Gdybyś miał wymienić kroki, jakie należy podjąć, żeby zbudować biznes w modelu SaaSowym, jaki byłby pierwszy krok?
W pierwszym kroku trzeba znaleźć customer problem solution. A nie jest to łatwe, bo musimy mieć pewność, co do tego: komu i co oferujemy oraz jaki problem ma nasz potencjalny klient i czy nasz produkt faktycznie odpowiada na wspomniany problem.
Trzeba więc wykonać research, prześledzić rynek, zobaczyć jakie rozwiązania istnieją w danej kategorii i zastanowić się, jak odróżnić się od konkurencji. Czy rozwiązujemy problem klienta szybciej, taniej, a może lepiej? Na tym etapie należy również znaleźć unique sales point. Co ważne, będąc początkującym przedsiębiorcą, nie próbowałbym tworzyć nowej kategorii software’u, ale raczej poszukiwałbym problemów i rozwiązań w dobrze zdefiniowanej przez rynek kategorii. Wtedy praca staje się łatwiejsza i polega w dużej mierze na mądrej pracy z wyszukiwarką Google’a.
Zatrzymajmy się przy tym punkcie. Wskaż proszę kategorie danych, jakie powinienem zebrać na tym etapie projektowania biznesu?
Zacząłbym od skorzystania z takich serwisów jak G2 i Capterra, żeby zobaczyć, jacy konkurenci istnieją w mojej kategorii. Potem sięgnąłbym po dane agregowane przez takie bazy jak CrunchBase, żeby poznać szczegóły dotyczące moich konkurentów – na ile są to duże firmy, jakie mają przychody, jakich mają klientów itd.
Jeśli w mojej kategorii znajdowałyby się spółki notowane na amerykańskiej giełdzie papierów wartościowych, sprawa byłaby łatwiejsza, bo dane na ich temat są publiczne. W Polsce również działa kilka spółek technologicznych po IPO.
Następnie wykonałbym research słów kluczowych, korzystając np. z Semrush. Na tym etapie chciałbym wiedzieć, jaki wolumen wyszukiwań generują dane frazy i słowa kluczowe – czy klienci w ogóle szukają rozwiązania problemu. Jeśli tak, to w jakich regionach, a także ile wynosi stawka za reklamę na konkretną frazę. Zebranie takich informacji dałoby mi pewien obraz rynku i pozwoliłoby odpowiedzieć na pytanie, czy ta kategoria daje mi szansę na zbudowanie biznesu w modelu SaaS.
Podsumowując krok numer jeden, definiuję problem, a następnie patrzę, czy istnieje rynek. Krok drugi to?
Krok drugi to krok, który wiele osób lubi. A mianowicie polega on na zbudowaniu prototypu. Dziś można zbudować zaawansowany prototyp software’u, nie pisząc ani jednej linijki kodu i nie inwestując w development. Służą do tego takie narzędzia jak Adobe XD.
Przy czym uważam, że prototyp powinien być maksymalnie praktyczny i klikalny. Nawet teraz, po wielu latach prowadzenia biznesu, wszystkie nowe funkcje, jakie dodajemy do Landingi, budujemy na zasadach prototypu. To znaczy dodajemy je do systemu, a na końcu, gdy klient przeklikuje się przez taki prototyp, otrzymuje komunikat: brałeś udział w badaniu nowego rozwiązania, które na razie jest w fazie prototypu. Dzięki temu zderzamy pomysły z rynkiem i wiemy, czy jest na nie potrzeba.
Czyli jeśli w punkcie numer jeden wybrałeś grupę docelową, to w punkcie numer dwa tworzysz prototyp, udostępniasz go potencjalnym klientom, chwytasz za telefon i pytasz, w co klikają, jak klikają i co sądzą na temat oferowanego rozwiązania.
Rozumiem, że celem tego działania jest sprawdzenie użyteczności mojego rozwiązania?
Tak. Po takich testach będzie wiadomo, czy produkt, nad którym pracujemy, rozwiązuje realne problemy klientów. Oczywiście nie zawsze trzeba dzwonić i rozmawiać z klientami – nie każdy ma do tego dar. Równie dobrze można poprosić o opinie użytkowników Facebooka, którzy przynależą do grup skupiających ludzi o zainteresowaniach zbieżnych z kategorią rozwiązania, nad którą obecnie pracujesz.
W każdym razie chodzi o to, żeby wypuścić prototyp, zderzyć go z rynkiem i zebrać feedback, bo to pozwoli zaoszczędzić mnóstwo środków na development.
A co z badaniem zainteresowania. Wciąż nie wiem, czy ktoś będzie chciał zapłacić za moje rozwiązanie.
Więc tu zakończyłbym etap prototypowania i przeszedłbym do kroku numer trzy, jakim jest MVP. To moment, w którym należy postawić stronę i zbudować proces rejestracji, umożliwiający „skorzystanie” z rozwiązania. Dlaczego robimy to dopiero teraz? Mając działający prototyp, możemy nakręcić wideo obrazujące sposób działania naszego rozwiązania. Jesteśmy więc wiarygodni. Mamy co pokazać potencjalnym klientom. Bez prototypu nie moglibyśmy tego zrobić. Dalej. Na etapie rejestracji wymagamy od użytkowników podania danych z karty kredytowej. To test, który realnie pokazuje, czy potencjalni klienci są gotowi zapłacić za oferowane rozwiązanie.
Bardzo podoba mi się ta metoda. Jednak mam pewną wątpliwość. Zbudowałem prototyp, postawiłem stronę i teraz „zbieram” karty kredytowe. Ale nadal nie mam fizycznego produktu, a zaprogramowanie go potrwa – miesiąc, dwa, może dłużej. Jak zakomunikować klientom, że będą musieli poczekać na dostarczenie produktu? Czy w ogóle będą skłonni poczekać?
To zależy od produktu.
Są produkty, które można stawiać relatywnie szybko i inkrementalnie, co dwa tygodnie dobudowując kawałek softu. I to jest idealny model dla tego typu produktów. Dodatkowo mając w zespole wszystkie kompetencje – w tym programistów – to trzy- czy czteroosobowy zespół jest w stanie dowieźć produkt bardzo szybko. A to dlatego, że gdy tylko zauważy rosnącą liczbę rejestracji, to jego motywacja urośnie wykładniczo. Taki zespół będzie pracować dzień i noc, żeby wykonać pracę.
Oczywiście nie mówimy tu o rozwiązaniu, które jest oparty o sztuczną inteligencję, bo takie rozwiązanie musi uczyć się np. 12 miesięcy, zanim „wypluje” coś sensownego. Druga rzecz. Jeśli w zespole brakuje technicznej osoby, to część klientów faktycznie może poczuć się zawiedziona czasem oczekiwania na produkt, bo taki zespół będzie musiał pójść do software house’u i czekać na realizację – swoją drogą może jeszcze się okazać, że taki zespół w ogóle nie ma budżetu na realizację. Ale jeśli tak się zdarzy, może wykorzystać statystykę z fake’owej rejestracji w rozmowach z inwestorami i zebrać kapitał na dalszy rozwój.
Idźmy dalej. Zbadałem rynek. Wiem, że jest zainteresowanie moim produktem. Co więcej, zakodowałem soft. Jaki jest kolejny krok?
Krok czwarty polega na prowadzeniu biznesu – nie takiego startupowego, gdzie dwie, trzy osoby potrafią coś tam zrobić, bo obecnie marketing jest bardzo skomplikowany, a na tym etapie rozwoju powinien pojawić się w zespole lider, który będzie wiedzieć, jak pozycjonować firmę na rynku. Nie ma tu drogi na skróty. Ba, na starcie mało kto ma budżet na marketing, a nawet jeśli dysponuje środkami, kapitał nie zapewnia sukcesu pt. ruch na stronie. Trzeba więc wykombinować sprytny sposób na marketing. Jednocześnie trzeba pozyskiwać nowych klientów i zadbać o obecnych. Oznacza to zbudowanie działu customer success. Przy tym wszystkim nie można zapomnieć o stałym, dynamicznym rozwoju produktu. Do tego dochodzi analityka – należy myśleć o wskaźnikach biznesowych. W przypadku SaaSów między innymi takich, które zmierzą: ile osób zapisuje się na skorzystanie z usługi, ile z zapisanych osób przejdzie na konto płatne, ile z opłaconych kont churnuje i po jakim czasie oraz jaki jest średni przychód z klienta.
Czy możemy mniej więcej oszacować, ile czasu powinienem poświęcić na rozwój firmy na danym kroku – zwłaszcza na kroku numer cztery? Czy jest to mierzalne, zerojedynkowe?
Nie, nie jest to zerojedynkowe, bo np. można mieć szczęście, bardzo dobrze stargetowaną grupę docelową i świetny time-to-market. Wówczas wiele rzeczy dzieje się samo. Polecam odszukać rozmowę z Andrew Chenem, guru marketingowym, który w jednym z wywiadów powiedział, że w firmach, w których pracował jako marketingowiec, naprawdę niewiele zrobił. Dlaczego? Bo trafiał do firm, które po prostu były świetne – miały zespół, produkt, który „zażarł” na rynku, a marketing nie był specjalnie skomplikowany. Ale nie każdy ma takie szczęście, co Andrew Chen. Uber jest jeden. AirBnb jest jedno. Unicorny unicornami. Poza kilkoma przypadkami to orka.
Poza tym, gdy mówimy o naszym, lokalnym rynku, to Polska nie jest małym krajem. To powoduje, że mamy dość duży wewnętrzny rynek, który można zagospodarować i sporo na nim ugrać. Ale z drugiej strony skupienie się wyłącznie na Polsce eliminuje myśl o globalnym rozwoju. A przecież biznes SaaSowy można robić globalnie. To magia tego modelu biznesowego – siedzisz w Gliwicach, a ktoś korzysta z twojego softu w Indiach, Kanadzie czy Australii. Lokalny rynek potrafi przydusić.
Wracając do twojego pytania, uważam, że sam czas spędzony na rozwoju w punkcie numer cztery nie jest tak ważny jak utrzymanie dynamiki wzrostu. Istotne jest, aby stale rosnąć, co miesiąc, co kwartał, co rok. W przypadku SaaSów można zapomnieć o tzw. overnight success – tu rzadko się to zdarza. Należy być cierpliwym i uważać, aby rozwój nie zaczął się wypłaszczać.
Z drugiej strony czy można rosnąć na tyle szybko, żeby przestać wyrabiać się na zakrętach? Czy to raczej mało prawdopodobny scenariusz?
Myślę, że jest to scenariusz, na który wszyscy po cichu liczą. W końcu od przybytku głowa nie boli (śmiech). Natomiast rynek jest tak mocno konkurencyjny, a marketing tak bardzo skomplikowany, że zbudowanie czegoś, co rośnie tak szybko, żebyśmy mieli problemy z wyrobieniem się na zakrętach wydaje się mało prawdopodobne. Jeśli jednak zdarzyłoby się coś takiego, sugeruję nie zatrudniać kolejnych programistów do kodowania kolejnych funkcji, ale skupić siły na zbudowaniu zespołu customer success.
OK. Jeśli chodzi o punkt numer cztery, czy tu możemy postawić kropkę?
Tak. Jeśli odrobiliśmy lekcję z kroku numer cztery i zadbaliśmy o analitykę, przyszedł czas na krok numer pięć i skalowanie wszystkich procesów. Tu jednak zwróciłbym uwagę na jedną rzecz. Na tym etapie będą pojawiać się nowi klienci, nowe pomysły, feedback – „zróbcie to, zróbcie tamto, zintegrujcie się z tym narzędziem” itd. W gąszczu feedbacku i sugestii łatwo stracić focus. Tymczasem przestrzegam przed straceniem startupowego ducha i pierwotnego pomysłu, który skłonił cię do uruchomienia tego konkretnego biznesu.
Fajnie, że wspomniałeś o utracie focusa, bo podsumowując ten wątek, chciałbym zapytać Cię o następującą rzecz – jakie nieoczywiste błędy można popełnić, przechodząc przez wszystkie pięć kroków, które omówiliśmy?
Uzależnienie się od zewnętrznego finansowanie będzie takim błędem. Mimo że budujemy SaaSa, powinniśmy patrzeć na ogólne metryki biznesowe, takie jak rentowność, cash flow, przychód na pracownika itd. To mierniki, na które na początku zupełnie nie zwraca się uwagi, a które z czasem mają kolosalne znaczenie, bo pozwalają utrzymać biznes w zdrowiu.
Na tym etapie możemy zakończyć naszą instruktażową, poradnikową część rozmowy i przejść do Twojej historii. Pierwszy biznes jaki prowadziłeś to była agencja interaktywna. Tu dwa pytania. Pierwsze – jak Ci szło? I drugie – czego nauczyłeś się o biznesie, prowadząc agencję?
Ważnym aspektem mojej agencji było to, że prowadziłem ją w małym mieście, w Tarnowskich Górach, więc rynek lokalny, który obsługiwałem nie był duży. Ale w pewnym momencie udało nam się ten rynek zdominować – to znaczy, byliśmy firmą pierwszego wyboru dla lokalnych przedsiębiorców, którzy chcieli zrobić sobie strony internetowe i reklamować się za pośrednictwem Google Ads. Więc uważam, że szło nam dobrze, mimo że byliśmy relatywnie małą agencją, porównując się do podobnych agencji np. z Warszawy czy Krakowa. Kaliber klientów w tamtych miastach był inny, więc nic dziwnego, że tamtejsze agencje były większe niż moja.
Natomiast to, co było trudne w tym biznesie i czego doświadczyłem osobiście to fakt, że im więcej klientów i im więcej projektów obsługiwałem, tym więcej ludzi musiałem zatrudniać, a na koniec pojawiała się obawa, czy ktoś zapłaci fakturę, a jeśli tak, to kiedy. Dużo nerwówki związanej z cash flow i kadrami. Słabo skalowalny model biznesowy.
Do tego brakowało mi umiejętności, aby zbudować w tym biznesie powtarzalne przychody. Próbowałem robić dla klientów strony internetowe w abonamencie, ale po 12 miesiącach ten model się wyczerpywał, bo strona istniała, a ja nie wiedziałem, co jeszcze mogę zrobić dla klienta, żeby go utrzymać. Więc po 12 miesiącach klienci rezygnowali. To uświadomiło mi, jak ważne są powtarzalne przychody i to ukierunkowało mnie na SaaSy.
Mam wrażenie, że właściwie odpowiedziałeś na moje kolejne pytanie, które miało brzmieć: „co skłoniło Cię do wystartowania z Landingi”. Ale i tak chciałbym je zadać, bo być może coś nie zostało powiedziane…
Zgadza się. Dwie kwestie. Jako agencja pracowaliśmy w sumie jak software house, który robił startupy dla innych. Mieliśmy więc sporą wiedzę, a ja czułem, że ta wiedza się marnuje. Poza tym czas mi sprzyjał, bo kiedy zaczynałem mieliśmy na rynku do czynienia z pierwszą falą startupów w Polsce, a ja chciałem iść w ich kierunku.
A czy w jakiś sposób musiałeś przygotowywać się do ruszenia z Landingi?
Nie, niespecjalnie. Ale warto zwrócić uwagę, że Landingi nie były pierwszym pomysłem, o którym myślałem. Mówiąc szczerze, miałem kilka podobnych pomysłów, które testowaliśmy wewnątrz agencji, ale nam nie wychodziło. Landingi były chyba siódmym lub ósmym pomysłem. Postanowiłem przetestować go podczas startup weekendu, ale będąc na nim, miałem zapisanych na kartce kilka innych pomysłów na wypadek, gdyby ktoś przede mną zapiczował coś podobnego. Więc gdybym miał podsumować ten okres, powiedziałbym, że miałem kilka pomysłów, szukałem produktu, weryfikowałem rynek i za którymś razem kliknęło.
Popraw mnie, jeśli się mylę. Zatrudniasz około 60 osób, a w 2021 roku Landingi wygenerowały 10 mln zł przychodu, co jest o 30% więcej niż w roku poprzednim. Co było najtrudniejsze w doprowadzeniu firmy do tego etapu – do tej skali?
Przede wszystkim warto posypać głowę popiołem i uczciwie powiedzieć, że doprowadzenie firmy do tego poziomu zajęło mi za dużo czasu. Spójrz na jeszcze jedną rzecz. Dolar dziś stoi po prawie 5 złotych. Jeśli podzielimy przychody przez jego wartość, to wyjdzie nam jakieś 2 mln dolarów – na nikim za Odrą na zachód nie robi to wrażenia. W Polsce oczywiście skala naszej działalności odbierana jest inaczej. A co pomogło mi doprowadzić Landingi do tego poziomu? Powiedziałbym, że cierpliwość – były momenty, kiedy chciałem to rzucić, ale nie poddałem się i szukałem rozwiązań. Nie mogę natomiast powiedzieć, żeby w naszej historii były jakieś przełomowe momenty, które z dnia na dzień odmieniły losy firmy.
W zeszłym roku pozyskałeś inwestora i zdecydowałeś się wejść do Stanów. Jak idzie Ci realizacja tego celu?
Niezupełnie postanowiłem wejść do Stanów, bo klientów w Stanach mieliśmy od początku naszej działalności. Natomiast samo założenie spółki w USA wiązało się głównie z pozyskaniem tamtejszego inwestora, co jest łatwiejsze, będąc amerykańską spółką. Teraz planuję zoperacjonalizować działalność na tamtejszym rynku – uczciwie przyznam, że sam jestem ciekaw, jak nam to wyjdzie i jak będziemy odbierani.
Na koniec powiedz, co zamierzasz osiągnąć do końca tego roku i jak dalej będziesz rozwijać Landingi?
W przyszłym roku będziemy pracować nad zmianą modelu biznesowego – ale jeszcze nie mogę mówić o szczegółach. Poza samą zmianą modelu biznesowego myślimy również o unique selling pointach. Jeszcze bardziej chcemy odróżnić się od konkurencji, mamy na to kilka pomysłów, już je testowaliśmy – dokładnie takim sposobem, jaki omówiliśmy, czyli poprzez MVP i rejestrację z podaniem karty kredytowej.
Kolejnym obszarem, który chcemy poprawić jest technologia. Firma działa na rynku już 11 lat. Mamy sporo funkcji, których nie chcemy dalej wspierać, więc będziemy robić porządki i niwelować dług technologiczny, który zaciągnęliśmy. Myślę o strategii rozwoju Landingi w perspektywie 10 lat.
