Zacznijmy od startu Twojej przygody z biznesem. Masz 23 lata, zakładasz swój własny startup QuickPlan, a więc zacząłeś dość wcześnie. Jak wspominasz ten początek?
Faktycznie, z perspektywy czasu wydaje mi się, że założenie pierwszej firmy w wieku 23 lat to bardzo wcześnie. Nawet jeśli weźmiemy pod uwagę fakt, że byłem już po wcześniejszych nieskomercjalizowanych próbach startupowych. Czy zdawałem sobie sprawę z pełni odpowiedzialności? Pewnie nie do końca, szczerze mówiąc, wtedy nie myślałem o tym zbyt wiele, szczególnie na początku.
Mocno skupiłem się wówczas na stworzeniu czegoś nowego, przydatnego. Byłem też bardzo zafascynowany kulturą i mindsetem Doliny Krzemowej. Czytałem wtedy takie klasyki jak „Lean Startup” (Eric Ries), „Startup Manual” (Steve Blank & Bob Dorf) czy „Four Steps to Epiphany” (Steve Blank). Każdą z tych książek przeczytałem kilka razy. Bardziej zastanawiało mnie pytanie „Jak?” niż „Czy?”.
Ten okres mocno ukształtował moje myślenie, podejście, nastawienie na iteracje, testowanie, walidacje i po prostu pragmatyzm. Wiele z tych lekcji i zasad do dziś wykorzystuję w pracy – choć na co dzień pracujemy częściej z korporacjami niż startupami. Ale i w wielkich firmach jest wiele innowacyjnych produktów do tworzenia.
QuickPlan, zamiast skalowalnego startupu przekształcił się w firmę usługową, a w końcu doszło do jego sprzedaży. Jakimi lekcjami z tego biznesu możesz podzielić się z innymi founderami?
Pierwsza wizja dotycząca QuickPlan była typowo startupowa, nastawiona na produkt i technologię. Od samego początku chcieliśmy stworzyć skalowalne narzędzie, które będzie oferowane zarówno w modelu B2B, jak i B2C, rozwiązując problem braku rzutów mieszkań w 2D i 3D oraz wizualizacji, szczególnie na rynku pierwotnym, wśród deweloperów.
Stworzenie takiego narzędzia okazało się niestety dużo trudniejsze i bardziej czasochłonne niż pierwotnie przypuszczaliśmy. Dlatego też dość wcześnie wystartowaliśmy z drugą linią biznesową, czyli usługą, również dotyczącą tworzenia rzutów oraz wizualizacji. Był to sposób zarówno na walidację naszego rozwiązania, jak i na wygenerowanie pierwszego przychodu, dzięki czemu dość szybko osiągnęliśmy nietypową sytuację – jako startup w fazie (pre)seed staliśmy się niespodziewanie rentowni.
Z perspektywy czasu widzę tutaj jednak błąd – w efekcie tego podejścia rozmieniliśmy się na drobne i straciliśmy nasz focus na produkt. Usługa była sposobem na lawirowanie wśród wyzwań młodego startupu, zarówno finansowych, jak i produktowych, ale raczej było to leczenie objawów niż przyczyn tych wyzwań.
Myślę, że warto być wiernym swojej wizji i odpowiednio zarządzać wskaźnikiem wartość/koszt. Przykład QuickPlan pokazuje, że wartość części usługowej nie była tak duża (z perspektywy czasu), i choć generowała ona przychód, to możemy mówić o nieproporcjonalnie dużych kosztach (skupienia, czasu, alternatywy).
Akcelerowałeś swój startup w Alfabeat. Było warto?
QuickPlan i Alfabeat to historia dwóch podmiotów, które były na początku swoich dróg. Dla nas jako founderów były to pierwsze przygody biznesowe, byliśmy wtedy jeszcze na studiach. A z tego, co wiem, to QuickPlan był jedną z pierwszych – o ile nie pierwszą – inwestycji preseed i seed Alfabeat. I choć obie spółki dały z siebie wszystko, okazało się to niewystarczające, aby zawojować rynek. QuickPlan przetrwał na rynku kilka lat, ale nigdy nie odniósł spektakularnego sukcesu, a największa wartość, jaką zebraliśmy, to nie finanse, a lekcja biznesu.
Jakich porad udzielasz teraz jako mentor, współpracując z innymi startupami?
Myślę, że ciężko o uniwersalne porady, bo w świecie startupów to wszystko zależy od timingu, produktu, branży, zespołu.
Czasem się śmieję, że budowanie firmy czy startupu to taka gra, gdzie, aby wyszło, trzeba wszystko zrobić dobrze. Ale wystarczy tylko jedna rzecz, aby całe to piękne przedsięwzięcie upadło… nowa technologia, jedna regulacja, jedna sprzeczka między wspólnikami czy z inwestorami, jedna konkurencyjna firma z większym finansowaniem. To trochę jak budowanie domku z kart – jest to przedsięwzięcie obarczone dużym ryzykiem i wystarczy jeden niewłaściwy ruch, aby wypaść z gry.
Uważam, że najważniejszym zadaniem startupu jest od samego początku zminimalizowanie tego ryzyka. I to na dwa sposoby – poprzez upewnienie się, że nasza propozycja wartości jest właściwa, a klienci chcą za to zapłacić (product-market fit) oraz zbudowanie odpowiedniego i powtarzalnego kanału marketingu oraz sprzedaży.
Uwielbiam zadawać startupom następujące pytania:
- Skąd wiecie, że klienci potrzebują tego, co budujecie? Jaki realny problem rozwiązujecie?
- Skąd wiecie, że będziecie w stanie sprzedać swój produkt lub usługę za odpowiednie pieniądze?
- Jaką macie pewność w 2 w/w punktach, w ujęciu procentowym? Dlaczego? Udowodnijcie mi to.
Wielokrotnie mówiłeś o tym, że chcesz wpływać na rzeczywistość, kreować ją. Działać tu i teraz. Czy na to pozwala Ci praca w Flying Bisons na stanowisku CEO?
Tak, zdecydowanie. Ciężko mi wyobrazić sobie miejsce, gdzie miałbym większy wpływ na (cyfrową) rzeczywistość. Dlatego robię to, co robię. I sprawia mi to wiele satysfakcji.
Kiedyś przeczytałem zdanie, które zostało ze mną na długo – „growth equals happiness”. Najważniejsze jest dla mnie to, że codziennie czuję, że „rosnę”. Biznesowo, projektowo, menadżersko i lidershipowo. Każdy dzień przynosi wyzwania, a my musimy sobie z nimi radzić. I póki co myślę, że idzie nam we Flying Bisons całkiem nieźle.
Kiedyś napisałem takie zdanie: „biznes to projektowanie”. Po architekturze projektowałem z cegieł i betonu, później z pikseli i kodu 0 i 1. Obecnie projektuję systemy i procesy, budując spółkę konsultingową i czuję, że jest to kolejny poziom skomplikowania i trudności!
Firma Flying Bisons znalazła się wysoko na liście Clutch. Co doprowadziło Was do tego sukcesu? Co Was wyróżnia?
Flying Bisons znalazło się na #7 miejscu wśród najszybciej rosnących spółek usługowych B2B w 2023 roku na całym świecie i na #1 miejscu w naszej specjalizacji, UX/UI design, co jest dla nas ogromnym wyróżnieniem.
Cieszę się, że nasze sukcesy są coraz bardziej rozpoznawalne, ale nie jest to nasz motywator. Ten jest nadal bardzo mocno powiązany z tym mindsetem, o którym mówiłem na początku. Jest to chęć kreowania rzeczywistości, projektowania produktów i usług, które mają realny wpływ na życie milionów osób na całym świecie.
Na co dzień jesteśmy maksymalnie skupieni, aby to, co robimy, miało wartość i pomagało naszym klientom się rozwijać. Mamy powiedzenie, że „we can succeed only if you succeed”. Moim celem jest zbudowanie takiej organizacji, abyśmy byli najlepszym wyborem pod kątem wartość/cena w obszarze digital.
Swego czasu wspomniałeś, że pracujecie głównie z dużymi firmami, a rzadziej ze startupami. Mimo to na liście startupów macie aż 41 klientów. Czy praca w zakresie UI/UX różni się w przypadku takich firm jak Booksy czy Shuffle od pracy z KFC bądź Ikea?
Generalnie tak, choć to oczywiście zależy od danego kontekstu. Zdarza się, że duża korporacja dosłownie chce zbudować startup, więc wtedy ta współpraca wygląda jeszcze inaczej niż zwykle i jest to pewien mix.
To co robimy jest na tyle trudne, skomplikowane i uzależnione od wielu aspektów, że ciężko mówić o pewnym standardowym „produkcie czy usłudze”, którą oferujemy startupom czy korporacjom. Faktycznie, korzystamy z podobnych narzędzi i kompetencji, ale zawsze podchodzimy do każdego projektu indywidualnie.
Gdybym jednak miał podsumować największe różnice, to jest to przede wszystkim skłonność do ryzyka (mniejsze u korporacji), poziom zasobów, takich jak marka, budżet, rozpoznawalność (większe u korporacji), oraz sam model współpracy (startupy mocniej uczestniczą w procesie).
Na rynku jest jednak wiele firm, które potrafią pracować ze startupami, a tylko kilka, które pracują z korporacjami. Nie jest to łatwa współpraca, ze względu na liczbę stakeholderów, długie procesy, uzależnienie od innych działów i mniejszą kontrolę całego procesu. Myślę, że to jedna z naszych supermocy, mięsień, który zbudowaliśmy. Obecnie pracujemy nie tylko z korporacjami, ale też np. z instytucjami rządowymi, więc znów musieliśmy wskoczyć na kolejny poziom.
Kiedyś wspomniałeś, że posiadanie inwestorów jest swego rodzaju smyczą. Jako Flying Bisons sami inwestujecie w startup – kikfit. Czy wcześniejsze doświadczenia pomagają Ci dziś być lepszym inwestorem?
Posiadanie inwestorów sprawia, że jesteśmy od kogoś zależni. Osoby takie jak ja, które chcą kreować rzeczywistość i mieć kontrolę nad rozwojem biznesu, czasem mają w związku z tym pewne wyzwania. Z drugiej strony ciężko zbudować naprawdę duże produkty bez odpowiedniego finansowania.
Faktycznie, jako Flying Bisons powoli przechodzimy na kolejny etap rozwoju, w którym nie jesteśmy już tylko firmą usługową w obszarze digital consultingu, ale gdzie będziemy powoli inwestować oraz budować swoje rozwiązania w modelu venture building.
Szukamy partnerów oraz startupów, które mają odpowiednią przewagę konkurencyjną np. patent, know-how, technologię, czy IP, ale nie do końca potrafią zaprojektować odpowiedni UX czy mierzą się z wyzwaniami technologicznymi. Wydaje się, że jesteśmy dobrym partnerem dla takich biznesów – i kikfit jest tego dobrym przykładem.
Myślę jednak, że nasza rola w przypadku kikfit lepiej pasuje do słowa „wspólnik” lub „partner” niż „inwestor”. Nasza inwestycja nie była stricte finansowa, a przede wszystkim projektowa i technologiczna. Dodatkowo wnieśliśmy spory know-how.
Kikfit to chyba najbardziej profesjonalny premium catering na polskim rynku, a my sprawiliśmy, że ich kanały digitalowe są na takim samym poziomie, co oferowane jedzenie. Od rozpoczęcia naszej współpracy, kikfit urósł już 5-krotnie – i chcemy utrzymać tę trajektorię.
Rozszerzacie swoją działalność na Arabię Saudyjską, działacie też z powodzeniem na innych rynkach. Jak wyglądał proces Waszej ekspansji?
Mówi się, że szczęście to moment, kiedy okazja spotyka przygotowanie. Taka okazja się pojawiła, a my ją świetnie wykorzystaliśmy. W pewien magiczny sposób udało nam się odtworzyć w Arabii Saudyjskiej ścieżkę rozwoju z naszego lokalnego rynku, gdzie dzięki współpracy z największymi markami już w pierwszym roku zyskaliśmy duże zaufanie i rozpoznawalność.
W Arabii Saudyjskiej już na samym początku, zaprojektowaliśmy kilka systemów dla ministerstw oraz instytucji rządowych. Zaczęliśmy realizację projektów od samej góry – i tam chcemy pozostać.
Jak to się mówi: „najważniejszy pierwszy krok”. A potem było już z górki. Z rozwiązań, które zaprojektowaliśmy, korzystają dziesiątki milionów obywateli oraz ponad milion biznesów. To ogromna odpowiedzialność. I to ona też sprawia, że mamy satysfakcję i chcemy dalej się rozwijać.
Teraz, coraz pewniej wychodzimy na kolejne rynki, takie jak Kuwejt, Oman czy Irak.
Jakie są plany Flying Bisons? Czy zobaczę Was na liście Clutch również w następnym roku?
Naszym celem jest stać się wiodącą spółką w obszarze digital consultingu (specjalizacja user experience), która z sukcesem będzie tworzyć największe rozwiązania cyfrowe na świecie, projektując doświadczenia dla milionów klientów.
Chcemy ten cel zrealizować świadomie, wykorzystując nasze mocne strony (doświadczenie, know-how, proces), ale też zrównoważenie – bo wierzymy, że życie i biznes to nie sprint, a maraton. Chcemy utrzymać obecną trajektorię rozwoju, choć nie jest to proste w obecnej sytuacji rynkowej w branży IT. Wierzę jednak, że każdy kryzys to okazja, i my tę okazję chcemy wykorzystać.
Kamil Tatol
Chief Executive Officer w firmie doradczej Flying Bisons, działającej w obszarze digital. Z wykształcenia architekt inżynier, jednak szybko porzucił projektowanie na rzecz rozwiązań cyfrowych. Ukończył również studia z zakresu UX Design na SWPS, gdzie później dołączył do kadry akademickiej. W 2022 roku z wyróżnieniem ukończył studia MBA Digital Transformation na Akademii Leona Koźmińskiego. Jest również mentorem oraz konsultantem dla startupów, wspierając m.in. programy, takie jak ReaktorX czy Accelpoint.
