Relacje w amerykańskim biznesie często określa się jako „transakcyjne”. Czy jako młody founder odczuwasz to na własnej skórze? Czy w Dolinie Krzemowej (lub w twoim ekosystemie) znajomości buduje się tylko po coś?
Maciej Szymczyk, Sales Patriot: Nie wydaje mi się. Mam wrażenie, że takie podejście do relacji czy do transakcyjności jest często nawet mniejsze niż w Europie. Oczywiście, jeśli jesteśmy z kimś znajomymi w kontekście biznesowym, to jest to inny typ znajomości niż stricte towarzyska przyjaźń.
Jednakże, ze względu na to, jak dużą częścią naszego życia jest praca nad startupem i poświęcenie się biznesowi, te znajomości również wchodzą na aspekt osobisty. Rozmawiając z innymi founderami, nawet jeśli jest to znajomość biznesowa, wchodzimy na grunty takie jak radzenie sobie ze stresem czy życiem osobistym. Te znajomości często przekształcają się w bardziej osobiste więzi.
W świecie biznesowym kładzie się również nacisk na budowanie osobistej więzi. Nawet jeśli obie strony zdają sobie sprawę, że rozmawiamy w kontekście biznesowym i ostatecznie obowiązuje zasada „business is business”, to wciąż niezwykle ważne jest zbudowanie tej osobistej więzi. Po prostu ułatwia ona robienie biznesu i sprawia, że obu stronom robi się ten biznes lepiej.
Gdzie Twoim zdaniem w USA przebiega granica między sprytem a nieetycznym działaniem w biznesie? Czy miałeś moment, w którym ktoś „grał nieczysto”, ale nadal mieściło się to w normach tamtejszego rynku?
Mówiąc szczerze, moje doświadczenia były bardzo pozytywne. Są zapewne pewne zasady dotyczące nawiązywania relacji w drugą stronę, czyli robienia biznesu z rodziną czy bardzo, bardzo bliskimi znajomymi. I tutaj wydaje mi się, że konieczna jest ostrożność. Nie miałem okazji zakładać firmy z członkiem rodziny czy z kimś, z kim mam, powiedzmy, 10-letnią relację, która istniała przed biznesem.
Moich co-founderów poznałem niedługo przed założeniem firmy i o ile teraz nazwałbym ich moimi bardzo dobrymi przyjaciółmi, to nie było takiego bagażu emocjonalnego istniejącego wcześniej. Powiedziałbym więc, że dużo łatwiej jest przekształcać relacje biznesowe w osobiste niż odwrotnie.
Co wolno, a czego absolutnie nie wypada robić, kiedy jesteś małym startupem próbującym wejść do gry z dużym graczem – np. korporacją czy funduszem VC? Masz jakieś niepisane zasady, których się trzymasz?
Po pierwsze — nie kłamać. To jest zasada, która ogólnie w życiu bardzo się przydaje. Wiadomo, że nie trzeba zawsze wszystkiego komuś mówić, ale niekłamanie jest dobrą zasadą, która, mam wrażenie, dla wielu osób nie jest aż taka oczywista. Jeśli myślimy o zbudowaniu biznesu w skali oczekiwanej w Dolinie Krzemowej, to samo przez się rozumie się, że na daną osobę czy na network danej osoby wpadnie się jeszcze raz po pierwszej rozmowie, bo większość tych branż jest paradoksalnie dosyć mała. Dlatego najcenniejszym, co człowiek może mieć, jest jego własna reputacja. Bardzo silnie opowiadam się za twardą negocjacją, ale jednocześnie za transparentnością.
To, co najczęściej przyniosło nam najwięcej sukcesu, zarówno w rozmowach z klientami, jak i z topowymi funduszami VC, to transparentność, ale przy jednoczesnej świadomości swojej wartości. Przychodziliśmy do klienta, a po podaniu wysokiej ceny, czasem zdarzało nam się transparentnie mówić: „to jest mniej więcej tyle, ile płacą inni gracze. Wiem, że to dużo, ale taka jest nasza wartość, za tyle możemy taką usługę czy produkt sprzedać”. Podobnie z VC-kami — często ogromny sukces przynosiło nam po prostu powiedzenie: „są inni zainteresowani, wasza oferta w tym momencie nie jest zupełnie konkurencyjna”. Albo z drugiej strony: „mamy takie i takie problemy, chcemy, żebyście byli ich świadomi przed zainwestowaniem”. Taka transparentność pozwala budować wzajemne zaufanie.
Bardzo duży nacisk kładę na twarde negocjacje i nieustępliwość, przy jednoczesnej transparentności i budowaniu zaufania z drugą stroną. Bo nie da się robić naprawdę dużego biznesu bez wzajemnego zaufania.
Da się być cwaniakiem, ale nie da się robić dobrego biznesu.
Amerykański rynek bywa przedstawiany jako „dżungla”, gdzie przetrwają tylko najsilniejsi. Czy w tej dżungli da się budować biznes w sposób uczciwy – i nadal rosnąć?
Według mnie tak. Zgadzam się, że jest to rynek dużo bardziej konkurencyjny. Natomiast nie uważam, że charakterystyką rodem z dżungli jest brak uczciwości, a raczej nieprzewidywalność i szybkość iteracji. Faktycznie przetrwają najsilniejsi, najbardziej bezwzględni.
Ale tu chodzi o taką siłę i bezwzględność w adaptacji do realiów rynkowych, do walki z konkurencją — uczciwej walki. Do przystosowywania się do tego, czego klienci oczekują, do odpowiadania na zmieniającą się technologię, która leży u podstaw naszego produktu.
Te wszystkie charakterystyki decydują o zwycięstwie, a niekoniecznie brak uczciwości czy bezwzględność rodem z filmów o Wall Street. Bo tak jak powiedziałem, na przykład w naszym przemyśle, pomimo że przepływa przez niego kilkadziesiąt miliardów dolarów rocznie, to jest to paradoksalnie dość mały rynek w tym sensie, że wszyscy się znają. Najcenniejszym i najlepszym, co możemy dla siebie zrobić, jest zbudowanie sobie reputacji jako firmy, która dowozi to, co obiecuje, która ciężko pracuje, która jest gotowa stanąć na głowie dla klienta, zamiast wycisnąć trochę więcej z danego klienta, nie dowieźć, złapać się jakiejś klauzuli czy czegoś takiego, a później mieć zrujnowaną reputację w tym przemyśle.
Jak wygląda „robienie deali” w praktyce – jako młody startup, jak zdobywasz zaufanie dużych firm? Co realnie działa: liczby, storytelling, rekomendacje, czy może po prostu bycie bezczelnie pewnym siebie?
Po pierwsze powiedziałbym, że praca u podstaw. Rozumiem przez to to, że każdy większy deal, jaki tak naprawdę zamknęliśmy, wyglądał w taki sposób, że dostawaliśmy w jakiś sposób wejście do danej firmy — czy to poprzez pracownika niższego szczebla, czy z poziomu właściciela, czy prezesa. Niezależnie od tego, w jaki sposób dostaliśmy to intro, przed zamknięciem deala siadaliśmy z każdą osobą, której nasz produkt będzie pomagał i która będzie zaangażowana w te wzrosty efektywności związane z używaniem naszego produktu. Dosłownie prześledziliśmy jej dzień, co taka osoba robi każdego dnia i jak nasz produkt może to zautomatyzować. Tym samym zyskuje się takie wewnętrzne przeświadczenie w danej firmie, że ta inwestycja, często niebagatelna w Sales Patriot, jest czymś wartym tych pieniędzy i faktycznie przyniesie zyski w efektywności. To jest pierwsza rzecz: praca z end-userami.
Druga rzecz natomiast to po prostu relacje, które się robi osobiście. Bardzo dużo latamy po całych Stanach, budując te relacje, poznając ludzi, próbując zdobyć wejście do firm. Potem, gdy takie wejście się zdobędzie, kultywujemy relacje z każdą z osób zaangażowanych, zarówno na niższym, jak i na wyższym poziomie. Powiedziałbym więc, że te dwie rzeczy: wewnętrzne przeświadczenie w firmie, że nasz produkt może pomóc, które buduje się poprzez pracę u podstaw, oraz budowanie relacji z kluczowymi zawodnikami.
Czytaj także:
- Polak w sercu amerykańskiego sektora zbrojeniowego – Maciej Szymczyk (SalesPatriot)
- AI, energia atomowa i przyszłość technologii. Co przyniesie 2025 rok? – Artur Kurasiński (Co-founder AImmersive)
