I z Cezarym Kożonem rozmawiamy między innymi o budowaniu sklepów internetowych w pięć dni, branży e-commerce i prowadzeniu biznesu w kryzysie. A na zarządzaniu firmą w kryzysie Cezary Kożon się zna. Od gaszenia pożaru zaczęła się jego przygoda z Fast White Cat. Kiedy trafił do szeregów firmy, jej pierwszy klient zrezygnował ze współpracy.
Co wówczas zrobiłeś?
Zacząłem kombinować. Skoro klient się wycofał, to trzeba było poszukać innego. Ale gdzie? No na targach. I właśnie tam zacząłem szukać pierwszych klientów. Ta inicjatywa sprawiła, że stałem się głównym handlowcem w firmie. Wrosłem w organizację. W międzyczasie Fast White Cat przeszedł dwie duże zmiany. Przeszliśmy z technologii IBM-u na Magento i przenieśliśmy biuro z Warszawy do Wrocławia. W efekcie co poniedziałek o piątej rano ruszałem do Wrocławia, tam mieszkałem w ciągu tygodnia i na weekendy wracałem do Warszawy.
Spore poświęcenie.
Zgadza się. Spore poświęcenie, wymagające wyrzeczeń na wielu frontach, także rodzinnym. Ale nie wyobrażałem sobie życia bez Fast White Cat. Problem w tym, że moja żona nie chciała przeprowadzić się do Wrocławia – dziś tu mieszkamy – a ja musiałem być blisko zespołu, żeby móc nim zarządzać. Fast White Cat przechodził wtedy restrukturyzację. Niemal całą firmę trzeba było budować od zera, zwolnić 40 osób, zatrudnić nowych i zmienić model biznesowy, bo aktualny wówczas po prostu nie działał.
Dlaczego?
Na początku działaliśmy w tzw. modelu success fee. Za darmo stawialiśmy sklepy internetowe, aby w przyszłości czerpać zyski z obrotu, i gdy mówię stawialiśmy, mam na myśli: robiliśmy wszystko. Dosłownie. Operacyjnie zarządzaliśmy technologią, sprzedażą, logistyką, marketingiem, a nawet zdjęciami i opisami na sklepie. A jak chcieliśmy zarabiać? Na prowizji od sprzedaży. Nie zdawaliśmy sobie jednak sprawy, że wdrożenie sklepu to nie wszystko. Sklep można było postawić, najlepiej jak się potrafiło, ale wciąż pozostawało szerokie spektrum spraw, za które nie odpowiadaliśmy. Niektórzy klienci zamiast traktować nas jak partnerów, traktowali jak podwykonawców. Nie chcieli wdrażać naszych rekomendacji. Czasami nawet uważali, że sprzedaż online’owa kanibalizuje sprzedaż w punktach stacjonarnych – w takim układzie nasza współpraca nie mogła się udać, a takich projektów na prowizji mieliśmy kilkanaście. Spośród nich zaledwie dwa okazały się sukcesem. Jednym z nich jest marka odzieżowa Quiosque.
Ale wina za niepowodzenie tego modelu rozliczeniowego leży również po mojej stronie, bo źle sprzedawałem tę usługę. Prawdę mówiąc, w ogóle nie powinienem jej sprzedawać, ale przedstawiać jako ofertę inwestycyjną. Czasami też niesłusznie zakładałem, że marka klienta, która sprzedawała offline, wygeneruje wysoką sprzedaż również w internecie. Istnieje bowiem procentowa zależność między sprzedażą w stacjonarnych punktach a sprzedażą online.
Ile wynosi?
W zależności od branży mówmy o przedziałach 6-7% i 25-35%, przy czym ta wyższa wartość zauważalna jest w sieciach, które sprzedają produkty dla dzieci lub zwierząt albo sprzęt RTV AGD. Natomiast w branży fashion wynosi obecnie plus-minus 12%.
Sugeruje to, że stacjonarne sklepy, które uruchomią online’owy kanał sprzedaży, i tak nie dźwigną swojego biznesu.
Prawda jest taka, że przedsiębiorcy, którzy odpowiednio wcześniej nie zadbali o online, będą mieli ekstremalne problemy. Niektórzy nawet otrą się o bankructwo. A wszystko dlatego, że strumień przychodu płynie obecnie wyłącznie ze sprzedaży w sieci. Ale pamiętajmy, że sytuacja firm, które zadbały o ten kanał, nie jest o wiele lepsza. Nawet jeśli ich dotychczasowe działania online generowały 10% i teraz urosną dwukrotnie do 20%, to nadal 80% ich biznesu po prostu nie istnieje. Online to kroplówka, która podtrzymuje ten biznes przy życiu i zapewnia jakikolwiek przychód.
Co byś zatem radził właścicielom stacjonarnych sklepów, którzy nie zadbali o online’owy kanał sprzedaży?
To samo, co poleciłem Jean Louis David: aby uruchomili sklep internetowy. I właśnie w tym pomogliśmy tej sieci salonów fryzjerskich. W ciągu pięciu dni z offline’u przeszliśmy do online’u. Obecnie Jean Louis David sprzedaje akcesoria fryzjerskie właśnie za pośrednictwem internetu. Czy jego przychody będą kształtować się na tym samym poziomie co przed kryzysem? Nie, ale Jean Louis David podjął kroki ku zabezpieczeniu jakiegokolwiek przychodu, zwłaszcza że za rok można sięspodziewać się nawrotu koronawirusa. W związku z tym każdy biznes powinien przenieść się do sieci.
Jak w pięć dni wdrożyć sklep internetowy?
Najważniejsze, aby pamiętać o konieczności pójścia na kompromis, zarówno pod kątem wizualnym sklepu internetowego, jak i jego funkcjonalności – wiele rzeczy „z tyłu” trzeba będzie wykonać ręcznie w panelu administracyjnym. Trzeba się z tym pogodzić. Sklep internetowy, który powstaje w pięć dni, nie będzie posiadał tego wszystkiego, co może posiadać sklep, któremu poświęcimy znacznie więcej uwagi. Mówię tu chociażby o designie, który zwykle wydłuża cały proces powstawania sklepu. Takim kolejnym elementem są wszelkie aspekty automatyzujące pracę na backendzie. Tworząc sklep w pięć dni trzeba mieć świadomość, że to technologia nadaje mu ton, nie na odwrót. Liczy się czas. Dlatego z Jean Louis David rozpoczęliśmy rozmowy w sobotę, a już w poniedziałek pracowaliśmy nad projektem. Czy udało się nam postawić sklep w pięć dni? Tak. Czy sklep sprzedaje? Tak. I to się liczy.
Czy poza wdrożeniem technologii pomagacie swoim klientom sprzedawać w sieci?
Tak. Jako Grupa Kapitałowa Digitree Group kompleksowo wspieramy e-commerce.
Jakiej rady udzieliłeś właścicielom Jean Louis David, którzy dopiero zaczęli sprzedawać online?
Aby w ogóle postawili sklep i żeby budowali go iteracyjnie, to znaczy dokładając brakujące elementy do istniejącej platformy. Ale sklep sklepem. Postawienie go to dopiero początek. Potem trzeba ściągnąć ruch, aby móc zacząć sprzedawać. A do tego należy wykorzystać różne kanały i zobaczyć, które najlepiej konwertują.
Przypuszczam, że ruszając ze sklepem, nie będę mieć pojęcia, który kanał najlepiej konwertuje.
Dlatego w każdym kanale należy zaplanować budżet, oczywiście nie taki na pełnym gazie, ale budżet, który pozwoli ocenić skuteczność poszczególnych kanałów. Nie ma złotego środka.
Mogę jedynie podpowiedzieć, które kanały mają potencjalnie najwyższą szansę na wygenerowanie zwrotu z inwestycji. W mojej ocenie takim kanałem na pewno jest Google Ads. Kolejnym jest kampania mailingowa, ale żeby ją przeprowadzić, potrzebujesz bazy. Jeśli jej nie masz, możesz sięgnąć po zewnętrzną – tutaj konwersja będzie niższa – albo spróbować dotrzeć do osób, które porzuciły koszyki. SEO również jest źródłem wartościowego, kalorycznego ruchu, które znakomicie konwertuje. Afiliacja zaś buduje ruch pod retargeting. Niemniej w każdym z tych przypadków musisz mieć ruch na stronie, aby zmierzyć, który kanał przynosi najwyższy zwrot z inwestycji. Przypomina to trochę kulturystykę: najpierw masa, potem rzeźba. Powiem więcej bez ruchu nie dość, że nie przeprowadzisz analizy, to na dodatek nie zoptymalizujesz żadnego procesu. Ruch na poziomie 5 tys. świadczy raczej o sklepie hobbystycznym, niż o takim, wokół którego właścicel zamierza zrobić biznes.
A żeby robić biznes, jakiego ruchu potrzebujemy?
Jak największego.
Rozumiem, że przedziału nie ma.
Nie ma, bo jeśli mamy produkt bardzo drogi lub produkt niszowy, to może się okazać, że ruch na poziomie 2 tys. osób miesięcznie jest całkowicie wystarczający. Tylko wtedy wspomniane sposoby pozyskania ruchu będą nieskuteczne. Może się okazać wówczas, że gdzie indziej musimy szukać użytkowników i klientów, na przykład na forach. Inaczej przecież kupuje się sukienkę, a inaczej sprzęt audiofilski. Co więcej, można docierać do 2 tys. osób i być liderem w branży, ale jeśli sprzedajesz sukienki, to ruch na poziomie 10 tys. to tyle co nic.
Na początku rozmowy wspomniałeś, że przesiedliście się z technologii IBM na technologie Magento. Dlaczego?
Bo Magento to platforma time-to-market. Daje duże możliwości, jest elastyczna i można ją dostosowywać do potrzeb rozmaitych projektów, w tym także do innych technologii. A co za tym idzie, sklepy powstałe na Magento w łatwy sposób można integrować z narzędziami wspierającymi sprzedaż, cennikami, stokami, katalogami, systemami rabatowymi i operatorami płatności. Do tego Magento to oprogramowanie open source, więc obok twórców technologii nad platformą czuwa pokaźna rzesza deweloperów. Oparta jest na PHP, co sprawia, że za jej pomocą taniej i szybciej można wdrożyć sklep niż na przykład korzystając z platform opartych o Javę. Ale Magento to platforma skierowana właściwie dla dużych, którzy chcą skalować swój biznes online.
To znaczy, że nie sprawdzi się w przypadku mniejszych e-commerce’ów?
Moim zdaniem nie. Robienie małego sklepu na Magento można porównać do polowania na muchę przy użyciu armaty. To zbyt kosztowne i skomplikowane rozwiązanie. Zupełnie nieadekwatne. No i na Magento nie postawisz sklepu w 5 dni. Temu służą inne rozwiązania.
Podaj przykład.
PrestaShop. To właśnie w oparciu o tę technologię powstał sklep internetowy Jean Louis David.
Czym się charakteryzuje to rozwiązanie?
Między innymi dużą liczbą szablonów i łatwością integracji z różnymi dodatkami dla e-commerce, które ułatwiają sprzedaż. To modułowe rozwiązanie, które można wdrożyć bardzo sprawnie, ponieważ sporo elementów w PrestaShop można wyklikać i skonfigurować bez zaawansowanej znajomości programowania. Niemniej jest to mniej modyfikowalna technologia niż Magento, więc do PrestaShop trzeba się poniekąd podporządkować.
Porozmawialiśmy o e-commerce i szybkim stawianiu sklepów internetowych. Chciałbym porozmawiać także o Twoim biznesie. Co w dobie koronawirusa jest najtrudniejsze w prowadzeniu software house’u?
Niepewność. Ona zawsze była, tyle że teraz przekracza wszelkie normy. Głównie dlatego, że tworzymy rozwiązania dla retailu, który zaraz po branży turystycznej najmocniej obrywa po głowie, a my dostajemy rykoszetem. Podam przykład. Od jakiegoś czasu pracowaliśmy nad projektem, który był nieźle rozpędzony. Przez pandemię koronawirusa zupełnie wyhamował.
Normalnie by się to nie wydarzyło. A teraz musieliśmy wstrzymać pracę. Trudna jest także zmiana podejścia i konieczność planowania w krótkiej perspektywie. Przed koronawirusem planowaliśmy z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem. A teraz? Teraz planujemy z tygodnia na tydzień – co najwyżej w miesięcznej perspektywie. Musieliśmy diametralnie zmienić punkt widzenia. W tych niepewnych czasach moim najważniejszym zadaniem jest zabezpieczenie płynności finansowej firmy.
Jak radzicie sobie z koniecznością planowania z tygodnia na tydzień?
Podejmujemy decyzje na jak najniższym poziomie. Oznacza to, że ten ośrodek decyzyjny przesunęliśmy na dół organizacji. W efekcie nasi project managerowie mają duży wpływ na to, co dzieje się w firmie. Dzięki temu bardzo szybko możemy rozwiązywać rozmaite problemy i przesuwać zasoby wewnątrz firmy, aby służyły organizacji. Zdarza się bowiem tak, że jeden projekt jest mniej angażujący niż drugi. I co wówczas trzeba robić? Zaangażować większą liczbę deweloperów w ten bardziej wymagający projekt.
Czy w jakiś sposób przygotowywałeś zespół na to przeniesienie odpowiedzialności na dół organizacji?
W taki sposób już działaliśmy, niemniej dojście do tego momentu było procesem. Na początku ośrodek decyzyjny skupiony był na mnie, ale gdy nasz zespół powiększył się do 35 osób, okazało się, że jestem wąskim gardłem i zdałem sobie sprawę, że w ten sposób nie urośniemy.
Spojrzałem w lustro i powiedziałem, że muszę odpuścić. Wymagało to zmiany nastawienia i podejścia do zarządzania. Ale jak wspomniałem wcześniej to przeniesienie odpowiedzialności na dół organizacji było procesem. Nie zadziało się od razu. Stopniowo przygotowywałem zespół, aby jego członkowie mogli nabyć umiejętności managerskie w tzw. międzyczasie. W efekcie nie ma u nas kierowników, którzy tylko kierują. Zarządzają przez przykład i nadal pozostają ekspertami w swoich dziedzinach. Dzięki temu decyzje można podejmować nisko, a ludzie czują się bardziej odpowiedzialni za projekty. Dziś ten proces działa i ma się dobrze, co mnie cieszy.
Wydaje mi się, że łatwiej jest przyjąć odpowiedzialność, niż się jej zrzec.
Zgadza się. Ale koniec końców to i tak ja jako prezes odpowiadam za każdą decyzję moich ludzi. Ufam im i wiem, że znają się na swojej robocie. Dlatego nie mam problemu z delegowaniem odpowiedzialności. Gdyby było inaczej, pewnie sparaliżowałby mnie strach i nie pozwoliłby puścić wodzy kontroli.
Wspomniałeś, że Twoim głównym zadaniem jest zabezpieczenie płynności finansowej firmy. Jak ją zabezpieczasz?
Podniosłem limit kredytu obrotowego, żeby w razie problemów z wypłacalnością naszych klientów mieć pieniądze na wynagrodzenia i bieżącą działalność. Wiem również, że część moich klientów boryka się z problemami finansowymi, więc staram się z nimi dogadać i oferuję możliwość spłaty zobowiązania w systemie ratalnym. No i szukam oszczędności. Obcinam niepotrzebne wydatki. Nie ukrywam, że byłem zmuszony również obniżyć wynagrodzenia swoich współpracowników.
Gdzie poza wynagrodzeniami pracowników szukasz oszczędności?
Niestety w firmach usługowych to pensje pracowników są największym kosztem. W naszym przypadku to 70% – to ogromna część. Ale w pozostałych 30% także szukam oszczędności. Obecnie pracujemy zdalnie, więc nie mamy owocowych czwartków, nie wydajemy na dojazdy na spotkania z klientami i rozmawiamy z właścicielami przestrzeni biurowych o obniżce czynszu. Nie zmienia to faktu, że wynagrodzenia pozostają największym kosztem. Niestety.
Gdybyś miał doradzić właścicielom software house’ów, jak przetrwać ten trudny okres, co byś im powiedział?
Żeby byli blisko swoich obecnych klientów i żeby zapytali, jak mogą im pomóc w obecnej sytuacji. Żeby byli elastyczni i dostosowali się do potrzeb rynku. Obecnie nie ma miejsca na zbędne usługi i produkty. Trzeba dawać realną wartość. My ją dajemy. W pięć dni stawiamy działające sklepy internetowe. Ratujemy biznesy.
