Sherlock Waste jest platformą, która angażuje pracowników we wdrażanie usprawnień i innowacji. Wychodzi również naprzeciw takiemu ważnemu aspektowi, jak poczucie wpływu pracownika na organizację.
Kto stoi za tym projektem?
Bartosz Długokęcki: Jako spółka Sherlock Waste wywodzimy się z od 15 lat działającej firmy doradczej Leanpassion założonej przez Radka Drzewieckiego, która zajmuje się doradztwem w zakresie Lean Management. Jest jedną z czołowych firm zajmujących się tym obszarem w Polsce. Mieliśmy przyjemność pracować z ponad 400 klientami w Polsce i na świecie.
Lean to kultura ciągłego doskonalenia. Organizacje podążające za pryncypiami Lean są nastawione na to, aby każdy pracownik w podążaniu za realizacji wizji firmy był zaangażowany w jej doskonalenie. W praktyce to po prostu zdrowy rozsądek i polega na tym, gdy widzimy, że coś nie działa tak, jak powinno i widzimy szansę na usprawnienie tego, to po prostu podnosimy rękę i mówimy: „Hej szefie, moglibyśmy pracować mądrzej”. Kluczem jest, aby wtedy szef się nie obrażał, tylko odpowiedział: „Dziękuję, że o tym mówisz. To jest okazja do udoskonalenia”.
Jak wpadliście na pomysł aplikacji?
Sherlock powstał 7 lat temu jako wewnętrzny produkt naszej spółki. Na początku to była gra na kartkach papieru. Jej celem było zaangażowanie pracowników w usprawnianie firmy. Chcieliśmy pokazać, że wcale nie potrzeba wielkich rzeczy. Każdy pracownik w firmie to może zrobić. To była taka zabawa o tej samej nazwie (Sherlock Waste), która miała na celu zaangażowanie pracowników w identyfikowanie marnotrawstw. No bo „waste” w żargonie Lean to marnotrawstwo. Są to wszystkie te czynności, na które poświęcamy czas i zasoby, a nie przynoszą żadnej wartości klientowi.
Każdy pracownik na 4-6 tygodni dostawał takie zadanie, aby zamienić się w detektywa i szukał marnotrawstwa w firmie. Ludzie chodzili z formularzami i je wypełniali. Kiedy zobaczyli, że coś jest nie tak, to po prostu zapisywali. Z drugiej strony formularza, mogli także zapisywać pomysły, jak można ten problem rozwiązać.
W ten sposób robiliśmy to na kartkach przez wiele lat – aż 2,5 roku temu pojawił się taki klient, który ma kilkadziesiąt centrów usług wspólnych na całym świecie. Powiedział: „Ja też bym chciał zaangażować w doskonalenie wszystkich pracowników. Trudno będzie nam biegać z tymi kartkami, a potem wszystko to zbierać w Excelu, więc może zrobilibyście jakąś aplikację?”.
Wtedy pomyśleliśmy, że rzeczywiście Scherlock mógłby być aplikacją i powstała pierwsza makieta, którą pokazaliśmy klientowi, Pierwsza wersja aplikacji powstała z pieniędzy za wdrożenie u pierwszego klienta. Była dość uboga i niezbyt pięknie wyglądająca wersja, takie okrojone MVP.
Co sprawiało wtedy największą trudność?
Pierwsze wdrożenie mieliśmy od razu w kilkunastu krajach łącznie ze Stanami Zjednoczonymi i Azją. I to było bardzo ciekawe doświadczenie. Musieliśmy sobie wtedy poradzić z szeregiem wielu wyzwań, chociażby z zarządzaniem w strefach czasowych, czy kwestiami językowymi.
Rzuciliście się od razu na głęboką wodę.
Tak. Postanowiliśmy przeznaczyć własne zasoby finansowe i przez półtora roku rozwijaliśmy Sherlocka jako wewnętrzny projekt. Przez ten czas zrobiliśmy ponad 30 wdrożeń. W przeciwieństwie do młodych firm technologicznych nie byliśmy typowym startupem, a bardziej spin-offem. Naszą przewagą jest to, że aby porozmawiać z decydentami wielu dużych organizacji nie musimy przebijać się przez sekretariaty, czy wydawać znacznych środków na marketing. Firma Leanpassion i wieloletnie doświadczenia na rynku otwierała nam wiele drzwi. Na początku dołączyliśmy po prostu Sherlocka do naszych usług doradczych i zaoferowaliśmy go razem z innymi usługami.
W jaki sposób projekt jest teraz finansowany?
Od maja zeszłego roku wydzieliliśmy spółkę poza Leanpassion i jesteśmy osobnym podmiotem. W lipcu 2019 roku podpisaliśmy umowę inwestycyjną z Pracuj Ventures oraz Shape VC i od tego czasu razem z naszymi inwestorami działamy przy ich wsparciu finansowym i merytorycznym.
Czy epidemia pokrzyżowała Wam plany, czy potrafiliście się dopasować do sytuacji?
Sytuacja wywołana pandemią miała na nas dwojaki wpływ. Z jednej strony pozamykała nam dużą liczbę szans sprzedażowych wychodzących od osób z HR, ponieważ rynek pracy z dnia nadzień mocno się zmienił. W wielu firmach budżety na ten obszar zostały przesunięte lub odroczone, a managerowie obecnie koncentrują się bardziej na kwestiach związanych z adaptacją modeli biznesowych do nowej rzeczywistości.
Od czasu epidemii zaczęły się natomiast zgłaszać do nas inne persony, które na co dzień zarządzają operacjami (COO, dyrektorzy operacyjni, plan managerowie). Zauważyliśmy, że wykazują się one większą determinacją i szybciej podejmują decyzje. Jako osoby odpowiedzialne bezpośrednio z efektywność i wskaźniki biznesowe firmy, szukają sposobów na ich poprawę. Widzący olbrzymi potencjał w usprawnieniu i oszczędnościach, które są generowane przy skorzystaniu z potencjału pracowników zaangażowanych w doskonalenie firmy.
Tak więc produkt co do fundamentów działania się nie zmienił, natomiast trafia on obecnie bardziej w potrzeby innej grupy docelowej. Ułatwił się również kontakt, ponieważ wcześniej do podjęcia decyzji często trzeba było kilka miesięcy spotkań. Teraz klienci są gotowi podjąć decyzję na pierwszej wideokonferencji.
Czy istnieją na rynku projekty konkurencyjne?
Istnieją oczywiście inne rozwiązania technologiczne, ale trudno znaleźć konkurencję, która łączy taką technologię z wiedzą doradczą. Aplikację może potencjalnie zrobić każdy, ale prawdziwym wyzwaniem jest sprawić, żeby korzystało z niej 3000 ludzi w banku. Firm, które potrafią skutecznie zaimplementować i przeprowadzić ludzi przez zmianę, żeby chcieli korzystać z rozwiązań dłużej niż 2 miesiące, to ze świecą szukać.
Jak motywujecie ludzi, żeby korzystali z Waszego rozwiązania?
Na to składa się kilka fundamentalnych aspektów. Wiele osób kojarzy innowacje pracownicze np. ze skrzynką na pomysły. I nie ma nic złego w tego typu systemach. To jest bardzo szczytna idea, ale ona wychodzi z pewnej relacji, którą ja nazywam „push”. Wyobraźcie sobie, że przychodzą ludzie z zespołu ds. doskonalenia lub konsultant zewnętrzny do takiego pracownika, który ma swoje cele, zadania i jest zarobiony po uszy. Oczekują, by ten pracownik się zaangażował i wysyłają komunikat: „Daj nam jeszcze jakieś pomysły, no to damy ci jakiś gadżet albo 100 zł”. Więc robią „push” na to, żeby człowiek ponad to, co robi, z czego jest rozliczany, dał coś z siebie więcej.
W każdej firmie znajdzie się grono takich entuzjastów, którzy są bardziej ambitni, chcą coś zrobić i faktycznie będą się angażować. Natomiast globalna statystyka w takich systemach sugestii to około 20% osób faktycznie coś zgłasza. A 30% to jest naprawdę dobry wynik w skali roku.
My podchodzimy inaczej. Nie pytamy o pomysły, bo te nie każde musi mieć w tej chwili, tylko prosimy pracowników, aby po prostu opowiedzieli nam, co najbardziej im przeszkadza, co najbardziej ich frustruje w firmie. Aby powiedzieli, gdzie najczęściej tracą czas po to, by naprawdę być efektywnym i skutecznym.
Więc my nie przychodzimy mówiąc: „Daj nam coś od siebie, bo chcemy skorzystać z twojego potencjału”, tylko: „Powiedz nam, gdzie cię boli, co cię frustruje, bo chcemy wspólnie znaleźć rozwiązania na te problemy z twojej perspektywy”. Sherlock jest narzędziem dla pracowników, a nie narzędziem, które próbuję coś od nich wyciągnąć.
À propos problemów jest takie badanie Sydneya Yoshidy, które nazywa się Iceberg of ignorance i mówi o tym, że na 100% problemów, które widzą pracownicy, do bezpośredniego lidera dociera 74%, do dyrektora 9%, a to zarządu tylko 4%. Sherlock jest po to, aby tę komunikację udrożnić i pokazać potencjał do doskonalenia na wszystkich poziomach.
Jakie zaangażowanie pracowników jest w stanie wygenerować Sherlock Waste?
Nawet 85%.
Jak działa Sherlock w praktyce?
Jest to aplikacja społecznościowa, więc każdy z pracowników, kiedy zgłosi problem, to wszyscy inni go widzą i mogę powiedzieć: „Ja mam to samo u siebie”. Jest tak, jak na Facebooku. Wrzuca się post i inni nam lajkują. To dokładnie ten sam mechanizm działania.
Więc jeśli dużo osób zareaguje na naszą wypowiedź, to działa zachęcająco. Jest większe prawdopodobieństwo, że znów wrzucimy jakieś zgłoszenie. Jeśli pokażemy organizacji, że mamy ten social proof i np. 70% pracowników ma ten sam problem, to naprawdę silny przekaz, aby popracować nad tym, jako cała firma.
Podaj przykład, jak może współpracować cała firma.
Najczęściej jest tak, szczególnie w organizacjach rozproszonych, że procesy realizowane w poszczególnych placówkach są takie same, więc często problemy są podobne i dotyczącą całej firmy. Rzadko natomiast można znaleźć platformę, która umożliwi, żeby pomysł na rozwiązanie problemu, który powstał w jednym oddziale został wdrożony w drugim. Więc Sherlock powoduje to, że zgłaszamy problem – załóżmy – w Poznaniu i jeśli ktoś w Krakowie miał na to rozwiązanie, to dostajemy natychmiastową pomoc, ponieważ widzimy to rozwiązanie w naszej aplikacji. Możemy to od razu zaimplementować, ale jeśli nawet jeszcze nie mamy gotowego rozwiązania to i tak dostajemy wsparcie od całej społeczności danej firmy. Buduje to więc poczucie przynależności do organizacji.
Jak się kończy pozytywnie zamknięte zgłoszenie?
W Sherlocku jest taki cykl: pracownik zgłasza problem, każdy z firmy może dodać pomysły i później rozwiązanie, management wybiera te najważniejsze do implementacji. Czyli osoba, która zmienia status problemu na “wdrożono”, ma możliwość opisania tego co się zmieniło i jak to wpływa na pracowników i firmę. Np. pracownik mógł zgłosić problem z nieergonomicznym ułożeniem stanowiska pracy, dodał pomysł i dostał kilka podpowiedzi od koleżanek i kolegów z innych działów, więc osoba wdrażająca wstawia zdjęcie, jak wygląda to stanowisko pracy po uwzględnieniu najlepszych pomysłów.
Wszystkie zgłaszane problemy są rozwiązywane?
W wielu organizacjach, kiedy pracownik zgłasza problem, ma poczucie, że to trafia w próżnię. Dzięki Sherlockowi nic nie ginie. Zgłoszenie trafia do odpowiedniej osoby, a gdy nic się z nim nie dzieje, to ta osoba dostaje przypomnienia, aby takie zgłoszenie rozpatrzyć. Nawet jeżeli w danej chwili organizacja nie jest w stanie wdrożyć rozwiązania z powodu braku czasu, zasobów albo to nie jest w linii z priorytetami biznesowymi, należy udzielić informacji zwrotnej. Jest kluczowe do tego, aby ten proces zadziałał długotrwale.
Nie jest, tak że firma musi rozwiązywać wszystkie zgłoszenia. Ale nie można zignorować głosu pracownika. Kiedy pracownicy od 2 tygodni nie zgłosili żadnego problemu, to managerowi podpowiadamy, że brak problemów to czasami największy problem. Może warto zapytać zespół, co im w ostatnim czasie najbardziej przeszkadzało, może pomóc im pracować jakoś mądrzej, albo wyeliminować jakąś czynność, która faktycznie ich frustruje.
Jakie problemy można zgłaszać w aplikacji?
W Sherlocku możesz stworzyć dowolną kategorię, ale my klientom rekomendujemy, aby dotyczyły one zarówno kwestii procesowych, takich, których poprawa będzie wpływać na efektywność, ale przede wszystkim istotne są zgłoszenia wpływające na satysfakcję i zaangażowanie pracowników jak np. atmosfera w pracy, komunikacja czy rozumienie standardów przywództwa w firmie.
Pewnie wielu CEO by się kłóciło, czy zmiana dostawcy kawy w biurach będzie miała jakieś wielkie przełożenie na wskaźniki. Ale jeżeli takie zgłoszenie padło i podpisało się pod nim 70% pracowników, to może zainwestowanie 200 zł miesięcznie w lepszą kawę i sprawienie, że kilkadziesiąt osób będzie trochę bardziej zadowolonych z przychodzenia do tego biura, będzie całkiem niezłą inwestycją mimo wszystko.
Jakiego typu problemy są zgłaszane najczęściej w Sherlock Waste?
Najczęściej widzimy, że pracownicy mają problem z: nadmierną biurokracją (26%), szukaniem i wyjaśnianiem (21%), nieefektywnymi procesami i systemami (20%), atmosferą i środowiskiem pracy (12%) i organizacją miejsca pracy (11%).
Wspomniałeś, że pracownicy mogą zgłaszać problemy związane z atmosferą i komunikacją w pracy. Ale są też bardziej poważne sprawy jak mobbing, przejawiający się np. krzykiem, zastraszaniem lub agresją słowną skierowaną w stronę pracowników. Czy pracownicy zgłaszają takie przypadki?
Takie tematy są na tyle delikatne, że najczęściej docierają do firmy innymi kanałami, ponieważ w Sherlocku nie ma zgłoszeń anonimowych. Są natomiast takie firmy, gdzie poziom otwartości jest duży i nie ma w tym nic złego i nikt tego nie odbiera jako atak, jeśli pracownik mówi wprost do przełożonego: „Sposób, w jaki udzielasz informacji zwrotnej jest nieodpowiedni. Obwiniasz ludzi, zamiast skupić się na istocie problemu”. Takie zgłoszenia widzimy w Sherlocku i widzimy też słowa: „Dzięki, że odważyłeś się to powiedzieć. Spróbujemy nad tym popracować i proszę, dajcie mi znać, czy byłem skuteczny”.
Te złe rzeczy zazwyczaj widzi bardzo wiele osób i może dotykać to dużej grupy pracowników. Wyobrażam sobie managera, który jest bardzo agresywny. Może nie wszyscy mają odwagę zgłosić to gdzieś osobiście i być może właśnie taka platforma byłaby prostszym sposobem, aby o tym wstępnie zakomunikować. Szczególnie że w pierwszym kroku na pewno łatwiej byłoby wielu osobom kliknąć „Mam tak samo”.
Tak, natomiast chcielibyśmy, aby Sherlock nie był do wskazywania osób. Wolimy odłączyć problem od osoby. Mieliśmy takie zgłoszenie, że ktoś dla żartu wrzucił zdjęcie kolegi i podpisał: „To jest największy marnotrawca w całej firmie”. Ale raczej idziemy w kierunku skupienia się na procesie i problemie, niż konkretnej osobie.
Takie zgłoszenie mogłoby np. dotyczyć standardu przywództwa i nietrzymania się wartości, jakie są w organizacji. Jeśli jest osoba, która robi takie rzeczy, to znaczy, że jest problem na poziomie wartości w organizacji. To, że taka osoba jest w organizacji, ma głębsze przyczyny. Jeśli organizacja jest oparta o wartości i ma bardzo konkretne kryteria oceny managerów, to takie zachowanie po prostu by tam nie przeszły.
Czy możemy tłumaczyć w jakiś sposób zachowanie tych „złych” managerów?
Nasze badania pokazują, że 90% managerów liniowych „improwizuje” w pracy, ponieważ często na stanowiskach kierowniczych są ludzie, którzy nie są przygotowani do roli lidera, co więcej, czasami się tam męczą i nie chcą tam być. Prawdopodobnie nikt nie przygotował tego człowieka do tej roli i ego nie pozwala przyznać się, że nie potrafi skutecznie zarządzać.
Z racji braku przygotowania i kompetencji zachowuje się w sposób, który jest dla innych czasami krzywdzący. Naprawdę to są pojedyncze przykłady kiedy naprawdę ktoś miał złe intencje. Ludzie nie chcą celowo pracować źle. Czasami brakuje im kompetencji, wiedzy, doświadczenia, przygotowania. Czasami mają gorszy miesiąc, a nawet gorszy rok.
Co jeszcze ciekawego wynika z Waszych badań?
Wspólnie z Leanpassion przeprowadzamy ogólnopolskie badania satysfakcji z pracy i mówią one m.in. o sile oceny firmy przez pryzmat oceny bezpośredniego przełożonego. Mówi się, że przychodzi się do firmy, a odchodzi bezpośrednio od przełożonego. To prawda. Zmierzyliśmy, jak silna jest ta korelacja. Na 100 osób negatywnie oceniającego swojego przełożonego aż 74 również źle ocenia samą firmę. A wśród osób, które negatywnie ocenia swojego przełożonego, tylko 3% ocenia pozytywnie swojego pracodawcę.
Światowe badania instytutu Gallupa pokazują też, że tylko 15% pracowników jest naprawdę zaangażowanych w pracę. Poza tym tylko według badań Leanpassion na podstawie kilkuset przeanalizowanych dni roboczych w różnych branżach 30% tego, co robią na co dzień pracownicy, jest realną wartością dla firmy.
Opowiedz o najbardziej nietypowym wdrożeniu Sherlock Waste.
Mieliśmy takie wdrożenie na granicy słowacko-węgierskiej w sieci aptek. Jedna z placówek liczyła 6 pracowników o średniej wieku ok. 55 lat. Jedna z pań, która pracowała w tej aptece, wyciągnęła Nokię 3310 i zapytała jak ma tutaj zainstalować Sherlocka. Ich menedżer powiedział: „Nie przejmuj się. Nieważne, że nie możesz korzystać bezpośrednio z tej aplikacji na telefonie. Ważne, abyś zbierała wszystkie problemy, które przeszkadzają Ci w pracy. Jeśli sama widzisz, że coś nie działa, to zapisz na kartce. Na koniec dnia siądziemy do komputera i ja dodam wszystkie zgłoszenia na twoim koncie w Sherlocku. Wspólnie przejrzymy inne i może będziemy komuś jeszcze mogli pomóc”. I okazało się, że pod koniec dnia ta pani zauważyła 25 różnych pomysłów na usprawnienia pracy. Na dodatek potrafiła podpowiedzieć rozwiązania do kilku innych zgłoszeń w firmie.
Ten przykład pokazuje, w jaki sposób odpowiednia postawa może zachęcić, aby wykorzystywać technologię. Równie dobrze ten manager mógł powiedzieć, że przecież u mnie tylko 2 pracowników ma smartfona i nie interesuje nas takie rozwiązanie. Nie będziemy z tego korzystać.
Jakie jest największe wyzwanie podczas całego procesu wdrażania?
Przedstawiamy aplikację 1-2 osobom w zarządzie albo do HR-owi, a na co dzień z naszego rozwiązania mają korzystać wszyscy pozostali managerowie i pracownicy. Więc oprócz tego, że musimy przekonać klienta, że warto skorzystać z naszej aplikacji, to jeszcze mamy potem np. 1000 pracowników w przekroju wiekowym od 19 do 65 lat, do których musimy trafić z technologicznym rozwiązaniem. Nasi użytkownicy porównują nas do innych aplikacji, z których korzystają, więc my tak naprawdę konkurujemy o ich atencję z Facebookiem, LinkedIn, Tik Tokiem, Snapchatem, czy każdą inną aplikacją tego typu.
Z Twojej wypowiedzi wnioskuję, że Waszymi klientami są raczej bardzo duże firmy.
Faktycznie pracujemy z tymi dużymi markami. Lecz z Sherlocka korzystają też zespoły ok. 50-osobowe, szczególnie jeśli to jest zespół rozproszony. Pracujemy teraz z agencją marketingową, która ma 45 pracowników. Najczęściej celujemy w firmy, które mają od 150 do 800 pracowników i to jest dla nas najlepsza grupa docelowa.
Kto jest zainteresowany Waszym rozwiązaniem?
Mamy zapytania z każdej branży, zarówno finansowej, usługowej, logistycznej i produkcyjnej. Wszędzie tam, gdzie jest świadomość, że jeśli się zatrudnia 500 osób, to nie zatrudnia się tylko 500 par rąk, ale też 500 głów, w których codziennie może być pomysł na doskonalenie. Raz to może być mikro-usprawnienie oszczędzające 5 minut, pojutrze powstanie jakiś pomysł, który pozwoli zaoszczędzić 100 tys. zł w skali miesiąca. Jeśli w firmie są osoby z taką świadomością, to będziemy w stanie im pomóc. Wielkość organizacji nie będzie mieć żadnego znaczenia, bo my sięgamy po to, co już w firmach jest, czyli po potencjał ludzki. Pomagamy ujrzeć temu potencjałowi światło dzienne i z niego korzystać.
Przystosowaliście w jakiś sposób aplikację do trybu home office?
Stworzyliśmy specjalny przewodnik dla naszych klientów, jak wykorzystać potencjał Sherlocka w zarządzaniu kryzysowym. Pozwala szybko reagować na zgłoszenie w nowej rzeczywistości. To też jest aspekt psychologiczny, bo widzisz, że nie jesteś sam z tym problemem. A po drugie, jako zespół, ludzie dorzucając komentarze wspierając się duchowo. Np. niektórzy piszą, że nie radzą sobie z 7 spotkaniami na Zoomie dziennie, więc inni pokazują, jak sobie radzą w tej sytuacji, jakie np. robią ćwiczenia. Więc widać, że ciężkie chwile ludzi zbliżają. Wszyscy, którzy pracują w sztabie kryzysowym lub muszą dostarczać takie rozwiązania, mogą szybko to robić z jednego miejsca dla całej firmy.
Jakie są Wasze plany na przyszłość?
Pierwszy plan jest taki, żeby kontynuować poszukiwanie product-market fitu. Wydaje się, że jesteśmy już bardzo blisko. Dzięki finansowaniu od inwestorów napisaliśmy Sherlocka zupełnie od nowa. Odpaliliśmy w tym roku wersję 2.0, która jest napisana w najnowszych technologiach zupełnie od zera. I ten produkt zaimplementowaliśmy w marcu, więc jest stosunkowo nowy.
W najbliższych miesiącach będziemy pracować na tym, aby dopracowywać aplikację w tej wersji. Ważne jest także dla nas złapanie balansu między tempem wzrostu a rozsądnym wydawaniem pieniędzy i utrzymywaniem tego przez te turbulentne czasy.
I w przyszłym roku chcemy uruchomić pierwsze eksperymenty z wyjściem na rynki zagraniczne, bo mamy wdrożenia w innych krajach, ale one są poprzez Polskę. To wcale nie jest złe, ale widzimy, że rynki zachodnie na samą naszą propozycję wartości są o wiele bardziej gotowe. Tam, kultura otwartości i innowacji nie wymaga tak bardzo docierania do świadomości jak w Polsce. Rynki zachodnie na poziomie kultury i społeczeństw dużo chętniej i otwarcie mówią o tym, co nie działa, jako konstruktywny feedback, a nie kwestie wstydliwe czy ofensywne w stosunku do liderów.
”Nie przychodź do mnie z problemem, tylko oczekuję od ciebie pomysłu.”, „Nie mamy problemów, tylko challange”. Kulturowo jako naród, niestety jesteśmy jeszcze na etapie wstydzenia się, że mamy problemy, a nie traktowania ich jako szansę. Mamy nadzieję, że poprzez Sherlocka mówienie wprost o tym, co nie działa będzie dla organizacji pierwszym krokiem do tego, aby to zmieniać na lepsze.
