Kiedy na LinkedInie zapytaliśmy naszych czytelników, czy posiadanie wielopokoleniowego zespołu w firmie, czyli przedstawicieli różnych generacji – baby boomers, X, millenials i Z, ułatwia czy utrudnia prowadzenie biznesu, stało się jasne, że „taka konfiguracja” komplikuje zarządzanie biznesem, ale jednocześnie daje firmie wartość. Tak uważa 61% respondentów. 31% twierdzi, że to ułatwienie. Zaś 5% upatruje się w wielopokoleniowości wyłącznie utrudnień.

Idąc za ciosem, postanowiliśmy rozwinąć temat i w efekcie o opinię na temat wielopokoleniowego zespołu zapytaliśmy socjologa, fundusz VC i startupy, które zatrudniają przedstawicieli różnych pokoleń. Ich odpowiedzi zebraliśmy poniżej.

Część 1. Wielopokoleniowy zespół okiem socjologa

Dr Justyna Sarnowska to członkini Młodzi w Centrum LAB, adiunkt na Wydziale Nauk Społecznych w Warszawie. Interesuje się szeroko pojętym procesem wchodzenia w dorosłość, inicjacją zawodową, łączeniem edukacji z pracą, losami zawodowymi absolwentów szkół wyższych.

Co motywuje do pracy przedstawicieli różnych pokoleń – baby boomersów, X-ów, millenialsów i Z-ki?

Dostrzegam więcej podobieństw niż różnic między pokoleniami. Z licznych badań wynika, że dwa aspekty są kluczowe: finanse i stabilność zatrudnienia oraz atmosfera w pracy. Oczywiście, możemy to rozbić na mniejsze kawałki. I tak – finanse będą korespondować z ogólnym poczuciem bycia docenionym w pracy. Atmosfera w pracy będzie się wiązała np. ze stylem zarządzania w organizacji lub sposobem komunikacji bezpośredniego przełożonego.

Chciałabym jednak obalić mit, że młodsze pokolenia są szczególnie elastyczne w pracy czy też, że nie zależy im tak bardzo na wynagrodzeniu lub stabilności zatrudnienia. W wielu miejscach do podejmowania niskopłatnych czy niestabilnych prac zmusza sytuacja na rynku i np. potrzeba zdobycia cennego doświadczenia w wybranym zawodzie.

Natomiast to, co na pewno różnicuje pokolenia to podejście do pracy, która przez lata zmieniała swoją funkcję w życiu człowieka. Stała się integralną częścią rozwoju osobistego i dlatego inaczej podchodzi się do satysfakcji z pracy dziś niż 20, 30, czy 50 lat temu. Ponadto zmienia się postrzeganie jakości pracy. Tutaj znaczenie ma to, na jakim etapie rozwoju społecznego i gospodarczego dane pokolenie wchodziło na rynek pracy. Jeśli współczesne młode pokolenia dorastają w epoce największego rozwoju technologicznego, w czasach, gdy większa jest świadomość ergonomii, stresu, czy potrzeby dbania o zdrowie psychiczne, to takich elementów będą oczekiwać w miejscach pracy.

Organizacje zbudowane i rozwijanie przez przedstawicieli starszych pokoleń nie zawsze mogą być na to przygotowane, co może powodować napięcia i konflikty międzypokoleniowe.

Biorąc pod uwagę różne potrzeby wielopokoleniowego zespołu, czym powinien wykazać się właściciel firmy lub manager zarządzający takim zespołem? Jakie cechy i umiejętności powinien posiadać?

Przede wszystkim powinien zadbać o zarządzanie oparte na różnorodności i inkluzywności. Brzmi to banalnie, a jednocześnie jest najtrudniejszym zadaniem – powinien zadbać o uwzględnienie potrzeb wszystkich pracowników.

Transfer międzypokoleniowy jest tutaj szalenie istotny – i to w dwie strony. Zarówno uczenie się starszych pracowników od młodszych, jak i na odwrót. Zawsze sprawdza się integracja pracowników reprezentujących różne pokolenia. Pracownicy często nie zdają sobie sprawy, jakie zachowania wynikają z cech pokoleniowych. Warto jest pozwolić im się nawzajem czegoś o sobie dowiedzieć, poznać kontekst ich młodości.

Im większa wiedza, tym mniej nieporozumień. Warto dążyć także do transparentnej komunikacji i transparentnych zasad w organizacji. Manager zarządzający zespołem międzypokoleniowym powinien dostrzegać w różnorodności pokoleniowej siłę, a nie zagrożenie dla organizacji.

Jakich błędów należy się wystrzegać zarządzając takim zespołem?

Stereotypizacji, przypisywania ludziom cech ze względu na rocznik urodzenia, np. założenia, że każdy przedstawiciel pokolenia BB jest na bakier z technologią, przekonania, że młodzi są roszczeniowi, bo walczą o godną płacę i stabilne zatrudnienie.

Nakładania kontekstu historycznego, w którym samemu wchodziło się na rynek pracy na współczesne pokolenia: „My mieliśmy gorzej, na rynku pracy było źle, więc i wy się pomęczcie”. Przekonania, że wie się zawsze najlepiej, autorytarnego wprowadzania jakiegoś rozwiązania oraz przekonania, że jest dobrze tak, jak jest, bo tak było zawsze. Różnorodność (nie tylko pokoleniowa) to szansa na pozytywną zmianę i wyjście poza schematy.

Wydaje się, że jedną z większych przeszkód w komunikacji pomiędzy pracownikami z poszczególnych pokoleń jest brak wzajemnego zrozumienia. Z kolei ten brak jest w zasadzie zrozumiały. Baby boomersi, X-y, millenialsi i Z-ki urodzili się w innych czasach. Mają zatem odmienne doświadczenia i różne spojrzenia na świat. W jaki sposób skuteczny przedsiębiorca łączy światy kilku pokoleń, aby żaden z pracowników nie czuł się wykluczony?

Wiedza, wiedza i jeszcze raz wiedza. Zadbałabym o to, by te różne światy naprawdę się spotykały, by rozbudzić w pracownikach ciekawość do poznawania innych perspektyw. Myślę, że bezcenne są tutaj wszelkie działania integrujące pracowników z różnych pokoleń i komunikaty, że w firmie przedstawiciel każdego pokolenia może czuć się dobrze – polecam kampanię firmy Capgemini.

Biorąc pod uwagę zarówno trudności w zarządzaniu wielopokoleniowym zespołem, jak i korzyści wynikające z tego, proszę powiedzieć – warto czy nie warto posiadać taki zespół?

Każda firma indywidualnie musi zidentyfikować korzyści wynikające z różnorodności w zespole. Dla każdej firmy będą to inne korzyści. Ja bym wskazała bardzo generalnie, że organizacja różnorodna to organizacja ucząca się; taka, która nie boi się zmian. Różnorodność w zespole pomaga lepiej docierać do różnych grup odbiorców naszych usług czy produktów – starsze pokolenia rozumieją lepiej starszych klientów, zaś młodsze pokolenia młodszych.

Część 2. Wielopokoleniowy zespół okiem startupowca

Wojciech Kostrzewa, CEO Billon Group

Billon Group to polsko-brytyjski startup, który dzięki blockchainowi tworzy technologię rozproszonego rejestru (distributed ledger technology – DLT). W ramach jednego systemu łączy transakcje walutami narodowymi, zapisywanie dokumentów i zarządzanie tożsamością.

Różne pokolenia odpowiadają za inne obszary działalności

– Billon zatrudnia ludzi z różnych pokoleń, ponieważ taka jest nasza natura. Jesteśmy startupem IT, dlatego większość pracowników stanowią programiści. Co naturalne, są to młodzi ludzie, dla których praca w Billonie to czasem nawet pierwsze doświadczenie zawodowe. Z drugiej strony, kadra zarządcza to menedżerowie z kilkunastoletnim lub nawet jeszcze dłuższym stażem w bankowości i finansach – mówi Wojciech Kostrzewa, CEO Billon Group.

Ze względu na to, że przedstawiciele różnych pokoleń odpowiadają w Billonie za inne obszary działalności, nie dochodzi między nimi do „zgrzytów”. Wyzwanie natomiast stanowi zatrudnianie osób, które wcześniej pracowały w korporacjach. Powód? Mój rozmówca wyjaśnia, że codzienność w korporacji o ugruntowanej pozycji na rynku a codzienność w startupie to dwie różne rzeczy.

– Nawet, jeśli czasem różnimy się oczekiwaniami co do wyglądu swojej pracy, jesteśmy zgodni co do jej celu. Wszystkim zależy na sukcesie Billona, zdobywaniu kolejnych klientów i pieniędzy na dalszy rozwój. W ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy bardziej niż różnicami wiekowymi musieliśmy się przejmować wirusem COVID-19 i koniecznością pracy zdalnej. Dlatego skupiliśmy się na umożliwieniu współpracy i komunikacji w rzeczywistości pandemicznej, co było jednakowo ważne tak dla starszych, jak i dla młodych – dodaje Wojciech Kostrzewa.

Jak zorganizować wielopokoleniowy zespół? Radzi Wojciech Kostrzewa

„Przede wszystkim nie patrzyć na wiek, bo on sam w sobie nie definiuje wartości i przydatności pracownika. Za wiekiem zazwyczaj stoją umiejętności i wcześniejsze doświadczenie, a młodość przynosi otwartość na najnowsze trendy technologiczne i społeczne. Należy tak kształtować zespół, żeby każdy mógł te umiejętności jak najbardziej wykorzystać”.

Włodzimierz Kurpiński, CCO w Creoox AG

Creoox AG zajmuje się wdrożeniami z zakresu Building Information Modeling (BIM). Za sterami firmy w roli CCO stoi Włodzimierz Kurpiński, który zanim zajął się prowadzeniem startupu, ponad 20 lat przepracował w korporacjach na kierowniczych stanowiskach.

Wielopokoleniowość czy dopasowanie do firmy?

Dopasowanie do DNA firmy oraz dzielenie tych samych wartości powinny być – według Włodzimierza Kurpińskiego – głównymi wyznacznikami doboru pracowników do zespołu. Przy takim założeniu wiek zatrudnianych osób schodzi na drugi plan. Ale mimo to ta metryka wciąż jest ważna, bo przy zatrudnianiu nowych członków zespołu trzeba wziąć pod uwagę, że zarządzanie wielopokoleniowym zespołem wiąże się z szeregiem korzyści i wyzwań.

Korzyścią jest wymiana doświadczeń między osobami „z różnych epok”. Wyzwaniem z kolei pogodzenie ich oczekiwań, które najczęściej są tak różne jak różni są ludzie.

Rozpoznanie potrzeb

Jak więc mój rozmówca organizuje pracę wielopokoleniowego zespołu? – Kluczem jest rozpoznanie potrzeb poszczególnych członków oraz efektywne zarządzanie tymi oczekiwaniami, tak aby miały również odzwierciedlenie w rozwoju firmy. Określenie ścieżki realizacji tych oczekiwań, jasna czytelna komunikacja w zakresie postępu i co najważniejsze, pokazanie wpływu na pozostałych członków zespołu i całą organizację pozwalają zbudować zaufanie. A zaufanie to pierwszy krok do tego, aby czuć się dobrze w środowisku pracy – mówi Włodzimierz Kurpiński.

Dodaje, że do zbudowania relacji między ludźmi a organizacją ważne są cykliczne spotkania. Zarówno indywidualne, jak i zespołowe. – U nas nazywamy je roboczo spotkaniami typu „soft”. Skracamy i tak krótki dystans między sobą, pozwalamy na rozmowy o wszystkim, a przy tym się nie oceniamy – mówi mój rozmówca.

Będąc przedstawicielem pokolenia X, Włodzimierz Kurpiński uważa, że ważnym elementem budowania ludzkich relacji jest naturalny kontakt w świecie rzeczywistym – niezależnie od tego, które pokolenie reprezentujesz.

Jak zorganizować wielopokoleniowy zespół? Radzi Włodzimierz Kurpiński

„Należy wyjść poza własną strefę komfortu, porzucić wszelkie stereotypy i poszukiwać w ludziach unikalnych wartości, które wnoszą do organizacji, i skupić się na ich jak najlepszym wykorzystaniu dla dobra zespołu. Każdy z nas ma w sobie coś unikatowego i trzeba to wykorzystać w 100%.

Myślę, że dobrym rozwiązaniem jest budowanie pewnej ciągłości pokoleniowej w organizacji. Mam tu na myśli zapraszanie do zespołu członków ze wszystkich grup pokoleniowych. Różnorodność tego zespołu będzie jego siłą, a wtedy łatwiej znaleźć wspólny język i zrozumienie”.

Część 3. Wielopokoleniowy zespół okiem funduszu VC

Paweł Leks to partner zarządzający w funduszu Pracuj Ventures. Współzałożyciel funduszu Hedgehog Fund, inwestor w Market One Capital oraz członek rady nadzorczej w Coders Lab. Współzałożyciel Grupy Pracuj, w której odpowiadał za innowacje i rozwój produktu początkowo jako Product Development Director, a obecnie jako Management Board Strategy Advisor.

Jedna firma. Cztery różne pokolenia – baby boomers, X, millenialsi i Z. Czy nie lepiej w taki sposób „skonfigurować” firmowy zespół, żeby znajdowały się w nim osoby tylko z jednego pokolenia?

To może wydawać się kuszące, bo z perspektywy zarządzającego byłoby zapewne wygodne. Zarządzanie homogeniczną grupą bywa prostsze, bo jest większa jednomyślność co sprawia, że wszystko nieco sprawniej idzie, choć wcale niekoniecznie w dobrym kierunku. Moje doświadczenia pokazują, że dbanie o różnorodność w zespole – rozumianą szeroko, choć w tym kontekście w ujęciu pokoleniowym – sprzyja rozwojowi. Wypadkowa wielu różnorodnych poglądów i doświadczeń pozwala przeanalizować różne scenariusze, zyskać szerszą perspektywę i przez to być lepiej przygotowanym na różne ewentualności.

Jaką wartość do biznesu wnosi zatrudnianie przedstawicieli różnych pokoleń?

Każda z grup wiekowych jest w stanie wnieść coś zupełnie innego i wartościowego do każdej firmy – także startupu, który może wydawać się, że powinien być napędzany energią ludzi młodych. Budując zespół, zawsze warto spojrzeć przez pryzmat celów organizacji, ale również przez potrzeb odbiorców, którzy przecież nigdy nie są jednorodną grupą. Zatem również z punktu widzenia wnoszenia wartości do organizacji pod kątem rozumienia odbiorców firmy, wiele pokoleń w zespole daje szersze pole działania i lepsze zrozumienie złożonych potrzeb konsumentów. To z kolei powoduje, że rozwiązania oferowane przez firmę będą lepiej dostosowane do rynku i oczekiwań klientów.

Wydaje się jednak, że zarządzanie firmą i samymi pracownikami, którzy urodzili się „w odmiennych światach”, jest szalenie trudne. Na co powinni przygotować się przedsiębiorcy, którzy zamierzają poszerzyć firmowe szeregi o baby boomersów, X-y, millenialsów i Z-ki?

Zarządzanie międzypokoleniowe jest dużym wyzwaniem. Stereotypowo można by sądzić, że przedstawiciele starszych pokoleń będą mieli tendencję, by podążać utartymi ścieżkami i wykonywać zadania niejako rutynowo – tak, jak to robili dotychczas. Mogą być mniej otwarci na zmianę, innowację i mogą nie dostrzegać nowych szans.

Z kolei młodsi pracownicy będą mieli tendencję do poszukiwania nowości, usprawnień, uproszczeń i podważania zastałego status quo. W momencie zetknięcia tych dwóch podejść w naturalny sposób powstaje pewien konflikt bądź różnica zdań.

Zatem jednym z pierwszych elementów, o który powinno się zadbać w takiej sytuacji, to odpowiednia kultura pracy oparta na wzajemnym szacunku, umiejętności wymiany poglądów i dyskusji oraz gotowości do testowania i sprawdzania różnego rodzaju podejść. Jeżeli istnieje szacunek pomiędzy poszczególnymi pokoleniami, a także akceptacja faktu, że nikt nie musi mieć racji albo że rację mogą mieć wszyscy. Wówczas powstaje dosyć kreatywny zespół, który potrafi nie tylko iść naprzód, ale też sprawdzać i eksplorować inne możliwości.

Taka konfiguracja to też wyzwanie dla pracowników. W jaki sposób przygotować wielopokoleniowy zespół, aby jego członkowie sprawnie się ze sobą komunikowali i współpracowali?

Punktem wyjścia zawsze jest kultura organizacyjna, promowanie pewnych postaw oraz jasność celów. Najbardziej istotne jest pokazywanie ludziom oraz uczenie ich otwartości na inność. To bywa problematyczne, ponieważ młodzi ludzie bywają zagorzali w swoich podejściach i w swoich poglądach, czym zresztą nie odbiegają od ludzi starszych, którzy również obstają przy swoich opiniach i doświadczeniach. Kluczową rolą managera zróżnicowanego pokoleniowo zespołu jest nauczenie ludzi wzajemnego szacunku i otwartości na odmienność oraz umiejętności czerpania z doświadczeń innych. W ten sposób możemy zbudować konstruktywny zespół i wypracowywać rozwiązania, które będą nie tyle kompromisowe, co win-win, a to różnica.

Po stronie zarządczej konieczna jest również umiejętność testowania nowych podejść i idei oraz wykorzystywania ich w biznesie np. przy tworzeniu produktów i usług. Kompasem wyznaczającym kierunek działań i spoiwem dla wszystkich pracowników – niezależnie od wieku czy stażu pracy – powinno być zrozumienie celów, do których organizacja dąży. Wtedy wiemy, że różne drogi mogą prowadzić do tego samego punktu i zastanowić się, czy wybierzemy drogę szybszą, mniej wyboistą, a może przetrzemy nowy szlak. Zarząd i liderzy muszą wiedzieć czego konkretnie oczekują i jaki jest cel działań czy chcemy zwiększyć sprzedaż, usprawnić proces czy rozwinąć produkt.

Zatem podsumowując przy zarządzaniu wielopokoleniowym zespołem kluczowe są tolerancja, umiejętność uczenia się od innych, akceptacja inności i otwartość na próbowanie różnych podejść, taktyk, a także testowanie ich. Co z kolei od strony zarządczej powinno oznaczać również zgodę na pewne błędy czy porażki.