Software house – bez PM-ów, bez korporacyjnych struktur, w trybie home office i z teamami, które mają realny wpływ na struktury w firmie. Na papierze wygląda pięknie – organizacja turkusowa. Twoja historia pokazuje jednak, że prawda jest szorstka, kolczasta i brutalna. To wszystko stek bzdur?
No cóż, papier przecież przyjmie wszystko. To może działało, gdy w firmie pracowało 20 osób, a nie coś koło 80. Już sam się gubię, ile nas jest. Kiedyś rzeczywiście zdanie każdego miało jakąś moc. Teraz opinia jednostki nie ma większego znaczenia – jest CEO i jego świta. Najbardziej wpływowe są osoby, które były programistami, ale się przebranżowiły i postanowiły, że będą zajmować się zarządzaniem. Patrzę na to, co się dzieje i nie mogę uwierzyć, co się z tą firmą stało w ciągu paru lat.
Zresztą w ciągu ostatnich kilku miesięcy paru pracowników, którzy byli tu praktycznie od samego początku albo odeszło, albo zostało wyrzuconych, więc to też o czymś świadczy. Od ładnych paru lat, od kiedy tu pracuję, firma wymagała aktywnego uczestnictwa w rozbudowywaniu jej procedur. Czyli jako programista nie tylko mam kodować dla klienta, ale jeszcze budować strukturę firmy.
Jest to o tyle śmieszne, że w rzeczywistości płaci za to klient, bo pracę na rzecz rozwoju naszego nie-korpo wykonuję w godzinach pracy. Naturalnie mogę też robić to po godzinach, natomiast nie będę mógł software house’u za to dodatkowo schargować. No i wisienka na torcie, czyli jeśli się nie angażuję w sprawy firmy, to nie jest to dobrze widziane. Nasz szef od HR-u na pewno użyłby słowa klucza „commitment”. I może się skończyć reprymendą lub w efekcie zwolnieniem.
Zdradzisz coś więcej?
Mam wrażenie, że nasz CEO już dawno zapomniał, że nie jesteśmy pracownikami firmy tylko jej podwykonawcami – nie mamy umowy o pracę! Ponadto software house nie płaci wcale tak dobrze, żeby wymagać ode mnie kodowania, a potem jeszcze wymyślania jak ma się kształtować. Historia pokazuje, że w pewnym momencie mogę być dla firmy niewygodny lub za drogi i nagle dostanę tzw. żółtą kartkę i mogę wylecieć. Co prawda programistów tak łatwo nie zwalniają, bo jest ich mało na rynku, ale jakbym był pracownikiem nietechnicznym, to już właściwie byłbym na szybkiej ścieżce do zwolnienia.
Przez chyba dwa lata obradowała grupa koordynująca, która odbyła szereg spotkań na temat wizji i misji firmy – częściowo za pieniądze klienta. W zasadzie przez długi czas nie było żadnych efektów tych działań. Potem po tygodniowym spotkaniu u CEO w trakcie pandemii powstał wielki dokument na kilkadziesiąt stron. A w nim mnóstwo celów operacyjnych, chyba nikt spoza tej grupy przez niego nie przebrnął. Co CEO się nauczył na swoich MBA-owych studiach to próbował to wdrożyć bez zastanowienia. Efektów nie widzę żadnych, natomiast widzę dużo przepalonych pieniędzy.
Najzabawniejsze jest to, że wszyscy widzą, że firma jedzie autostradą w kierunku bycia korporacją, ale za wszelką cenę próbuje tą korporacją nie być. Dlatego zamiast normalnych działów mamy… Gildie i cechy. Jest mi wstyd za każdym razem jak mam używać tych słów. Czekam tylko na jakichś giermków, rycerzy i husarię.
Najśmieszniejsze jest to, że nawet sam CEO się myli i zamiast cech mówił dział. Absolutnym mistrzostwem zarządzania było jednak nadanie tytułów „mistrzów cechów”. Jest to nikt inny jak kierownik działu, tylko brzmi „mniej boomersko”. Bycie mistrzem cechu oznacza nic innego jak więcej funkcji za tę samą kasę. No i teraz następuje pewne rozdwojenie jaźni naszej kadry zarządzającej, bo z jednej strony CEO mówi, że „skoro ktoś pełni funkcję mistrza cechu pro bono, to nie ma co się spodziewać dobrych rezultatów”, a z drugiej strony tego właśnie się wymaga.
Otrzymałem materiały, na których sporo osób współpracujących z software housem czy wreszcie sam CEO – kłócili się nt. tego, czy słowo „Murzyn” jest rasistowskie. To samo było w przypadku autora książki, który swoją publikację dedykował swojemu mężowi. Autor będący gejem okazał się dla jednego z Twoich kolegów na tyle rażącym tematem, że postanowił się tym z wami podzielić. Dlaczego w ogóle CEO przyzwala na tego typu dyskusje, a nawet bierze w nich czynny udział? To pierwszy krok do rozkładu struktur organizacji. Nie mówiąc już o tym, jak może się to odbić wizerunkowo na firmie.
No cóż… Flejmy, czyli nawet całodniowe dyskusje na dany temat mają miejsce od lat. Oczywiście płaci za nie klient. Przykład z kłótnią i „Murzynem” trwał ok. cztery i półgodziny. Niestety takich było więcej. Była mowa o „ciapatych”, imigrantach, „hołocie amerykańskiej”, o których sam CEO mówił. To, co jest szokujące to to, że najbardziej zaangażowani w te rozmowy są najgorliwsi katolicy w naszej firmie.
Ta sama osoba, która powiedziała, że nie będzie czytać książki, bo we wstępie autor dokonuje coming outu, mówiła, że będzie mówić na czarnoskórych „Murzyn”, bo nie widzi z tym problemu, a co inni myślą to ich problem. Później zmienił zdanie, ale niesmak niestety pozostał. Nasz CEO obrażał już dość pokaźną grupę osób jak ekolodzy, osoby chodzące na protesty lub kobiety pracujące korporacjach, nad którymi się zastanawiał, czy „mają mózgi” lub nazywał „corpo-whores”.
Nasz szef HR-u uważa z kolei, że to jest właśnie kultura naszej firmy i coś co jest atrakcyjne. Niestety, mnóstwo pracowników od lat przestało wchodzić na kanał, gdzie najwięcej tego typu dyskusji ma miejsce, więc chyba nie jest to już aż tak atrakcyjne.
Z Twoich słów i z materiałów, które zostały mi udostępnione – wynika, że wytworzyła się u was taka swoista „kultura bractwa studenckiego”, gdzie kobiety – zwłaszcza nietechniczne – nie mają zbyt lekko. Podzielisz się jakimiś przykładami?
No niestety, to porównanie do „kultury bractwa studenckiego” jest trafne. Trzeba się integrować – czyli, innymi słowy, pić i imprezować z całą firmą. CEO sam mówił, że kto tego nie robi, to cytuję: „ten pizda”.
Nie ukrywam, że przez lata nie miałem świadomości, że kobiety są traktowane w inny sposób, dopóki parę z nich mnie w tym nie uświadomiło. CEO zatrudnił kiedyś pracowniczkę za niską stawkę, po czym publicznie wyśmiewał, ile zarabia i podawał w wątpliwość zasadność jej zatrudnienia. Została zmuszona do odejścia z firmy i z tego, co wiem, to zarabia teraz zdecydowanie więcej.
Inne sprawy to częste umawianie spotkań na popołudnia – dopiero niedawno mnie olśniło, że przecież nie każdy ma opiekunkę do dziecka. Zresztą nie każdy chce pracować od rana do późnych godzin nocnych. Byłem też świadkiem kompletnego braku wyrozumiałości, gdy komentowano brak dyspozycyjności dziewczyny, która była w upragnionej, zaawansowanej ciąży i po prostu miała prawo się źle czuć.
Ja sam pewnie nie raz w życiu odezwałem się w jakiś głupi sposób do kobiet, myśląc, że to „śmieszne”. Na szczęście człowiek dojrzewa i widzi, jak żenujące to jest. Niestety to samo ma miejsce do dzisiaj na imprezach firmowych lub w trakcie calli. Mam jednak wrażenie, że chociaż w tym zakresie jest pewna poprawa ostatnimi czasy.
To jak było przedtem?
W zeszłym roku, w trakcie pandemii, zatrudniono konsultantkę od HR. Jej zadaniem było zająć się procesami HR w firmie i zaproponowanie jakichś nowych rozwiązań, które scaliłyby zespół. Wiem też, że dostała zgłoszenie od paru osób w firmie nt. tego, jak pracownicy nietechniczni są traktowane. Niestety po czterech miesiącach została wyrzucona z pracy. No i znowu mamy sytuację rozdwojenia jaźni, bo CEO z jednej strony robi wykład firmie na temat tego, czym jest empatia, a z drugiej za to, że na pytanie konsultantki od HR “jak się czujesz” atakuje ją słowami „przyszła pani od HR i będzie mi psychoanalizę robić”.
To po co ją zatrudniał skoro od początku wraz z szefem HR podawali jej kompetencje w wątpliwość? Po jej zwolnieniu, w exit interview, wskazała, że feedback dotyczący jej pracy był de facto tylko zwolnieniem. Nikt z nią nie chciał rozmawiać. Ponadto napisała, że pracownicy nietechniczni są traktowane niepoważnie i ich kompetencje są podważane. Każda taka osoba przedstawiana jest jako koszt, w przeciwieństwie do programistów.
63% pracowników doświadczyło w naszym kraju nieodpowiedniego traktowania przez przełożonego. Kolejne 46% było ofiarami mobbingu, tyle samo czuło się wykluczonych przez swoich kolegów, a 53% doznało przemocy słownej. I do tego grona można zaliczyć waszą księgową, która została określona jako „pasożyt” przez… szefa działu HR.
Nasza kadra zarządzająca nie umie się ugryźć w język. Pamiętam, jak w czasie apogeum pandemii mieliśmy spotkanie firmowe online. Tym razem była to degustacja whiskey. Wziął w niej udział programista z innej firmy. Napisał parę miłych słów o organizacji tego spotkania, na co nasz CEO powiedział, że „walić Twoją firmę”, tylko w mniej cenzuralnych słowach. No, ale „przecież to CEO” i on „zawsze taki był” – słyszałem później w kuluarowych rozmowach.
Szef działu HR to w ogóle osobny przypadek, bo nie wiem jak ktoś, kto zajmuje się HR i dobrostanem pracowników może powiedzieć o innej osobie, że „jest pasożytem żerującym na firmie”? Chyba wiemy z historii do czego może prowadzić takie dehumanizowanie. Widać, że szef działu HR jest tak naprawdę nieprzygotowany do roli, którą pełni. Jest zresztą byłym programistą, który zrobił jedną prezentację o HR na konferencji i od tej pory uznał, że jest ekspertem w tej dziedzinie.
Wiem też, że po popełnieniu jakiegoś rażącego z punktu widzenia zarządu błędu przez pracownika, ten otrzymuje tzw. żółtą kartkę. A co więcej – musi sporządzić dokument, w którym dokładnie opisze jaki błąd popełnił i co ma zamiar poprawić. Może nie byłby to zły pomysł, gdyby nie skupiano się aż tak na wpadce czy porażce pracownika, a więcej uwagi przyłożono do tego, co możemy poprawić i jak uszczelnić struktury. No i co ważne – gdyby przełożeni nie wyrzucali pracownikom, że mogliby takie dokumenty… lepiej formatować.
Dla mnie od początku temat żółtej kartki trącił mobbingiem. Jeśli są zarzuty do czyjejś pracy w firmie to teoretycznie jego „anioł”, czyli opiekun powinien przyjść i zrobić z nim pogadankę. Doświadczenie pokazuje, że nic takiego się nie dzieje, tylko od razu daje się „żółtą kartkę”. Jest to nigdzie nieopisany proces. Polega na tym, że ktoś przychodzi z listą zarzutów, którą jakaś grupa potajemnie zbiera przez tygodnie i osoba oceniana ma przygotować „plan naprawczy”.
Ten proces jest upokarzający, bo tak naprawdę chodzi o to, żebyś odgadł o co drugiej stronie chodzi i jeśli nie trafisz idealnie w ich wymagania, to jesteś zwolniony. Firma jest „transparentna”, a nie wiadomo kto tę żółtą kartkę daje. Szef HR-u z pół roku temu napisał, że proces żółtej kartki jest ostatecznym i jak komuś to nie pasuje, to może się zwolnić. Czyli, innymi słowy, dostajesz zarzuty, z którymi nie możesz się nie zgodzić. Ba nie możesz podjąć nawet dyskusji, bo natychmiast zostajesz zwolniony.
Z ciekawości prześledziłem parę ostatnich zwolnień osób nietechnicznych. Raz zwolniono kobietę z marketingu po dwóch miesiącach pracy w trakcie pandemii bo miała „suchy, korporacyjny styl pisania”. Nasuwa się pytanie po co ją w takim razie zatrudniano? Innym razem mężczyznę z marketingu po pięciu miesiącach za brak „proaktywności”. Jest to słowo klucz zdecydowanie nadużywane przez naszego szefa HR-u. Nie mam problemu z tym, że uznano, iż pracownik nie nadaje się do swojej roli. To co jest oburzające to sposób zwolnienia, który zdaniem wielu osób był nieodpowiedni.
Czyli jaki dokładnie?
Bardzo słabym był sposób zwolnienia tej konsultantki HR, o której wspomniałem wcześniej. Jednak bez wątpienia najbardziej epickim wyrzuceniem z pracy było zwolnienie osoby z działu administracji po blisko 10 latach pracy. Nie chcę wchodzić w zbyt duże szczegóły bo to dla czytelników może nie być interesujące. Natomiast zastanawiające jest, jak to jest możliwe, że ta sama osoba za 2019 r. dostaje nagrody za pracę i świetny feedback firmowy po czym nagle wyciąga się jakieś drobne sytuacje sprzed kilku lat i zwalnia w trybie natychmiastowym?
No i oczywiście jak się później dowiedziałem, sam proces żółtej kartki był w tym przypadku wyjątkowy. Koleżanka postanowiła uznać wszystkie krytyczne uwagi i przygotować plan naprawczy. Plan został wstępnie przyjęty. Mimo że komentarze kadry zarządzającej dotyczyły np. wspomnianego formatowania tekstu. Finalnie zdecydowano nie przyjąć jej planu naprawczego i w godzinę po ogłoszeniu tej decyzji jeden z prezesów przyjechał niezapowiedziany do niej do domu, żeby podpisać zwolnienie.
Później powstał wielki dokument, w którym zapisano przyczyny zwolnienia, ale nie przyniósł on żadnych konkretnych wyjaśnień. Były w nim takie kwiatki jak to, że „kiedyś w trakcie calla, została zakrzyczana przez swojego męża, który też miał spotkanie w tym czasie”. No jest to robienie z ludzi idiotów. Mogę się jedynie domyślać, ale mam wrażenie, że przez wysługę lat ta koleżanka zaczęła za dużo zarabiać. U nas im dłużej ktoś pracuje, tym większy bonus dostaje. Dodam jeszcze, że zarówno specjalistka od HR, jak i ta od administracji zostały zwolnione już w trakcie pandemii, obie mają małe dzieci.
To co mnie najbardziej poraziło, to „kosmici rekrutacji”. Cykl, który jak wskazujesz – ma być prowadzony przez szefa waszego działu HR. Opowiesz coś więcej o tym?
To jest w ogóle jakiś nomen omen kosmos. Pewnie dla naszego szefa jest to super śmieszne, że jest taka sekcja, gdzie można obśmiewać ludzi. Zawiera ona historie związane z różnymi przypadkami dziwnych, czasem wręcz absurdalnych rozmów rekrutacyjnych. Problem w tym, że tajemnicą poliszynela jest, o kogo konkretnie chodzi.
Rozumiem, że ktoś mógłby stworzyć sekcję z jakimiś kilkoma śmiesznymi zdaniami, natomiast ten dokument jest ogromny! To oznacza, że nasz szef HR-u musiał spędzić sporo godzin, żeby wytworzyć takie dzieło. Czyli ja działam w projekcie, koduję dla klienta, a w międzyczasie kadra zarządzająca bawi się w najlepsze, opisując przypadki „absurdalnych rekrutacji”.
Najbardziej zniesmaczyła mnie chyba historia, w której oberwało się waszemu byłemu koledze. Pracował z wami, nie dogadaliście się, postanowiono go zwolnić, ale i tak… trafił do kosmitów rekrutacji, a firma nadal przetwarzała jego dane i informacje o nim. Z tego opisu wynikało, jakby cierpiał na schizofrenię paranoidalną. Kto w ogóle dopuścił do tego, żeby wew. firmy potem szkalowano tego człowieka? Jak to się wydarzyło?
Rzeczywiście był taki jeden pracownik. Od początku były z nim jakieś ekscentryczne sytuacje w projekcie. Mnóstwo osób było później włączonych w to, żeby tę osobę z projektu wyciągnąć i w efekcie zwolnić. Natomiast w momencie zwolnienia go z pracy moim zdaniem temat powinien się zakończyć. Sytuacja przecież została omówiona i nie wiem, czemu służyło późniejsze wyśmiewanie go i linkowanie jego stron. Trudno mi odpowiedzieć na pytanie, jakie procesy mają miejsce w głowie naszego szefa HR-u.
Dlaczego w ogóle takie kwestie poruszane są tam i przetwarzane z taką frywolnością? Mam tu na myśli publiczne nazywanie kogoś pasożytem, „kosmitów rekrutacji” itp. Pomijając kwestie etyczne, to zwłaszcza to ostatnie jest cholernie nieodpowiedzialne. Te dokumenty nie są w żaden sposób zabezpieczone, mogą wypływać, a na przykładzie waszego byłego kolegi można stwierdzić, że są tam też przetwarzane dane osobowe.
Mam wrażenie, że jest to brak odpowiedzialności i wyobraźni zarządzających naszą firmą. Wydaje mi się, że jest to robione „dla beki”, żeby można było się potem z ludzi pośmiać. Trolling i wyszydzanie były i moim zdaniem niestety nadal są w DNA naszej firmy. Dlatego osoby, które próbowały to zmienić, lub aktywnie nie zgadzały się na pewne formy komunikacji albo przestają się kompletnie udzielać w życiu firmy, albo odchodzą, albo są zwalniane, albo dostają reprymendy.
Złośliwi zapytają – po co tu pracować skoro jest tak źle?
To jest bardzo dobre pytanie, które od wielu miesięcy sobie zadaję. Przecież ta firma wcale nie płaci dobrze, a moralnie się z nią już nie identyfikuję. Chyba ta pandemia sprawiła, że nie jestem w stanie podjąć jakichś poważnych decyzji związanych z odejściem. Być może po prostu się „zasiedziałem” i trzymają mnie tu wieloletnie więzi koleżeńskie. Natomiast fakt, że kilka osób pracujących tu od lat ostatnio odeszło, być może zmobilizuje mnie w końcu, żeby znaleźć takiego pracodawcę, który po prostu traktuje ludzi z szacunkiem.
