Maciej Dąbrowski z firmy Grana radzi, jak krok po kroku nawiązać dobrze rokującą współpracę z Japończykami

maciej dabrowski z firmy grana radzi jak krok po kroku nawiazac dobrze rokujaca wspolprace z japonczykami
Udostępnij:
Maciej Dąbrowski pracuje w firmie Grana, gdzie zajmuje stanowisko Eksport Managera. Jest odpowiedzialny za rynki afrykańskie, azjatyckie, Bliski Wschód i Australię. Wielokrotnie prowadził negocjacje w Japonii. Na podstawie swojego doświadczenia w kontaktach biznesowych z Japończykami opowie nam, jak krok po kroku nawiązać z nimi dobrze rokującą współpracę, a czego unikać jak ognia.

MS: Długo już eksportujecie do Japonii?

MD: Jako firma kilkanaście lat. Ja osobiście dołączyłem nieco ponad pięć lat temu i przejąłem odpowiedzialność za ten rynek.

MS: I jakie wnioski nasuwają ci się jako pierwsze?

MD: Każdy Japończyk czy Japonka od najmłodszych lat poddawani są ściśle sformalizowanym wymaganiom i oczekiwaniom dotyczącym ich zachowania, sposobu wyrażania się, wykonywanych gestów, funkcjonowania w społeczeństwie. Są one bezwzględnie wymagane od rodowitych mieszkańców Kraju Kwitnącej Wiśni. I choć wobec obcokrajowca, z japońskiego gaijin (czyt. gajdzin), obowiązuje w większości taryfa ulgowa, to z mojego doświadczenia wynika, że stosowanie się do pewnych lokalnych reguł zostanie bardzo pozytywnie odebrane i docenione.

MS: Teraz chciałabym, żebyśmy bardzo skrótowo zaznaczyli najważniejsze zasady we współpracy z japońskimi partnerami. Zacznijmy może od samego początku, czyli wysyłamy email z propozycją nawiązania współpracy lub niezależne zapytanie ofertowe. Jak uniknąć rażącego błędu już na samym początku?

MD: Nasza pierwsza wiadomość nie będzie się bardzo różniła od tej wysyłanej do innych krajów. Ważne, żeby ustosunkować się do postawionych w wiadomości pytań, jakkolwiek niestandardowe mogą się nam wydawać. Jeśli zostały zadane, na pewno dla drugiej strony są istotne. W dalszej korespondencji należy się nastawić na dużą ilość pytań o wysokim stopniu szczegółowości, zwłaszcza jeżeli rozmawiamy z dużą firmą. Szczegóły są dla Japończyków bardzo ważne, pozwalają zrozumieć produkt, jego naturę, możliwe zastosowania i ograniczenia.

Są też przyzwyczajeni do wysokiej jakości produktów i dbania o bezpieczeństwo procesów, chcą się więc upewnić, że wszystko będzie spełniało ich wymagania. Dzięki współpracy z jednym z naszych japońskich kontrahentów poznałem mnóstwo szczegółów dotyczących naszej technologii, procesu produkcyjnego, polityki jakości czy nawet budowy niektórych maszyn tylko dlatego, że musiałem odpowiedzieć na ich zapytania.

I jeszcze jedna ważna rzecz: wysyłając ofertę cenową pamiętajmy, żeby od razu podać naszą ostateczną stawkę. Poza nielicznymi przypadkami targowanie się, nie jest japońską domeną.

Oczekują raczej rzetelnej, realnej wyceny, nad którą będą mogli od razu zacząć pracować. Jeżeli więc ktoś chciałby zastosować tu model „arabski”, czyli podanie zawyżonej ceny, żeby następnie móc opuścić 30-40%, to zdecydowanie odradzam.

MS: Wymiana mailowa zaowocowała chęcią nawiązania współpracy, przed nami pierwsze spotkanie z japońskimi partnerami. O czym powinniśmy pamiętać podczas wizyty, a czego unikać, żeby nie zniechęcić naszych potencjalnych współpracowników?

MD: Na samym początku istotne jest przekazanie celów i oczekiwań względem spotkania. Bardzo powszechnym zwyczajem jest prowadzenie zapisu najważniejszych punktów. Może to być tablica, flipchart czy nawet komputer podłączony do rzutnika. Okresowe podsumowania pozwalają potwierdzić, że wszystkie dyskutowane aspekty zostały przez obie strony w ten sam sposób zrozumiane. Zadając pytania nie należy oczekiwać szybkich na nie odpowiedzi. Bardzo często musi to zostać najpierw wewnętrznie przedyskutowane. Tak samo w drugą stronę, gdy nie wiemy jak zareagować na postawione pytanie, nie będzie żadnego problemu, jeśli powiemy, że musimy się zastanowić i odpowiemy po spotkaniu mailem. Byłoby idealnie, gdyby wszyscy pracownicy mówili jednym głosem: unikali pokazywania rozbieżności zdań czy dezaprobaty dla opinii kolegi. Nie należy też nigdy udzielać szybkiej i negatywnej odpowiedzi, a już w ogóle używać słowa nie. W kulturze japońskiej to poważne faux pas. Zamiast tego należy nadać zdaniu cechy pozytywne i odpowiednio je ubrać. Przykładowo: “Postaramy się, ale to może być bardzo trudne”, będzie niosło klarowną informację, że jest to absolutnie niemożliwe.

MS: Wspomniałeś wcześniej, że firmy japońskie przykładają olbrzymią wagę do zapewnienia jakości produktów. Czy często przed rozpoczęciem współpracy odbywają się audyty?

MD: Z mojego doświadczenia w jakichś 80-90% przypadków rozpoczęcie współpracy z japońskim kontrahentem poprzedzała wizyta w naszym zakładzie. Czy był to audyt w pełnym tego słowa znaczenia, czy bardziej chodziło o zobaczenie firmy i osobiste poznanie się, to zależało od rozmiaru współpracy. Zdecydowanie należy więc się spodziewać „odwiedzin”. Poza wcześniej wysłaną szczegółową agendą spotkania, na pewno ważną kwestią jest dowiedzenie się kto dokładnie przyjeżdża i jaką w firmie pełni funkcję. Struktura całego społeczeństwa japońskiego, więc również i firm, jest bardzo zhierarchizowana, co pociąga za sobą szereg implikacji. Jeżeli z wizytą przyjeżdża właściciel firmy, członkowie zarządu, bądź menedżerowie wyższego szczebla, nieobecność ich odpowiedników po naszej stronie będzie sporym nietaktem.

Jeżeli przyjeżdżają pracownicy niższych szczebli, obecność dyrektora czy członków zarządu naszej firmy nie jest konieczna, choć zawsze będzie miło, jeśli będą uczestniczyć w początkowej fazie spotkania.

MS: Ostatnio prowadziliśmy wywiad ze startupowcem działającym w Japonii. Jako jedną z pułapek współpracy z partnerami z tego kraju wymienił nawet kilkumiesięczne oczekiwanie na odpowiedź, i to nie na początku, ale już w samym środku ustaleń. Tłumaczył to skomplikowanym procesem decyzyjnym w japońskich firmach: za jedną decyzją stoi cały ciąg osób, które muszą ją kolejno zaakceptować. Czy też się z tym spotkałeś?

MD: Najprawdopodobniej taka sytuacja związana jest z powszechnie obowiązującym w Japonii, tradycyjnym procesem podejmowania decyzji zwanym ringi. Nie wchodząc zbytnio w szczegóły, polega on na tym, że wszelkie nowe pomysły i plany są najpierw dyskutowane na nieformalnych spotkaniach ze wszystkimi osobami, których ich realizacja może dotyczyć. Nieodłączną częścią tego procesu jest dokument zwany ringi-sho, na którym osoby zainteresowane wpisują swoje pomysły dotyczące projektu i który dystrybuowany jest wśród dyrektorów poszczególnych działów w celu jego zaaprobowania. Dokonuje się to poprzez przybicie osobistej pieczątki w polu „zaakceptowano” lub „odrzucono”. W tym drugim przypadku konieczna jest modyfikacja dokumentu i rozpoczęcie procesu od nowa. Ringi wywodzi się z japońskiego kolektywizmu i jest stosowany m.in. po to, aby włączyć w dyskusję i poznać opinię jak największej liczby osób, żeby przygotować konsensus przed oficjalnym zebraniem, na którym projekt jest już jednomyślnie akceptowany, ale także po to, żeby rozmyć odpowiedzialność za ewentualną porażkę w przypadku, gdyby coś poszło nie tak. Olbrzymim minusem z naszego punktu widzenia jest czas niezbędny na przeprowadzenie tego procesu. Więc jeśli na kolejny nasz monit strona japońska odpowiada, że decyzja nie została jeszcze podjęta, najpewniej oznacza to, iż ringi się jeszcze nie zakończył.

MS: Skoro, tak jak mówisz, ringi jest nieuniknione, to czy możemy zrobić cokolwiek, żeby je przyspieszyć?

MD: Samego procesu obawiam się, że nie. Możemy jednak przyspieszyć podjęcie decyzji pośrednio, poprzez uprzednią antycypację możliwych pytań i przesłanie stronie japońskiej jak największej ilości informacji związanych z tematem tak, żeby w przypadku pojawienia się niejasności, mogły być przez nich wyjaśnione bez konieczności kontaktu z nami. Takie podejście warto też stosować w codziennej komunikacji i jeśli zostaniemy przykładowo zapytani, w których miejscach naszego procesu produkcyjnego występują CCP (krytyczne punkty kontroli w systemie HACCP), nie ograniczajmy się tylko do suchego wypunktowania, ale opiszmy firmową politykę radzenia sobie z zagrożeniami, prześlijmy odpowiednie zapisy procedur, czy też przykładowe, wypełnione formularze kontroli. Przewidywanie i wyprzedzanie potencjalnych pytań drugiej strony i wysyłanie dodatkowych informacji nigdy nie zostanie uznane za niepotrzebny spam, a spotka się z wdzięcznością i docenieniem. A nam pozwoli oszczędzić czas.

MS: Na koniec jeszcze coś, o czym mówiłeś już podczas naszej poprzedniej rozmowy telefonicznej - rytuał wręczania wizytówek. Podkreślałeś wtedy, że ten krótki, błahy dla nas element spotkania, to dla Japończyków moment, który może przesądzić o nawiązaniu współpracy, bądź jej odrzuceniu. Kamil Kwiecień z Taskeo.co w wywiadzie dla nas mówił to samo: pomimo, że mieszka w Japonii od pięciu lat, to proces wymiany wizytówek nadal jest dla niego problematyczny. Czy mógłbyś powiedzieć, jak w takim razie należy się do tego zabrać?

MD: Pierwsze spotkanie na pewno rozpocznie rytuał wymiany wizytówek (jap. meishi kōkan – czyt. meiśi kookan). Jeśli przyjechała do nas grupa ludzi, najpewniej ustawią się zgodnie z ważnością zajmowanego stanowiska – od najwyższego. Dobrze będzie, jeśli polska grupa ustawi się podobnie. Po kolei, osoba po osobie, wręczamy wizytówkę trzymaną zawsze obiema rękami i skierowaną tekstem do odbiorcy, aby można ją było przeczytać. Przedstawiamy się i wyjaśniamy, jaką pełnimy w firmie funkcję. Japończycy z reguły nie ściskają na powitanie dłoni, więc dopóki wyraźnie nie zasugerują tego zamiaru, nie wyciągamy ręki. Zamiast tego można się ukłonić. Ukłon (jap. ojigi czyt. odzigi) jak niemal wszystko w japońskiej etykiecie podlega ścisłemu sformalizowaniu. Są trzy rodzaje ukłonu, różniące się od siebie stopniem pochylenia ciała – 15°, 30° i 45°. Dobieramy je w zależności od tego, jak wysoko w hierarchii jest druga osoba. Im bardziej się pochylimy, tym większy wyrażamy szacunek. Ukłon trwa z reguły 2-3 sekundy, acz jeśli chcemy dodatkowo uszanować rozmówcę, bądź za coś bardzo podziękować, możemy ten czas przedłużyć.

Wymianę wizytówek możemy zainicjować japońskim zwrotem hajimemashite (hadzimemaśte), co jest tłumaczone jako miło mi Pana/Panią poznać, choć literalnie oznacza coś w stylu “widzimy się po raz pierwszy”. Zakończyć zaś możemy zwrotem yoroshiku onegai shimasu (jorośiku onegaj śimas), które jak większość sformułowań w tym języku jest niemożliwe do dosłownego przetłumaczenia. Jego sens jest mniej więcej taki: “cieszę się na naszą współpracę, proszę mnie dobrze traktować, a ja odwdzięczę się tym samym”. Żeby dodatkowo okazać szacunek osobie, której wręczamy wizytówkę, możemy podczas wymiany trzymać swoją poniżej jej, demonstrując tym, że nasz rozmówca jest najważniejszy. Może się zdarzyć, że (głównie) osoba nisko w hierarchii nie przyjmie tego wyróżnienia i obniży wizytówkę poniżej naszej. Kontynuując z rozmówcą takie obustronne obniżanie można dotrzeć niemal do pozycji klęczącej, co zawsze wywołuje salwę śmiechu i jest świetnym sposobem na przełamanie pierwszych lodów.

Gdy ceremonia wymiany wizytówek jest zakończona i siedzimy przy stole, warto jest raz jeszcze powitać gości i przedstawić nasza delegację, co zapewne poskutkuje taką samą reakcją drugiej strony. Wizytówki są dla Japończyków ogromnie ważne, stanowią jakby emanację ich osoby.

Dlatego ogromnie istotne jest traktowanie ich z szacunkiem. W trakcie spotkania trzymamy je na stole, przy czym wizytówkę najważniejszej osoby na honorowym miejscu. Nigdy nie bawimy się nimi, nie zginamy, nie kreślimy po nich. Po zakończonym spotkaniu wsadzamy do wizytownika, najlepiej do oddzielnej przegródki, nigdy do tylnej kieszeni spodni. Jeżeli ktoś przyjdzie na spotkanie spóźniony, najgorsze co może zrobić to przejść dookoła stołu i rzucić swoją wizytówkę przed każdego gościa. Niech raczej poczeka do pierwszej przerwy i samemu przeprowadzi całą powyższą ceremonię.