W sprawnym startupie:
- pracowników jednoczy pasja właściwa odkrywcy nowych terytoriów,
- zespoły są niewielkie, role luźno zdefiniowane, a polityki podlegają dyskusji,
- liczba poziomów zarządzania pozostaje niewielka, a od ludzi nie oczekuje się daleko idącego podporządkowania,
- wyznacza się ambitne cele i krótkie terminy, więc wszyscy muszą wykazywać się gospodarnością,
- wszyscy czują potrzebę szybkiego skalowania działalności, więc chętnie sięgają po zasoby zewnętrzne,
- formalności są ograniczone do minimum, a za preferowaną formę komunikacji uważa się spotkanie całego zespołu,
- ceni się inicjatywę, a poszczególnych członków zespołu zachęca się do podejmowania przemyślanego ryzyka.
Innymi słowy, startup to organizacja śmiała, prosta i szczupła, otwarta, płaska i wolna. Żadne z tych określeń nie wydaje się dobrze pasować do typowego ociężałego tradycyjnego molocha. (…) Gdy biurokracja czy statystyka tłumią przedsiębiorczość, cierpią na tym zarówno ludzie, jak i gospodarki. Zdaniem Phelpsa właśnie z takim stanem rzeczy mamy do czynienia przez ostatnich 70 lat, odkąd krajobraz
gospodarczy został zdominowany przez wielkie korporacje. Ekonomista tak pisze o okresie wcześniejszym, gdy w gospodarce więcej miejsca zajmowały mniejsze podmioty właścicielskie:
Nawet najsłabiej opłacany pracownik, jeśli tylko wpadł na pomysł, aby coś zrobić w nowy lub inny sposób, mógł liczyć na to, że zostanie wysłuchany przez kogoś znacznie wyżej od niego stojącego w hierarchii organizacji, a być może nawet na samym szczycie. Pracownicy byli więc wyczuleni na pomysły, które przychodziły im do głowy – i dlatego częściej wpadali na nowe pomysły. Wielkie firmy obrośnięte hierarchią zarządczą raczej nie mogą na nic takiego liczyć.
Wniosek z tego taki, że zanik przedsiębiorczości powinien nas martwić. Przez ostatnie cztery dekady niemal o połowę zmniejszył się w amerykańskiej gospodarce odsetek firm młodziutkich, liczących sobie nie więcej niż rok (z niespełna 15 procent do zaledwie 8 procent). W tym samym czasie duże firmy urosły. Kolejne dekady konsolidacji i rozwoju technologii cyfrowych, dzięki którym zwycięzca bierze wszystko, doprowadziły do powstania gospodarki zdominowanej przez potężne oligopole o silnych koneksjach politycznych.
Jak odnotowuje Chris Hughes, współzałożyciel Facebooka, skutkuje to „spadkiem przedsiębiorczości, zahamowaniem wzrostu produktywności, wyższymi cenami i ograniczeniem wyboru dla konsumentów”. Problem można próbować rozwiązać poprzez ustanawianie i egzekwowanie bardziej rygorystycznych reguł antytrustowych, ale poza tym powinniśmy również pracować nad ponownym nasyceniem naszych firm duchem przedsiębiorczości.
Pracownik a przedsiębiorca
Każdy z nas powinien się zastanowić, jaki odsetek pracowników jego organizacji zgodziłby się z poniższymi stwierdzeniami:
- Praca jest moją pasją.
- Mam okazję podejmować ważne decyzje biznesowe.
- Mam poczucie bezpośredniego zobowiązania wobec klienta.
- Intuicyjnie myślę w kategoriach lean.
- Mój zespół jest niewielki i naprawdę bardzo elastyczny.
- Sukces tej firmy w dużym stopniu zależy ode mnie.
- Postęp oceniam w perspektywie dni i tygodni, a nie miesięcy i kwartałów.
- Każdego dnia mam okazję rozwiązywać nowe, interesujące problemy.
- Mam istotny interes finansowy w tym, żeby firmie się powiodło.
Czy odpowiedzi twierdzących udzieliłby jeden na dziesięciu pracowników? A może tylko pięć procent? Albo tylko jeden? To deklaracje, które często usłyszeć można z ust właścicieli małych firm, rzadko zaś od pracowników dużych organizacji. Paradoks polega na tym, że duże firmy mają pod wieloma względami bardzo dobre warunki do tego, aby funkcjonować jako przedsiębiorcze hot spoty. Dysponują sporymi zasobami finansowymi, tysiącami utalentowanych pracowników, terabajtami danych o klientach i potężnymi markami. Brakuje im tylko ludzi, którzy w pracy czuliby się jak właściciele.
Obecnie 42 milionów Amerykanów pracuje dla firm, które zatrudniają co najmniej 5 tysięcy osób. Wśród tych 42 milionów na pewno znalazłyby się dziesiątki tysięcy przedsiębiorczych dusz, które z jakiegoś powodu nie miały okazji spróbować sił na swoim. W przeciwieństwie do Larry’ego Page’a czy Sergeia Brina, współzałożycieli Google’a, czy Evana Spiegla, który stworzył Snapa, nie pobierali nauki na Stanfordzie i nie mieli dostępu do uczelnianej sieci kapitału venture. W przeciwieństwie do Marka Zuckerberga nie poznali na Harvardzie zamożnego kolegi Eduarda Saverina, który gotów byłby zainwestować tysiące dolarów w biznes generujący zerowe przychody. I dlatego ich pomysły nigdy nie weszły w fazę testów, a ich przedsiębiorcze pasje nigdy nie znalazły ujścia.
Dyrektorzy generalni być może powinni zdawać sobie sprawę, że najlepszym zabezpieczeniem przed hordami głodnych buntowników będzie armia przedsiębiorców wyhodowanych na własnym podwórku. Dziś przecież nikogo nie dziwi, gdy dwudziestoparolatek zakłada startup. Valentin Stalf miał zaledwie 27 lat, gdy został współzałożycielem N26, najbardziej dynamicznego z europejskich w pełni cyfrowych banków. Z jakiegoś jednak powodu mało który dyrektor generalny wyobraża sobie, że ma w szeregach swojej organizacji pasjonatów zdolnych do podobnych wyczynów. Firmy wyda ą miliony dolarów na „rozwój kompetencji przywódczych”, ale prawie w ogóle nie inwestują w oddolną przedsiębiorczość.
To musi się zmienić. Zasadnicze znaczenie dla budowy humanokracji ma uwolnienie tkwiącej w każdym zespole energii, która pozwala rozwiązywać problemy i rozwijać biznes. Fundamentem przedsiębiorczości jest poczucie własnego interesu. Jak podkreśla Henry Hansman, profesor prawa z Yale, każdy właściciel firmy ma dwa formalne prawa: „prawo do kontrolowania firmy i prawo do pozostawienia dla siebie rezydualnych przychodów”. Innymi słowy, ma prawo do podejmowania decyzji oraz prawo do tego, co uda mu się zdobyć w ramach działalności7. W większości organizacji członkowie zespołów nie mają ani jednego, ani drugiego prawa. Trudno zatem się dziwić, że większość z nich wolałaby pracować na własny rachunek.
Z niedawnych badań wynika, że 62 procent Amerykanów marzy o założeniu własnej firmy. W grupie milenialsów odsetek ten był nawet wyższy i sięgał 77 procent8. Jako główny powód zainteresowania przedsiębiorczością ankietowani wskazywali możliwość „kontroli nad własnym losem”.
Ci niespełnieni przedsiębiorcy bynajmniej nie są naiwni. Zdają sobie sprawę, że jako właściciele firm musieliby pracować więcej niż obecnie, a gwarancji sukcesu nikt by im nie dał. Mimo to 61 procent milenialsów, w tym wiele osób, które weszły na rynek pracy po kryzysie finansowym, wyraża przekonane, że posiadanie własnej firmy zapewnia większe bezpieczeństwo zatrudnienia niż praca na własny rachunek. Takie przeświadczenie nie jest nieuzasadnione. Ci ludzie mają w swojej rodzinie osoby, których miejsca pracy zostały zlikwidowane w wyniku restrukturyzacji, mają także znajomych, którzy nie mogą się wyrwać z pracy od zlecenia do zlecenia. Nawet w dobrze prosperującej gospodarce trudno się robi karierę, jeśli większość pracodawców woli zlecać zadania zewnętrznym podmiotom, niż zatrudniać pracowników.
Jeśli ktoś wątpi w to, że w ramach odgórnej struktury można rozbudzić w ludziach poczucie własnego interesu, polecamy jako przykłady firmy Haier i Nucor.
Haier
Jak mogliśmy się przekonać z lektury rozdziału 5, Haier to w istocie tysiące wewnętrznych przedsiębiorców. Każdy pracownik jednego z 4 tysięcy wewnętrznych mikroprzedsiębiorstw może liczyć na znaczny potencjalny zysk. Wynagrodzenie zasadnicze nie robi może wrażenia i często kształtuje się tylko nieznacznie powyżej płacy minimalnej, jednak zespoły osiągające swoje „założenia wiodące” mogą tę kwotę pomnożyć pięcio-, a nawet dziesięciokrotnie. Szeregowi pracownicy mogą ponadto realizować własne inicjatywy biznesowe. Samodzielnie wytyczają sobie kierunek, pracują nad rozwojem produktu i określają zakres zadań wykonywanych w ramach poszczególnych ról. Mogą we własnym zakresie pozyskiwać współpracowników i rozdzielać nagrody. Dzięki temu firma tryska przedsiębiorczą energią i bez trudu utrzymuje na dystans rywali zarówno na rynku krajowym, jak i międzynarodowym.
Nucor
Również Nucor korzysta na tym, że pracownicy pracują jak u siebie. Uzyskuje wyższą produkcję w przeliczeniu na jednego pracownika niż którykolwiek z jego tradycyjnych konkurentów, a wskaźnik zysku w przeliczeniu na pracownika jest w tej firmie aż trzykrotnie wyższy niż w branży. System premii stosowany w Nucorze motywuje członków zespołu do ciągłego poszukiwania nowych sposobów zwiększania produktywności, które to poszukiwania odbywają się w warunkach swobody eksperymentowania z nowymi produktami i metodami pracy. Nucor postrzega swoich pracowników jako niewyczerpane źródło geniuszu. Dostęp do bezkonkurencyjnych na rynku nagród działa w tym wypadku jak pompa, która pozwala wydobyć tę kreatywność na powierzchnię.
(…) Wróćmy do tych 77 procent milenialsów, którzy marzą o prowadzeniu własnej firmy. Dlaczego mieliby nie robić tego w ramach dużych organizacji? Któż skuteczniej niż duża organizacja mógłby usunąć im spod nóg dwie podstawowe przeszkody na drodze do założenia własnej firmy, czyli brak dostępu do kapitału i brak doświadczenia? Handelsbanken otworzył w Wielkiej Brytanii sto placówek w ciągu zaledwie trzech lat.
Żaden samofinansujący się fizyczny startup nie byłby w stanie działać w takim tempie. Duże firmy dysponują również rozległymi zasobami wiedzy. Właściciele małych firm często dopiero po latach – metodą prób i błędów – zdobywają zadowalające rozeznanie w kwestiach finansowych. Firma o ugruntowanej pozycji może w krótkim czasie odpowiednio przeszkolić swoich pracowników, jak to czyni na przykład Nucor podczas gry „Dolary i tony”. Pracowników nie powinno się zmuszać, żeby wybierali między swobodą prowadzenia własnego biznesu a dostępem do zasobów dużej organizacji. Jeśli pracują w firmach takich jak Nucor, Haier, Handelsbanken czy Vinci, nikt ich do takiego wyboru nie zmusza.
–
Właśnie przeczytałeś fragment książki pt. „Humanokracja. Jak uwolnić potencjał pracowników i budować innowacyjne i zwinne firmy” Gary Hamel, Michele Zanini, dostępnej na polskim rynku za sprawą wydawnictwa MT Biznes.
