ESOP jako must have w umowie inwestycyjnej? O programach motywacyjnych opowiada Michalina Gdula (Lawmore)

Jeśli zastanawiacie się nad wdrożeniem ESOPu (Employee Stock Option Plan) w swojej spółce, to po lekturze wywiadu z Michaliną Gdulą będziecie wiedzieli, czy jest to odpowiednie rozwiązanie dla Waszej spółki.

Jakie programy motywacyjne do tej pory wdrażaliście w Lawmore?

Wdrażaliśmy ponad 100 programów motywacyjnych, przede wszystkim w spółkach z o.o., spółkach akcyjnych i prostych spółkach akcyjnych.
Zwłaszcza w tych ostatnich podmiotach to zainteresowanie bardzo mocno wzrosło w ostatnich latach.

Programy motywacyjne funkcjonowały w ten sposób, że albo spółki przyznawały realne udziały bądź akcje w swoich podmiotach lub tak zwane udziały fantomowe lub akcje fantomowe, czyli taką trochę ekspektatywę. Jest to podobne do udziału lub akcji, natomiast nie jest to ani realny udział, ani akcja. Również i takie rozwiązania cieszą się coraz większą popularnością.

Czym jest ekspektatywa?

To takie przyszłe zobowiązanie, akurat w tym konkretnym przypadku jest ono nieco kontraktowe, czyli umowne pomiędzy spółką. Sprowadza się ono do tego, że w sytuacji, w której do spółki przyjdzie inwestor albo spółka będzie się sprzedawać, to pracownik będzie widzieć swój udział fantomowy jako udział realny. Przekładając to z języka prawniczego na język bardziej przystępny, pracownik jest traktowany tak, jakby miał zwykły udział, czyli dostaje takie samo wynagrodzenie, które przysługiwałoby mu, jakby miał udział. Chociaż oczywiście tego udziału nie ma, nie jest widoczny w żadnych rejestrach spółki.

Praktycznie oznacza to, że uczestnicy takiego programu mają prawo oczekiwać, że w przypadku, kiedy dojdzie do zbywania majątku spółki, to dostaną oni taką kwotę, która przysługiwałaby im w sytuacji, w której sprzedawane byłyby realne udziały.

Przejdźmy teraz do tematu głównego naszej rozmowy – czym jest ESOP?

ESOP to rodzaj benefitu dla pracowników i współpracowników. Jest to program motywacyjny, w ramach którego uczestnicy mogą otrzymać udziały, akcje, fantomy albo też udziały w zysku spółki. Podam praktyczny przykład: spółka ma 100 udziałów czy 100 akcji. Emituje bądź tworzy nowe akcje lub udziały, które w zdefiniowanej proporcji przeznacza dla swoich pracowników lub współpracowników. Oni, po spełnieniu określonych kryteriów ustalonych w programie, stają się de facto współwłaścicielami spółki lub mają prawo do udziału w zysku spółki, który spółka wypracuje lub w zysku w przypadku sprzedaży spółki, przedsiębiorstwa.

Czy taki model cieszy się specjalną popularnością wśród pracodawców?

Zdecydowanie. Z roku na rok widzimy coraz więcej spółek, firm, które się do nas zgłaszają. Bardzo często takie programy są wdrażane w startupach technologicznych, które w kategorii stawek nie mogą konkurować z korporacjami. Dlatego jednym ze sposobów motywowania tych pracowników, żeby zostali, jest oferowanie im udziałów lub akcji.

I stąd też to jest naprawdę niezły benefit też dla pracodawcy, który wykorzystuje taką pozapłacową formę do związania pracownika ze spółką.

Inną przyczyną rosnącej popularności ESOP jest fakt, że inwestorzy wymagają od spółek wdrażania takich programów. Wcześniej nie obserwowaliśmy takiej presji. Inwestorzy postrzegali ESOP raczej jako przeszkodę w rozwoju spółki. Teraz ESOP postrzegany jest na zasadzie must have w umowie inwestycyjnej. To znaczy, że spółka w takim dokumencie się zobowiązuje do tego, aby dla swoich kluczowych pracowników przygotować i im przyznać wspomniane udziały i akcje. Dla inwestorów to najkorzystniejszy sposób zarządzania zespołem z punktu widzenia HR.

Jakie branże są najbardziej zainteresowani takim rozwiązaniem?

Z naszej perspektywy najwięcej programów wdrażamy w spółkach technologicznych, nowych technologii i branż innowacyjnych, gdzie szczególnie trudno jest pozyskać współpracownika, który pozostanie w zespole na dłuższy czas. Pozyskanie takich talentów jest na tyle kluczowe, że spółka po prostu dzieli się swoimi udziałami z tymi osobami.

A czy wdrażanie takiego programu motywacyjnego niesie ze sobą jakieś trudności, wyzwania, przeszkody?

Z mojej perspektywy do trudności należy zaliczyć trzeba przede wszystkim biurokrację: prawną i podatkową. Wyzwaniem jest również w mojej ocenie niepewność prawa podatkowego w Polsce. Podmiot, który się do nas zgłasza z chęcią wdrożenia ESOP, musi liczyć się z tym, że taki program jest dość kosztowny. Jeżeli dana spółka zamierza emitować, tworzyć nowy udział lub akcję, to za każdym razem musi zmienić umowę spółki u notariusza. Umowy spółki są już bardziej zaawansowane w przypadku, gdy do spółki wchodzą współpracownicy. Przygotowanie takiej umowy to też jest koszt, trzeba również opłacić notariusza. Ten koszt ponoszony jest także później – przy każdym przypadku rejestrowania takiej umowy spółki czy statutu spółki akcyjnej
w KRS-ie.

Do kosztów prawnych dochodzą również koszty podatkowe, przede wszystkim związane z udziałami fantomowymi i niepewnością, w jaki sposób dana interpretacja indywidualna na przykład zostanie wydana lub w jaki sposób fantomy, udziały fantomowe są widziane przez organy podatkowe i jakie jest zobowiązanie podatkowe z tym związane.

Innego rodzaju trudnością jest konieczność zrozumienia tego, jak takie programy motywacyjne funkcjonują. Mimo tego, że cieszą się one coraz większą popularnością, wciąż pozostaje wiele niewiadomych. Dość dużo pytań otrzymujemy od pracowników. Stąd, przy wdrażaniu omawianych programów, bardzo często zdarza nam się również prowadzić szkolenia z pracownikami, rozmawiać z nimi, przygotowywać prezentacje odnośnie ESOP. Po to, aby też po ich stronie nie było tej wątpliwości, jak funkcjonuje taki program.

Mówiłaś Michalino, że program ESOP cieszy się dużym zainteresowaniem. Czy to oznacza, że on nie ma żadnych wad, albo że te wady są na tyle nieistotne, że pracodawcy chętnie po takie rozwiązanie sięgają?

Wady oczywiście są. Dla pracownika najczęściej zaskakujący jest czas, w którym ten pracownik otrzymuje te udziały, akcje lub udziały fantomowe.
Z tyłu głowy trzeba mieć, że taki program motywacyjny to jest maraton, a nie sprint. Pracownik czy pracowniczka takie udziały otrzymuje po spełnieniu danych wymagań i to dzieje się po okresie 3, 4, 5 lat.

Dla pracodawcy wadą są często koszty związane z wdrożeniem takiego programu, koszty prawne, koszty podatkowe, koszty związane z aktualizacją tych dokumentów, z ofertami.

To też musi być na tyle jasne i na tyle zrozumiałe dla wszystkich, żeby nikogo nie wprowadzać w błąd.

Opowiedz proszę o jakichś przykładowych wdrożeniach ESOP. Czy mimo tego, że masz już tyle uruchomionych programów za sobą, to wciąż zdarzają się rzeczy nieoczekiwane lub takie, dzięki którym uczysz się czegoś nowego?

Każdy program, który wdrażaliśmy jest na tyle innowacyjny, na tyle inny, że jest bardzo ciekawy. I każdy program czegoś mnie uczy, pomimo tego, że tych programów wdrażamy czasami nawet kilka w miesiącu. Programy motywacyjne wdrażamy zarówno w polskich spółkach, które mają inwestorów i w związku z tym mają też określone potrzeby, jak ten program ma funkcjonować, jak i w spółkach globalnych.

Przywołam przykład spółki amerykańskiej – spółce matce, która ma w Polsce technologiczną spółkę córkę. Spółka matka emituje akcje, które są przeznaczane i dla pracowników spółki amerykańskiej, i dla spółki polskiej. Więc tutaj wsparcie na przykład między prawnikami polskimi i amerykańskimi jest po prostu konieczne, tak żeby to po prostu zadziałało pod każdym względem. Ogólnie rzecz biorąc, takich względów i formalnych, i prawnych, i podatkowych naprawdę bardzo dużo.

Z takich chyba najciekawszych programów, w których miałam przyjemność uczestniczyć, był duży program opcyjny wprowadzany dla menadżerów pracujących dla dużej polskiej spółki. Za wykonywanie i pozostawanie w stosunku współpracy ze spółką córką dostawali akcje i udziały w spółkach albo tych zależnych, albo w polskiej spółce matce. I oprócz tego, że przygotowywaliśmy dokumentację wzorcową, tą dokumentację w polskiej spółce, to przygotowywaliśmy też dokumentację w spółkach zależnych, współpracując z prawnikami tych spółek zależnych z Chorwacji, z Estonii, ze Szwecji, z Hiszpanii. Musieliśmy również negocjować czy rozmawiać z menadżerami tych spółek. To było bardzo ciekawe, bo w każdym kraju mieliśmy zupełnie inne kwestie, na które musieliśmy się skupić.

Widać więc, że taki program motywacyjny zupełnie inaczej działa, nie tylko pod względem prawnym, ale także pod kątem tego, czego oczekują pracownicy w danym kraju i do czego są oni przyzwyczajeni. Czynnik ludzki jest w tych programach jest ekstremalnie istotny.

Michalina Gdula – radczyni prawna w Kancelarii Lawmore w Warszawie. Zajmuje się m.in. wdrażaniem programów ESOP w różnych spółkach polskich i zagranicznych.