Zapytaliśmy 13 przedstawicieli funduszy VC w Polsce oraz 3 aniołów biznesu, który z tych dwóch czynników przeważa szalę, kiedy podejmują decyzję o współpracy ze startupem. W większości przypadków moi rozmówcy są zgodni, że to odpowiedni ludzie stoją za sukcesem firmy. Jednak później w ich wypowiedziach pojawia się “ale”. Jakie uwagi mają fundusze? Poznajmy cechy, którymi powinien wyróżnić się dobrze prognozujący startup.
Krzysztof Pawlak, investment associate w SpeedUp Group
Cytując Georgesa Doriota: “Always consider investing in a grade-A man with a grade-B idea. Never invest in a grade-B man with a grade-A idea.“ Doświadczenie wyniesione z inwestycji w ponad 100 spółek jasno pokazuje nam, że absolutnie najważniejszą kwestią, którą powinniśmy analizować jest zespół – jego zrozumienie rynku, zdolność do rozwijania przełomowych technologii, a także determinacja i “upartość” w dążeniu do celu.
Oczywiście, nie znaczy to, że nie analizujemy samego biznesu rozwijanego przez założycieli. Natomiast inwestując na etapie od pre-seed do late-seed, często widzimy sytuację, w której pierwotne założenia lub teza zespołu ulega diametralnej zmianie. Może to być spowodowane negatywną weryfikacją rynkową, diametralną zmianą naszego otoczenia (jak w przypadku COVID-19), jak również nieprzewidzianym wyzwaniem technologicznym. Praktycznie każdy zespół w trakcie budowania i skalowania swojej spółki musi zmierzyć się z niezliczonymi przeszkodami. Wówczas, jedynie jego jakość oraz zdolność do znajdowania nowych rozwiązań, a także adaptacji do nowej rzeczywistości może zadecydować o sukcesie lub upadku spółki. Jako SpeedUp Group oprócz oceny całego zespołu, staramy się weryfikować także jego słabe strony oraz analizować w jakim stopniu są one adresowane przez założycieli w kontekście dalszego rozwoju spółki. Warto zwrócić uwagę, czy cele, na których osiągnięcie zbierany jest kapitał, nie obejmują obszaru, w którym założyciele nie mają wystarczającej wiedzy lub umiejętności.
W środowisku startupowym popularne jest twierdzenie, że na wczesnym etapie każdy zespół powinien mieć obsadzone trzy role – Hacker, Hustler i Hipster. Hackerem jest w tym przypadku CTO, osoba która odpowiada za zbudowanie kluczowej technologii w produkcie oraz nadzoruje działania związane z jej rozwojem. Hustlerem jest osoba, która będzie w stanie dotrzeć do grupy early-adopters (wczesnych odbiorców rozwiązania), dostarczyć zespołowi feedback zwrotny z rynku, a także skomercjalizować produkt. Hipster to z kolei osoba z wizją, sterująca strategią spółki oraz zajmująca się pozyskiwaniem inwestorów.
Bardzo często zdarza się, że zespół jest silny w jednym obszarze kosztem innego. Standardem na rynku są zespoły budowane przez osoby wybitne w obszarze technologii, natomiast bez doświadczenia w sprzedaży, budowaniu spółek, zatrudnianiu ludzi. Natomiast doświadczenie pokazuje nam, że łatwiej jest nauczyć osobę technologiczną sprzedawać swój produkt i zarządzać spółką, niż na odwrót. Dlatego w naszej historii zdarzają się inwestycje w wybitnie technologicznie zespół, przy jednoczesnej konieczności pozyskania co-foundera z doświadczeniem w sferze biznesowej lub wykształcenia takich umiejętności wśród założycieli.
Greg Albrecht, założyciel Albrecht&Partners; anioł biznesu inwestujący przez NxtGen Angels
Zasadniczo – im bardziej zaawansowany startup i późniejsza runda, tym więcej dowodów jest potrzebne na poziomie produktu i trakcji. Wcześniej oceniamy hipotezę problemu/rozwiązania i kompetencje zespołu.
W związku z tym, że angażuję się w projekty startupowe we wczesnych fazach wzrostu to przykładam nieco większa wagę do zespołu niż do produktu. Jest to też związane z moimi własnymi kompetencjami i usposobieniem. Wychodzę z założenia, że dobry zespół jest w stanie zrobić pivot w zakresie oferty, a zmiany zespołu w czasie rozwoju startupu stanowią większe wyzwanie.
Nie oznacza to, że nie jest niemożliwe przebudowanie zespołu – dzięki vestingowi co-founderów można zmienić strukturę udziałów i wygospodarować udziały dla nowych członków zespołu zarządzającego. Jest też możliwe, że startup nie ma pełnego składu zespołu założycielskiego na początku swojego rozwoju i nie skreśla to możliwości pozyskania inwestycji.
Borys Musielak, współtwórca i partner zarządzający w SMOK Ventures
Zdecydowanie ludzie są najważniejsi, szczególnie na wczesnym etapie, na którym inwestuje SMOK. Jeśli masz doświadczenie w pracy w branży, w której rozwijasz swój startup, jeśli stworzyłeś już wcześniej firmę produktową i sprzedałeś ją z zyskiem dla siebie i inwestorów, twoje akcje u VC rosną, bo statystyki pokazują, że prawdopodobieństwo sukcesu twojego kolejnego biznesu będzie większe. Dlatego seryjnym przedsiębiorcom znacznie łatwiej jest zdobyć finansowanie niż początkującym, z podobnym pomysłem.
Ale nawet najlepszy zespół nie pozyska finansowania, jeśli rynek na którym postanowił działać jest zbyt mały, dlatego to wielkość i dostępność rynku jest drugą najważniejszą rzeczą na którą patrzę decydując o inwestycji.
Po zespole i rynku, kolejne ważne rzeczy to:
- trakcja, czyli to, czy już sprawdziłaś swój pomysł z klientami, wiesz jakie są ich reakcje, czy klienci przynajmniej oświadczają, że będą zainteresowani kupnem produktu jak będzie już dostępny, innymi słowy, czy zweryfikowałaś potrzebę rynkową przed zbudowaniem produktu;
- egzekucja, czyli to, jak sprawnie operacyjnie działacie jako founderzy, jak bardzo zdeterminowani jesteście, żeby odnieść sukces;
- produkt, jego jakość, użyteczność oraz dostosowanie do wymagań klienta,model biznesowy, czyli sposób w jaki planujesz zarabiać.
Sam pomysł nie jest wart niestety zbyt wiele w zdecydowanej większości przypadków. Powiem więcej, jeśli founder przecenia wartość swojego pomysłu, kryje się z nim, nie chce o nim mówić przed podpisaniem NDA (których nie podpisujemy jako VC), to jest to dla mnie sygnał, że idea może być wprawdzie potencjalnie genialna, ale bardzo łatwo kopiowalna, co oznaczy, że najprawdopodobniej nie wybroni się na rynku bez ogromnej masy gotówki płynącej przez wiele lat w kierunku startupu. W tego typu konkurencyjnych niszach wygrywa bowiem nie tyle najlepszy pomysł, czy nawet zespół, ale finansowanie i egzekucja.
Zawsze da się udoskonalić produkt, ulepszyć model biznesowy, popracować nad egzekucją.
Można nawet powiększyć sam rynek, wchodząc z podobnym produktem w nowe nisze, generalizując go i sprzedając nowym grupom klientów.
Trudno natomiast zmienić swoich klientów i ich wymagania / oczekiwania. Jeśli rozwiązujesz istotny problem klienta, jeśli klient nie może się doczekać, żeby zapłacić ci za rozwiązanie, resztę zwykle udaje się poprawić.
Ja nigdy nie narzekałem na złą jakość pomysłów. Oczywiście zdarzają się absurdalne idee (część z nich przedsiębiorcy potem wdrażają w życie i zostają milionerami), ale zdecydowanie częściej narzekam na dwie inne rzeczy:
- zbyt lokalne myślenie przedsiębiorców, wiara w to, że skoro udało się coś w Polsce to ekspansja globalna będzie tylko formalnością, a taki fundusz jak nasz na pewno w tym pomoże,
- zbyt duży nacisk na produkt (który jest ważny, ale nawet nie w pierwszej trójce najważniejszych rzeczy w startupie), a zbyt mały na dystrybucję.
Paweł Zylm, inwestor i anioł biznesu; były prezes BRE Ubezpieczenia
Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie, który element ma kluczowe znaczenie przy podejmowaniu decyzji o tym, czy chce wesprzeć dany startup. W ciągu roku przeglądam kilkaset decków różnych projektów. Na tym etapie bardzo rzadko mam możliwość oceny zespołu i tutaj większy wpływ na to, czy chcę dalej analizować projekt decyduje pomysł. W kolejnych etapach następuje kilka interakcji z zespołem, które są kluczowe dla mojej decyzji.
Nawet najlepszy pomysł wymaga żeby zespół był kompetentny, zaangażowany, zgrany i z podzieloną odpowiedzialnością poszczególnych jego członków. Kompetentny zespół to taki, który zna obszar biznesowy, w którym chce rozwijać swój projekt. Stosunkowo często spotykam osoby, które nie znają się na danym temacie, a jedynie starają się naśladować jakieś inne pomysły, których często nawet dobrze nie rozumieją.
Zaangażowanie oznacza, że mają „błysk w oku”, gdy opowiadają o swoim pomyśle. Najlepiej, żeby to co chcą zrobić było ich pasją. Dużą przewagą zespołu jest wspólna praca lub współpraca we wcześniejszych projektach. Dzięki temu poszczególni członkowie zespołu znają swoje mocne i słabe strony, a tym samym w naturalny sposób dzielą się kompetencjami w danym projekcie. Często niedoszacowanym a bardzo istotnym elementem oceny zespołu jest jasny podział odpowiedzialności poszczególnych osób oraz jasne określenie, kto jest jego liderem. W przypadku kiedy founderzy nie uzgodnią na początkowym etapie takiego podziału, może to prowadzić do konfliktów w przyszłości. Powstanie wtedy toksyczny zespół, który zamiast koncentrować się na rozwoju projektu będzie tracił czas i energię na wzajemne rozgrywki.
Biorąc pod uwagę wszystkie powyższe cechy mogę określić, czy zespół naprawdę jest ZESPOŁEM, czy to jest tylko grupa mniej lub bardziej przypadkowych osób. W kontekście oceny zespołu nie warto iść na kompromisy i przyjmować, że z czasem on się zmieni na lepsze. Oczywiście nabierze on doświadczenia, ale nie jest to warunek wystarczający do osiągnięcia sukcesu. Natomiast dobry zespół, nawet gdy rynek negatywnie zweryfikuje ich pomysł biznesowy, będzie potrafił wykreować i wdrożyć nowy pomysł i odnieść sukces.Tym samym podejmując ostateczną decyzję na współpracę ze startupem zdecydowanie bardziej bezkompromisowa oceniam wartość zespołu, niż samego pomysłu, co oczywiście nie oznacza, że pomysł nie jest ważny.
Magdalena Trąba, investment manager Pracuj Ventures
W Pracuj Ventures zwracamy uwagę zarówno na innowacyjność pomysłu, jak i potencjał związany z jego skalowalnością. Jednak to ludzie sprawiają, że biznes osiąga sukces lub nie. Dlatego dla nas najważniejszy jest zespół – przy czym nie mówię tu jedynie o gronie founderów, ale całej ekipie stojącej za danym projektem. Liczą się ich kompetencje, rozumienie biznesu i rynku, a także determinacja i konsekwencja w dążeniu do celu. Nie mniej istotne są też otwartość na uczenie się oraz czerpanie z doświadczeń innych. Jako fundusz poznając projekty i zespoły cenimy umiejętność krytycznej analizy i trzeźwej oceny sytuacji – wiele startupów na początku swojej drogi musi zweryfikować pierwotny projekt, zdecydować się i przeprowadzić pivot, dlatego konieczna jest elastyczność i umiejętność eksperymentowania.
Innymi słowy pomysł w startupie, to doskonały punkt wyjścia. Jeśli jednak mamy zainwestować w pomysł, to zespół musi przekonać nas o swoim potencjale. Naturalnie, jego członkowie mogą i powinni się twórczo spierać czy docierać, ale muszą mieć wspólny cel, kierunek i chęć współpracy. Część porażek startupów wynika z wzajemnych animozji i braku porozumienia w zespołach, ale można to dopracować jeśli jest dobra wola po obu stronach. Poza tym ważny jest duch zespołu i zdolność do wzajemnej mobilizacji tak, by być zorientowanym na sukces i nie poddawać się, przy pierwszych niepowodzeniach tylko pracować do skutku. Jeśli zbyt wiele głosów jest rozbieżnych, warto zdać się na obiektywne dane, zrobić rzetelne analizy i bazować na nich. Pasja i intuicja są bardzo potrzebne, ale to twarde dane i zdolność realnej oceny wróżą większy sukces.
Aleksander Dobrzyniecki, partner fuduszu Black Pearls VC
Nasza inwestycja zawsze przeprowadzana jest w zespół. Zgrany, kompletny i kompetentny team jest w stanie nawet z pozoru nieciekawego projektu zrobić coś niesamowitego. Z kolei słaby zespół potrafi położyć nawet najlepszy projekt. Jako inwestorzy nie przykładamy aż tak dużej wagi do samego pomysłu. W trakcie cyklu rozwoju startupu pierwotna idea często się zmienia, a zespół wykorzystuje zdobytą wiedzę, dane i swoje doświadczenie, żeby szybko wypełniać luki powstające na rynku jeśli chodzi o potrzeby klientów. Dlatego z naszego punktu widzenia ludzie, którzy biorą się za realizację startupu są najważniejsi.
To co najbardziej bierzemy pod uwagę to: doświadczenie w danej branży, które jest niezbędne do tego, żeby uniknąć prostych błędów. Pozwala także na wykorzystanie przez członków zespołów kontaktów biznesowych, które mieli okazję pozyskać na wcześniejszych etapach swojej kariery. Dodatkowo, znajomość branży pozwala pozycjonować niektórych z członków zespołu jako wybitnej klasy ekspertów, co może zmienić pryzmat postrzegania takiego startupu.
Innym ważnym czynnikiem jest skład zespołu i to czy posiada on komplementarne umiejętności pozwalające z powodzeniem prowadzić rozwój spółki technologicznej. Jeśli osoby, które zakładają startup mają doświadczenia w budowaniu i skalowaniu biznesu to takie zespoły są przez nas lepiej postrzegane niż startupowcy, którzy dopiero zaczynają swój pierwszy projekt.
Kolejnym bardzo ważnym elementem jest zgranie zespołu i doświadczenie we wspólnej pracy. Team, który z własnych środków rozpoczął realizację projektu i przeszedł razem trudne początki, daje dużo większe prawdopodobieństwo tego, że startup przetrwa. Nie zapominajmy, że realizacja projektu startupowego będzie wymagać 100% zaangażowania zespołu przez przynajmniej kilka lat. Żeby startup osiągnął maksimum swoich możliwości założyciele muszą potrafić i lubić ze sobą pracować. Dodatkowo, jeśli potrafią zarazić swój zespół wizją rozwoju przedsięwzięcia, to możemy liczyć na to, że każdy członek zespołu spróbuje dać z siebie wszystko żeby spróbować osiągnąć sukces.
Artur Banach, partner w funduszu Movens Capital
Pytanie, co decyduje o sukcesie startupu – pomysł/produkt czy founderzy jest co najmniej tak stare jak branża VC (w zasadzie tak stare ludzka przedsiębiorczość) i nie ma na nie oczywiście jednoznacznej odpowiedzi. Generalnie, w Movens VC przyjmujemy, że im na wcześniejszym etapie jest spółka tym, ważniejszy jest zespół. Szczególnie mocno to widać jeśli mówimy o „seryjnych przedsiębiorcach”, którzy zbudowali już wcześniej mocne firmy technologiczne. Stoi za tym oczywista prawda – mocny, kompletny i zdeterminowany zespół nawet jeśli będzie musiał „pivotować” to i tak finalnie uda mu się pokonać problemy i odnieść sukces. Z drugiej strony brak kompetencji czy aspiracji założycieli może ograniczyć potencjał nawet najlepszego produktu. Po znalezieniu Product-Market-Fit oczywiście rola ludzi pozostaje krytyczna, ale VC muszą już dużo bardziej analitycznie badać potencjał rynkowy, skalowalność, unit economics itd.
Premiowanie wyjątkowych founderów zwycieża też w najlepszych akceleratorach na świecie (nasza spółka portfelowa Vue Strorefront dostała się do Y Combinator), gdzie zespoły często zupełnie zmieniają wizję swojego produktu na etapie akceleracji , a następnie po Demo Day sięgają na etapie pre-seed po rundy często przy wycenie przekraczającej $10-12 mln, a seed jeszcze znacznie wyższej.
Ale…rozważanie to jest o tyle teoretyczne, że myśląc o startupach, które chcą podbić region, a najlepiej EU/świat tylko kombinacja świetnego, kompletnego teamu, działanie na odpowiednio dużym rynku i produkt, który ma „rewolucyjny” potencjał i rodzaj „unfair advantage” daje szanse na odniesienie sukcesu. Słabość w jednym z tych obszarów może być zaadresowana przy wsparciu dobrego VC, w dwóch zamyka w praktyce drogę do międzynarodowego sukcesu.
Wojciech Fedorowicz, partner zarządzający TDJ Pitango Ventures
Zespół jest zawsze pierwszy
Rozważając inwestycję z perspektywy VC, dość łatwo powiedzieć: „Zespół jest najważniejszym elementem układanki startupowej”, ale oczywiście życie jest znacznie bardziej skomplikowane.
Najlepsze zespoły to te, które wyruszają do walki i wracają – zwycięskie lub pokonane –ale nadal silne i zjednoczone… Prowadząc biznes, założyciele spotkają różne sytuacje, ale wspólne doświadczenia z przeszłości, zwłaszcza te, które okazały się trudne, pomogą zespołowi nawiązać więź i da mu przewagę nad konkurencją”.
Jednak czy wystarczy, że zespół zna się od dawna i razem przeżywa wzloty i upadki? Prawdopodobnie nie.
Założyciele, doświadczenie i szturmowcy
Zacznijmy od początku. Wiele podręczników i akceleratorów dla startupów zaleca founderowiwspółpracę z osobą, której umiejętności i doświadczenie są kluczowe dla sukcesu firmy, ale nie są łatwo dostępne na rynku. Dlatego prawdopodobnie lepiej dla założyciela z kompetencjami technicznymi nawiązać współpracę z guru sprzedaży niż z księgowym. Oznacza to również, że zespoły założycielskie nie powinny składać się z „klonów” – osób, których umiejętności i doświadczenia są identyczne.
To zwykle prawda. Ale wiemy też, że życie to życie i że czasem zmieniają się również zespoły – czasami założyciele odchodzą, czasami „spóźnieni założyciele” dołączają na miejsce pierwotnych założycieli. Dlatego moim zdaniem powyższe zalecenie sprawdza się głównie na wczesnych etapach drogi startupu.
Podobny wzorzec dotyczy wspólnej historii zespołu – początkowo najważniejszy, ale na późniejszych etapach staje się mniej ważnym czynnikiem sukcesu w start-upach. Wraz z rozwojem organizacji tworzy się nowa historia i nowe doświadczenia „wzlotów i upadków”. Co więcej, wpływ każdej osoby zostaje osłabiony przez wielkość organizacji, z wyjątkiem być może kluczowego lidera – CEO. Na tych etapach ważną rolę zaczynają odgrywać kultura, procesy, odpowiednia kompozycja zespołu i ogólnie dobre praktyki HR.
Tak więc, biorąc pod uwagę inwestycję na wczesnym etapie, czy lepiej mieć zespół założycieli o identycznych umiejętnościach i długiej historii, czy też zróżnicowany zespół, z dużo mniejszym doświadczeniem we wspólnej pracy? Ciężko powiedzieć.
Zamiana miejsc
Bardzo ważne jest również, aby wspomnieć, że zwycięskie zespoły na wczesnych etapach firmy, kiedy dominuje twórczy chaos, niekoniecznie są tymi samymi zespołami na czas rozwoju firmy. Czasami oznacza to, że założyciele muszą rozwijać się osobiście, zawodowo i jako liderzy wraz ze swoimi organizacjami, a czasami mogą zdecydować o przejściu na inną rolę w organizacji i oddać miejsce pracy zawodowej. Widzieliśmy, jak założyciele techniczni stawali się głównymi naukowcami, ponieważ naprawdę chcieli skupić się na produkcie i technologii lub na przejściu dyrektora generalnego na stanowiska prezesa.
Zrozumienie zespołu
Z badań przeprowadzonych przez CB Insights wynika, że 23% startupów rozpadło się z powodu różnic w prowadzących je zespołach. Nie mówimy tylko o zrzeszaniu ludzi, którzy mają niezbędne kompetencje, chociaż to zawsze będzie ważne. Musicie sobie ufać jako partnerzy, którzy wierzą w te kompetencje i zdolność wszystkich założycieli do podejmowania właściwych decyzji.
Cytat ten tylko podkreśla wagę omawianego problemu, biorąc pod uwagę, że jedna czwarta startupów kończy się niepowodzeniem głównie z powodu problemów zespołowych. W naszej praktyce bardzo duży nacisk kładziemy na ocenę zespołu, analizując ją z wielu różnych stron. Jednak efektem końcowym jest zwykle konkretna macierz różnych punktów danych, a nie proste zalecenie tak / nie.
Dla nas niezwykle ważne jest zrozumienie, jaka jest kombinacja tych danych dla konkretnego zespołu, jakie są jego mocne i słabe strony oraz czy możemy wspólnie zająć się tymi „deltami” (obecnymi lub potencjalnie przyszłymi) w rozsądny i skuteczny sposób.
Koniec części 1.
