Otwartość na różnorodność, inne punkty widzenia i sposoby działania ułatwia integrację, to wszystko z czasem przekłada się na tzw. buy-in ze strony zespołów dołączających do grupy. Oznacza to, że pracownicy rozumieją wartości spółki, co przekłada się na lepsze wyniki i środowisko pracy.
– Nasze doświadczenie z kilku zrealizowanych procesów wyraźnie wskazuje, że jedno z większych wyzwań przy rozbudowie grupy wiąże się z odpowiednim podejściem do ludzi, zespołów i, ogólnie mówiąc, kultury organizacyjnej integrowanych firm. W każdej spółce odnaleźć można określone wartości, style zarządzania oraz sposoby działania – mówi Grzegorz Młynarczyk, prezes Software Mind z Grupy Ailleron. – Zdarza się, że pewnych aspektach różnią się one od tych reprezentowanych w ramach kultury organizacyjnej grupy. Tworzenie wspólnej i spójnej kultury, to duże i dość czasochłonne przedsięwzięcie – wymaga zaangażowania, otwartości i pozytywnego nastawienia z obu stron – dodaje.
Jak wyjaśnia Grzegorz Młynarczyk akwizycje prawie zawsze niosą ze sobą zmiany w strukturze organizacyjnej, procesach biznesowych i relacjach między pracownikami. Oznacza to, że spółka przejmująca musi mieć na uwadze odpowiednie zarządzanie takimi zmianami, tak by zminimalizować potencjalny niepokój ze strony pracowników i zagwarantować tym samym płynną integrację spółek.
– Niektóre z przejmowanych firm oczekują szybkich zmian, inne z kolei chciałyby je odłożyć na później. Prawdziwą sztuką jest wyczucie właściwego momentu wprowadzenia zmiany. Zbyt szybkie wprowadzanie zmian, bez odpowiedniego rozpoznania, praktycznie zawsze wywołuje efekt odwrotny do oczekiwanego – wyjaśnia Grzegorz Młynarczyk.
Pomaga wspólny cel
Z doświadczeń Software Mind wynika, że nakreślenie wspólnego celu jest kluczowe dla ukończenia procesu integracji. Pozwala na skupienie działań całej grupy na realizacji priorytetów. Cel można nakreślić na wiele sposobów. Zdaniem Grzegorz Młynarczyka warto pamiętać przy tym o zbieżności z celami finansowymi i biznesowymi firmy, tak by móc później przekazać te priorytety pracownikom w formie dobrze sprecyzowanej wizji i misji organizacji i planów strategicznych na najbliższe lata.
– Z całą pewnością to z czym nie można czekać, to przedstawienie dołączającemu do nas zespołowi pełnej informacji odnośnie tego, czego mogą się spodziewać, jak będzie wyglądał proces integracji, jakie cele chcemy osiągnąć. Jak najszybciej powinniśmy zaprosić współpracowników do aktywnego udziału w planowaniu procesu integracji. W biznesie IT wszystko opiera się o ludzi i budowane jest wokół ludzi – dodaje prezes Software Mind. – Ludzie to podstawowa i największa wartość firmy, więc tak naprawdę nie jest ważne czy wprowadzamy zmiany szybko czy wolno. Najważniejsze jest to czy i jak szybko jesteśmy w stanie przekonać do nich zespół i jak szybko zespół zidentyfikuje się z nimi – zauważa.
Warto dbać o kulturę organizacyjną
Coraz częściej mówi się o tym, że firmę tworzą też elementy niematerialne. A do takich należy kultura organizacyjna, która jest zbiorem wartości, norm, przekonań, zwyczajów i praktyk, które wpływają na sposób funkcjonowania organizacji i relacje między jej członkami.
– Może być ona widoczna w sposobie, w jaki organizacja komunikuje się z klientami i społecznością, jak zarządza swoimi ludźmi, jak podejmuje decyzje i jak traktuje swoje cele i wartości. Budowanie kultury zaczyna się od zdefiniowania wartości, na których organizacja chce się skupić. Wartości te muszą być autentyczne, wypracowane wspólnie z całym zespołem (a nie „narzucane”) i oczywiście spójne z celami organizacji – mówi Grzegorz Młynarczyk, prezes Software Mind.
Grzegorz Młynarczyk dodaje, że w przypadku Software Mind bardzo ważne było odpowiednie podejście do zdefiniowania celów i wartości. Posłużyli się wewnętrznymi badaniami ilościowymi, jakościowymi oraz warsztatami, które upewniły ich co do tego w jakim kierunku chcą zmierzać.
– Prawidłowe rozpoznanie kultury organizacji pozwala na lepsze zrozumienie jej działań i potrzeb, co z kolei ułatwia wprowadzanie zmian i budowanie pozytywnej atmosfery, w której aż chce się nie tylko pracować, ale także przebywać i rozwijać każdego dnia – dodaje Grzegorz Młynarczyk.
Kiedy pytamy menadżera o to, jak wykorzystać kulturę organizacyjną w spółkach integrowanych wskazuje na kilka elementów, o których należy pamiętać.
– Należy działać w przemyślany sposób, tak by wspólnie tworzona całość miała spójny i jasno zdefiniowany charakter. Warto przy tym zadbać o wzajemne zrozumienie w kontekście różnorodności oraz o branie pod uwagę lokalnych odmienności. Mieszanka różnych kultur, charakterów, kompetencji i punktów widzenia tworzy unikalną przestrzeń dla rozwoju wspólnych rozwiązań oraz współpracy z klientami – wyjaśnia prezes Software Mind.
Zdaniem prezesa znakiem pokazującym, że integracja kultury organizacyjnej się udała będzie wspólna wizja, którą można zauważyć nawet na spotkaniach. Nie będzie stwierdzeń „my i oni”.
Duże organizacje potrzebują startupów! Zobacz kolejną wersję Huge Innovators’ Map
Jak budować uczciwy biznes? Podsumowanie Firmamentu
Inspiracja czy motywacja – co skuteczniej zatrzyma pracowników?
