i potencjał wykorzystania rozwiązania.
To bardzo istotne przesunięcie. W klasycznym rozumieniu mentoring bywa relacją 1:1 między doświadczonym ekspertem a młodszą osobą. W modelu opisywanym przez Kozłowską-Żukowską mentoring staje się częścią większej architektury edukacyjnej, w której biznes nie pojawia się dopiero na końcu, gdy trzeba „sprzedać projekt”, ale już na początku, gdy dopiero sprawdza się, czy pomysł ma sens.
NCBR: ten krok już został zrobiony
W drugiej ze swoich wypowiedzi Kozłowska-Żukowska mówi coś jeszcze ważniejszego: pytanie o to, czy państwo powinno mocniej rozwijać kompetencje przedsiębiorcze studentów, jej zdaniem nie dotyczy przyszłości, bo „ten krok już zrobiliśmy”, tworząc projekt „Uczelnie Przyszłości”.
To istotne zdanie, bo ustawia mentoring nie jako spontaniczną inicjatywę kilku organizacji, ale jako narzędzie świadomie wpisane w publiczną politykę innowacyjną. Z perspektywy NCBR problemem od lat są trudności we współpracy nauki i biznesu. Receptą ma być nie tylko finansowanie dużych projektów badawczych, ale także budowanie mostów wcześniej — wokół studentów, ich energii, motywacji i pierwszych prób rozwiązywania realnych problemów.
Właśnie tu mentoring pełni funkcję pomostową. Nie tyle „uczy startupów”, ile uczy wspólnego języka: nauki, rynku, wdrożenia i odpowiedzialności za rezultat. To podejście jest zbieżne z tym, co w oficjalnych materiałach o projekcie podkreśla NCBR: uczestnicy mają rozwijać autorskie projekty, zdobywać punkty ECTS, pracować z mentorami i otrzymywać wsparcie finansowe na realizację własnych pomysłów.
„Bezpieczna piaskownica przedsiębiorczości”
Najbardziej obrazowo o mentoringu mówi Katarzyna Werner, mentorka biznesowa związana z komercjalizacją innowacji, Inkubatorem UW i BraveCampem. Jej definicja programu mentoringowego jako „bezpiecznej piaskownicy przedsiębiorczości” trafia w sedno. Dla studentów to przestrzeń, w której można sprawdzić się jako founder, zanim wejdzie się w realia rynku z pełną odpowiedzialnością.
To, co w rozmowie z Katarzyną Werner wybrzmiewa szczególnie mocno jest to, że mentoring nie występuje tu w teorii, lecz w konkretnych projektach. Werner opowiada o studentach i studentkach pracujących nad innowacyjnym przystankiem miejskim, projektem łączącym młodzież i seniorów, rozwiązaniami dla osób z chorobą Parkinsona, edukacją o zoonozach czy warsztatami dla osób z niepełnosprawnością wzrokową. Każdy z tych projektów jest inny, ale wspólny mechanizm pozostaje ten sam: szybkie uczenie się przez działanie, testowanie, iterację i konfrontowanie założeń z użytkownikami.
To ważny punkt, bo pokazuje zmianę, jaka zaszła w samym myśleniu o startupach. Werner zauważa, że młode pokolenie coraz częściej nie traktuje technologii jako celu samego w sobie. Dzięki AI, no-code i low-code MVP mogą budować także osoby bez klasycznego zaplecza programistycznego. Coraz częściej punktem wyjścia staje się nie fascynacja technologią, lecz wrażliwość na problem społeczny lub jakościowy. W tym sensie mentor staje się nie tylko przewodnikiem po biznesie, ale też kimś, kto pomaga nadać kierunek energii młodych ludzi.
Jaka jest mierzalność mentoringu?
Jeśli Wasza intuicja podpowiada Wam, że w praktyce skuteczność mentoringu trudno zmierzyć jednym wskaźnikiem, to macie rację. Wpływ mentoringu trzeba by przecież rozpatrywać w długim okresie, gdy na startup czy foundera wpływa jeszcze szereg innych czynników. Jak je odizolować? Jak wyabstrahować samą wagę mentoringu? Nie da się.
Ale kilka rzeczy wiemy. Po pierwsze, dłuższe i bardziej jakościowe relacje mentoringowe są zwykle oceniane przez uczestników jako wyraźnie bardziej pomocne niż krótkie, incydentalne kontakty; wyniki dużego badania Mentoring.org pokazywały, że młodzi ludzie, których relacje mentoringowe trwały co najmniej rok, znacznie częściej oceniali je jako bardzo pomocne niż ci, których mentoring trwał krócej.
Po drugie, literatura dotycząca przedsiębiorczości w szkolnictwie wyższym dość konsekwentnie wskazuje, że same zajęcia klasowe nie wystarczają, a studenci bardzo wysoko oceniają aktywności praktyczne: kontakt z przedsiębiorcami, inkubatorami, konkursami i rzeczywistymi projektami. Tę logikę wzmacniają również analizy OECD dotyczące uczelni przedsiębiorczych.
Po trzecie, polskie programy coraz wyraźniej inwestują właśnie w mentoring jako narzędzie systemowe. Startup Academy opisuje „Uczelnie Przyszłości” jako projekt, w którym teoria spotyka się z praktyką rynkową, a jego skala ma obejmować setki mentorów i dziesiątki tysięcy godzin pracy. PFR kilka lat temu uruchomił Sieć Mentorów PFR z udziałem 30 mentorów z obszarów takich jak produkt, rozwój biznesu, marketing, relacje inwestorskie i budowa zespołu. Z kolei program Mentoring UW w 2026 r. połączył studentów i doktorantów realizujących projekty biznesowe, społeczne i naukowe z doświadczonymi absolwentami w formule 1:1.
To prawda: nie dowodzi to automatycznie, że każdy mentoring działa. Ale dowodzi, że mentoring przestał być marginesem. Stał się jednym z głównych narzędzi rozwoju przedsiębiorczości w Polsce.
Mentor jako sieć kontaktów
Nawirski zwraca uwagę na rzecz, którą founderzy często odkrywają dopiero po czasie: mentor to nie tylko osoba od opinii, ale także węzeł kontaktów. Może połączyć młody zespół z kimś od sprzedaży, technologii, testów produktu albo finansowania. W startupie taki jeden kontakt bywa wart więcej niż kilka tygodni błądzenia.
Ten aspekt dobrze opisuje także praktyka programów inkubacyjnych. BraveCamp Inkubatora Uniwersytetu Warszawskiego przedstawia się jako intensywny obóz dla studentów i doktorantów rozwijających pomysły pod okiem ekspertów, z naciskiem na networking, pracę zespołową i prezentację projektów. Z kolei raport BraveCampu podkreśla, że przedsiębiorczość jest tam rozumiana szeroko: jako gotowość do podejmowania wyzwań, odpowiedzialność za decyzje i umiejętność przekuwania pomysłów w realne działania, a kompetencje te są rozwijane właśnie we współpracy z mentorami.
Ostrożnie z samozwańczymi mentorami
W tym miejscu warto ostudzić entuzjazm. Mentoring nie działa za każdym razem. Nie każdy mentor jest dobry, nie każda relacja jest dopasowana, nie każda rada będzie trafna. To w archiwum MamStartup znajdziecie tekst, w którym podkreślamy, że do osób, które same głośno obwołują się mentorami, warto podchodzić ostrożnie, a najlepsi mentorzy to zwykle doświadczeni przedsiębiorcy lub eksperci z głęboką wiedzą branżową, do których wcale nie jest tak łatwo dotrzeć.
To zresztą zgadza się z intuicją praktyków. Mentor nie może być figurą dekoracyjną, dodaną do programu po to, by dobrze wyglądał w prezentacji czy na stronie internetowej. Dobry mentoring wymaga dopasowania, aktualnej wiedzy i pokory. Właśnie ten ostatni element wybrzmiewa także w mojej własnej obserwacji: mentoring jest wymagający również dla mentora. Osoby korzystające z niego przychodzą z coraz to nowymi problemami, więc mentor sam musi stale się dokształcać, aktualizować narzędzia i umieć słuchać zamiast wygłaszać gotowe tezy.
Czy mentoring tworzy globalnych founderów?
Nawirski wśród projektów rozwijanych w „Uczelniach Przyszłości” wskazuje m.in. Snow’s Eye, czyli akustyczny system pomiaru miąższości śniegu rozwijany przez Jana Mikołajczyka z Uniwersytetu Warszawskiego. Dlaczego akurat ten przypadek wydaje mu się obiecujący? Bo łączy kilka cech, które często poprzedzają projekty z globalnym potencjałem: rozwiązuje problem większy niż lokalny, jest rozwijany konsekwentnie przez lata i od początku można o nim myśleć w kontekście szerszego rynku.
Tu mentoring spotyka się z jeszcze jedną ważną kwestią: zespołem. Nawirski słusznie podkreśla, że sam pomysł ma zwykle niewielką wartość bez egzekucji i bez uzupełniających się kompetencji. To współgra z badaniami, upowszechnianymi także przez naszą redakcję: analiza opisana w serwisie na podstawie publikacji naukowej wskazywała, że startupy zakładane przez trzy lub więcej osób miały ponad dwukrotnie wyższe szanse powodzenia niż projekty solofounderów. Mentor może więc nie tylko oceniać pomysł, ale też pomóc founderowi zrozumieć, jakiego typu ludzi brakuje mu przy stole.
Na pytanie zadane w śródtytule Kozłowska-Żukowska odpowiada twierdząco. Tak, tworzy – ale nie przez prosty automatyzm. Jej zdaniem, edukacja przechodzi dziś od masowości do indywidualizacji, a mentoring i spersonalizowane programy są ważnym elementem tej transformacji. W systemie masowym zbyt łatwo gubi się potencjał. Tymczasem gospodarka nie potrzebuje już tysięcy identycznie ukształtowanych pracowników, lecz ludzi z wiedzą akademicką i technologiczną, którzy rozumieją coraz bardziej złożony świat i potrafią znajdować rozwiązania dla nowych problemów.
Głos mentee: mentoring jako zmiana sposobu myślenia
Najbardziej wiarygodnym testem mentoringu nie jest jednak opinia mentorów, tylko doświadczenie osoby korzystającej z programu. Katarzyna Wojewoda, studentka UAM, opisuje mentoring jako jedną z najprzyjemniejszych części projektu, ale kluczowe jest coś innego: rozmowy z mentorami pomogły jej zobaczyć nie tyle gotową ścieżkę kariery, ile nowy sposób myślenia o pracy zawodowej i o rozwoju projektu.
To bardzo ważna różnica. Mentoring nie zawsze kończy się prostą rekomendacją „załóż startup”. Czasem wieńczy go donośniejszy zestaw sugestii oraz pytań: w jakim modelu chcę pracować, jak łączyć wartości z działalnością zawodową, jak potraktować projekt społeczny nie wyłącznie jako misję, ale również jako realną ścieżkę pracy. Wojewoda mówi też o czymś, co w dobrym mentoringu wraca regularnie: wsparcie rozlewa się poza sam projekt, obejmując pracę dyplomową, nową pracę, szkolenia i szerszy rozwój zawodowy.
To prawdopodobnie jedna z największych sił mentoringu: nie jest on wyłącznie narzędziem „naprawiania startupu”, ale formatem rozwijania człowieka, który ten startup lub projekt ma prowadzić.
Mentoring nie zastępuje przedsiębiorczości, ale może ją uruchomić
Jeśli spojrzeć na komentarze rozmówców i na dane z ekosystemu, wniosek wydaje się dość klarowny. Mentoring nie jest magicznym skrótem do sukcesu. Nie zastąpi rozmów z klientami, sprzedaży, prototypowania ani ciężkiej pracy nad produktem. Nie każdy mentor będzie dobry. Nie każda rada będzie trafiona. Ale jako metoda rozwoju przedsiębiorczości mentoring ma trzy mocne strony.
Po pierwsze, przyspiesza uczenie się i pomaga unikać części kosztownych błędów. Po drugie, łączy światy, które w Polsce wciąż zbyt często działają osobno: uczelnię, biznes, technologię i rynek. Po trzecie, daje młodym ludziom coś, czego nie da podręcznik: możliwość skonfrontowania własnych intuicji z doświadczeniem kogoś, kto już przeszedł podobną drogę.
Tu wraca jeszcze jedna cenna uwaga, także z mojej własnej perspektywy autora i praktyka rozmów mentoringowych: mentoring wymaga również rozwoju po stronie mentora. Jest nieprzewidywalny, zmusza do aktualizowania wiedzy, sprawdza pokorę i umiejętność słuchania. Dobry mentor nie może traktować spotkania jako okazji do wygłoszenia monologu o własnych sukcesach. Musi umieć wejść w cudzy problem i pomóc go uporządkować.
Można więc powiedzieć tak: rosnąca liczba mentorów w polskim ekosystemie nie jest przypadkiem ani modą bez treści. To odpowiedź na realną lukę rozwojową. W świecie, w którym startupy coraz częściej rodzą się na styku nauki, technologii, wrażliwości społecznej i szybkiej iteracji, mentor bywa nie nauczycielem w klasycznym sensie, lecz akceleratorem dojrzałości founderów. I właśnie dlatego jego rola będzie w Polsce raczej rosła niż malała.
Czytaj także:
Podaj adres e-mail, aby kontynuować czytanie
Zapisz się do naszego newslettera. Obiecujemy nie spamować! :)
Sprawdź skrzynkę e-mail i kliknij link potwierdzający, aby odblokować artykuł.
