Gotowy na zmianę kierunku? Czas wykonać pivot

Weźmy na przykład takiego YouTube’a. Lub Facebooka. Albo Samsunga. Żadna z tych firm nie robiła na początku tego, co dziś robi. To znaczy YouTube miał być co prawda serwisem wideo, ale z tą różnicą, że do umieszczania filmików samotnych osób, które opowiadałyby o swoich wymarzonych partnerach. Facebook z kolei zaczynał jako FaceMash, czyli serwis do oceny atrakcyjności studentów Uniwersytetu Harvarda przez innych studentów tejże uczelni. Natomiast Samsung parał się w pierwszych latach działalności eksportem ryb, produkcją cukru i sprzedażą tkanin.

Dziś kojarzymy tych gigantów z nieco innymi biznesami. A więc możemy śmiało założyć, że biznes – zarówno duży, jak i mały – zmianą żyje. Na ile jest ona powszechna? Gdy zapytaliśmy naszych czytelników na LinkedInie, czy kiedykolwiek musieli wykonać pivot w swoich firmach, aż 80% z nich stwierdziło, że tak! Potem zadaliśmy im kolejne pytanie – co spowodowało, że musiałeś/-aś wykonać pivot? 44% podało, że przyczyną był niedopasowany model biznesowy, a 29%, że nietrafiony pomysł.

Historia zmiany

Kiedy i w jakich okolicznościach pojawiła się potrzeba lub konieczność zmiany kierunku działania lub rozszerzenia działalności? Tym razem o odpowiedź poprosiliśmy przedstawicieli dwóch startupów, którzy pivoty dawno mają za sobą. Mowa o Dataplace.ai, które zaczynało pod nazwą Placeme i początkowo rozwijało tylko narzędzie do analityki zachowań klientów w fizycznych punktach sprzedaży oraz SentiOne, które zaczynało jako narzędzie do monitoringu internetu, a dziś pozycjonuje się jako narzędzie automatyzujące obsługę klientów poprzez chatboty.

Tomasz Władziński, CMO i co-founder Dataplace.ai

Na samym początku naszą technologię rzeczywiście zaczęliśmy tworzyć z myślą o rynku retailowym. I już na samym początku działalności nastąpił mały pivot. Ideą stojącą za pomysłem było umożliwienie dostępu do danych geoprzestrzennych małym i początkującym przedsiębiorstwom, aby ich decyzje były poparte rzetelnymi danymi, do których najwięksi gracze mieli łatwiejszy dostęp. Z czasem okazało się jednak, że zapotrzebowanie na naszą technologię oraz świadomość, że można na niej budować przewagę konkurencyjną i podejmować decyzję na podstawie danych, jest zdecydowanie większa w sektorze największych przedsiębiorstw.

Aby ten pivot był możliwy potrzebowaliśmy dokładnie zrozumieć, z jakimi problemami i potrzebami zmaga się zarówno mały, jak i duży gracz na rynku retailowym. Jednym z kluczowych elementów było oparcie naszej technologii o przetwarzanie i analizę ruchu, dzięki czemu teraz możemy dostarczać naszym odbiorcom wiedzę na temat zachowania klientów w świecie rzeczywistym.

Rebranding i rozszerzenie działalności nastąpiło zdecydowanie później, kiedy nasza technologia zaczęła być wykorzystywana zarówno w innych branżach np. FMCG, bankowości i mediach, jak i przez różne departamenty – od działu ekspansji po działy sprzedaży i marketingu. Zrozumieliśmy wtedy, że aby dobrze komunikować się z naszymi grupami odbiorców, którzy mają różne potrzeby, musimy przebudować i dostosować naszą propozycję wartości dla każdej z nich.

Tym samym placeme (wcześniejsza nazwa firmy) stało się modułem na naszej platformie, który jest skierowany głównie do działów ekspansji w firmach retailowych i rozwijamy go w takim kierunku, aby w przyszłości dotrzeć z produktem również do mniejszych przedsiębiorców. Teraz rozbudowujemy naszą platformę o kolejne moduły, które dostosowane są do wykorzystania danych przestrzennych i mobilnych w celu zrozumienia klientów offline przez działy analiz, sprzedaży i marketingu w takich branżach jak media, FMCG, bankowość, real estate i inne. W związku z tym kierunkiem utworzyliśmy markę parasolową dataplace.ai, która dostarcza platformę opartą na consumer foot-traffic składającą się z modułów dostosowanych do naszych grup klientów.

Ta zmiana dojrzewała u nas dość długo, a sam proces trwał wiele miesięcy obejmując prawie wszystkie obszary naszej działalności – zaczynając od technologii i produktu, a kończąc na komunikacji i identyfikacji wizualnej. Warto zaznaczyć, że nie był to jednak radykalny pivot, a raczej naturalne rozszerzenie działalności poparte pierwszymi współpracami z klientami w nowych dla nas na tamten moment obszarach.

Kamil Bargiel, CEO SentiOne

W naszym przypadku pivot to w zasadzie dodanie kolejnej linii biznesowej. To był klasyczny przykład rozwoju startupu poprzez feedback od klientów. Jako spółce technologicznej bardzo bliskie są nam standardy spółek IT z Doliny Krzemowej, gdzie obowiązuje zasada „market-led development”, czyli to rynek determinuje rozwój produktu i kieruje nim. Przez wiele lat oferowaliśmy klientom, i oferujemy nadal, monitoring internetu. Dzięki SentiOne marki mogą dowiedzieć się, co ludzie piszą o nich w internecie – jak na Facebooku oceniają produkt, a jak na forum branżowym porównują do konkurencji. To interesujące dane, ale w pewnym momencie klienci chcieli więcej od tego narzędzia i zgłaszali nam np. takie potrzeby:

„Chciałbym móc włączyć się do dyskusji na forach internetowych, gdzie klienci opisują nasze produkty. Jak mogę zrobić to w szybki i sprytny sposób?”.

I tak zaczęliśmy tworzyć kolejne funkcje w SentiOne: możliwość odpowiedzi na wzmianki w internecie, kolejkowanie zapytań tak, że wiadomości od klientów z Facebooka, Messengera, Twittera i Instagrama spływały do interfejsu SentiOne i kolejkowały się tak, jak w narzędziach do obsługi klienta.

Po kilku latach klienci przyszli z kolejnym zapytaniem – w jaki sposób można zautomatyzować te odpowiedzi? A że mieliśmy doświadczenie w tworzeniu sztucznej inteligencji i analizy dużych korpusów językowych, to podjęliśmy się wyzwania, jakim jest stworzenie botów konwersacyjnych. W efekcie stworzyliśmy własne prototypy produktów, napisaliśmy wnioski o grant na rozwój technologii i podjęliśmy współpracę z uniwersytetami w Polsce i za granicą.

Przygotowanie do pivotu i błędy

Według moich rozmówców zmiana kierunku rozwoju w startupie nie jest długoletnią i planowaną strategią, ale wynika z biznesowej konieczności, na którą trzeba odpowiedzieć tu i teraz. Często pivoty wykonuje się na etapie MVP i próby pozyskania pierwszych klientów. Co za tym idzie, do konkretnego pivotu przygotować się nie da.

Należy natomiast spodziewać się, że taka zmiana prędzej czy później może być niezbędna – warto jej wyczekiwać i być otwartym na nowe możliwości. A wówczas:

• przed wprowadzeniem zmiany należy wykonać analizę rynku i zbadać np. czy pula klientów jest wystarczająco duża i czy planowana zmiana się opłaca;
• należy porozmawiać z obecnymi klientami i przeprowadzić z nimi wywiady, żeby poznać ich potrzeby;
• warto określić realny do osiągnięcia cel, żeby konieczność zmiany nie powodowała presji.

Inwestorze, nosze się z zamiarem pivotu

Jak reagują fundusze VC na wiadomość, gdy ich spółki z portfela obwieszczają pivot lub że się do niego przymierzają? Są na to przygotowane? Czy taka zmiana powoduje niepokój wśród inwestorów? Na te pytania odpowiedzieli przedstawiciele funduszy VC.

Michał Wrzołek, senior investment director w Tar Heel Capital Pathfinder:

Nie powinna. Zmiana modelu biznesowego jest wpisana w działalność startupów, a decyzje tego typu powinny wynikać z analizy sytuacyjnej i dynamicznych reakcji zespołu zarządzającego na odbiór produktu przez rynek i wyniki spółki.

Inwestor, który jest blisko spółki i aktywnie wspiera ją w rozwoju, nie powinien być więc zaskoczony takimi decyzjami, a zamiast niepokoju powinien demonstrować wsparcie od momentu identyfikacji potrzeby pivotu, przez jego planowanie, po wdrożenie zmian w działalność spółki.

Jak wspieracie spółki portfelowe w robieniu pivotów?

Jako fundusz venture capital i venture buildingowy mamy w zespole ekspertów, którzy wspierają founderów w kwestiach m.in. analizy wyników, weryfikacji dopasowania produktu do rynku czy opłacalności działań marketingowych. Wspólnie z zarządzającymi szybko reagujemy na ewentualne sygnały świadczące o tym, że istniejący model biznesowy spółki może nie być optymalny lub spółka nie wykorzystuje swojego potencjału w pełni. Obiektywnie patrzymy wówczas na planowane zmiany, oferując „krytyczne spojrzenie” i wsparcie w optymalizacji tych planów. Kluczowe znaczenie w takich sytuacjach może też mieć dostęp do naszej sieci kontaktów, w której można szukać mentorów i partnerów biznesowych.

Nasze doświadczenie pokazuje, że to działa. A tego rodzaju pivot wykonała jedna z naszych spółek portfelowych – Plum Research, która zajmuje się zaawansowaną analizą danych dotyczących konsumpcji cyfrowego kontentu (słuchalności muzyki, oglądalności video). Jej produkt pierwotnie skierowany był do branży muzycznej i był bardzo dobrze przyjęty przez odbiorców (spółka znalazła się wśród 20 najgorętszych muzycznych startupów wybranych podczas festiwalu MIDEM w Cannes), jednak dopiero przejście z nim do branży filmowej pozwoliło spółce rozwinąć żagle w pełni. Efektem było znalezienie się w pierwszym szeregu dostawców danych dla największych wytwórni filmowych, agencji talentów i opiniotwórczych branżowych mediów na całym świecie. Tak poprowadzone pivoty będą więc cieszyć inwestorów, a nie niepokoić.

Paweł Maj, dyrektor inwestycyjny w Warsaw Equity Group

Odpowiedź na to pytanie nie jest prosta, gdyż zależy od etapu rozwoju startupu. Im startup jest na wcześniejszym etapie rozwoju (szczególnie na etapie pre-seed i seed), tym pivoty są częściej spotykane, bo budowa MVP (minimum viable product) i szybkie iteracje (a więc mniejsze lub większe pivoty) to najskuteczniejsza metoda na poszukiwanie product-market fit (dopasowania produktu do rynku).
Inwestorzy (w tym fundusze pre-seed i seed oraz programy akceleracyjne) inwestujące na tym wczesnym etapie rozwoju wręcz zachęcają do pivotów, aby przy ograniczonych zasobach (zwykle czas, środki i ludzie) stworzyć rozwiązanie mające największą szansę na szybkie skalowanie w przyszłości.

Jednakże pivot pivotowi nierówny, a zwykle pivoty to zmiany inkrementalne (np. modyfikacja rozwiązania SaaS dla HR poprzez zmianę funkcjonalności, zmianę modelu monetyzacji czy kanałów sprzedaży/dotarcia do klientów) niż rewolucyjne (np. porzucenie przez zespół budowy rozwiązania SaaS dla HR, aby skupić się na marketplace’ie dla branży budowlanej). Częste pivotowanie na wczesnym etapie rozwoju startupu wynika również z niskiego kosztu mniejszej czy większej zmiany (startup ma relatywnie mało do stracenia). Natomiast im późniejszy etap rozwoju startupu, tym pivoty są coraz bardziej inkrementalne, trwają coraz dłużej i wzbudzają wśród funduszy coraz większe obawy (m.in. z uwagi na coraz większy potencjalny koszt porażki).

Jak jako inwestor możesz wspierać startupy w robieniu pivotów?

Przede wszystkim zachęcać zespół startupu do iteracji do momentu znalezienia product-market fit, a jednocześnie dając zespołowi przestrzeń do eksperymentowania licząc się z potencjalnymi porażkami po drodze.

Kilka słów na koniec

Chociaż obawa przed zmianą kierunku rozwoju może paraliżować, moi rozmówcy twierdzą, że zmiany nie należy się bać. Wręcz przeciwnie – zachęcają do wykonywania pivotów. Przy czym przestrzegają przed zmianą dla zmiany. Według Tomasza Władzińskiego zmiana nie powinna wynikać z samego faktu, że obecna działalność nie przynosi oczekiwanych rezultatów, ale być elementem procesu, którego finał oznacza dopasowanie się do rynku.

– Najlepszą metodą zawsze będzie dobre zrozumienie: potrzeb potencjalnych klientów i w jakich obszarach nasza technologia czy usługi mogą przynieść realną wartość, za którą klienci będą w stanie odpowiednio zapłacić. To możemy osiągnąć przede wszystkim poznając dokładnie procesy i wyzwania potencjalnych klientów, po prostu z nimi rozmawiając nie w kontekście sprzedaży, ale właśnie customer developmentu – radzi CMO i co-founder Dataplace.ai.