Sedno strategii. Jak lider może stać się strategiem

Koncepcje i narzędzia kuźni strategii

Kuźnia strategii to metoda, której celem jest pomoc zespołowi kierowniczemu w zerwaniu z traktowaniem strategii jako wyznaczania celów. Jest tak skonstruowana, by pozwolić na zidentyfikowanie kluczowych wyzwań stojących przed organizacją, zdiagnozowanie ich struktury, określenie sedna problemu i wypracowanie sposobu rozwiązania go. W rezultacie kierownictwo uzyskuje jasność co do tego, co ma naprawdę kluczowe, krytyczne znaczenie, oraz opracowuje zarys działań, które należy podjąć w celu rozwiązania tego problemu. Na koniec zwraca się uwagę na publiczne oblicze wybranych działań.

Kuźnia strategii jest nakierowana na wyzwania. Wysiłki koncentrują się na identyfikacji kluczowego wyzwania stojącego przed organizacją. To odróżnia ją od obszernej literatury i porad dotyczących „podejmowania decyzji” i „wyznaczania celów”. Wychodząc od wskazania wyzwania, grupa staje się odpowiedzialna za opracowanie odpowiedzi, a nie wybieranie spośród planów już przygotowanych przez członków organizacji lub inne osoby czy też wypełnianie pustych miejsc w budżecie długoterminowym.

Przeczytaj również 👉 Dlaczego najlepsze strategie to chodzące porażki?

Warunki wstępne sukcesu kuźni strategii

Aby kuźnia strategii mogła zadziałać, kadra kierownicza wyższego szczebla i kluczowi menedżerowie powinni przyjąć podejście do strategii oparte na wyzwaniach. Jeśli nie są zainteresowani lub nie chcą inwestować w takie podejście, metoda się nie sprawdzi. Jeśli grupa wie, że nieobecny dyrektor wysokiego szczebla będzie wpływał na sposób myślenia, to zespół będzie się ograniczać. Jeśli lider zachowuje się tak, jakby znał odpowiedzi na wszystkie ważne pytania, kuźnia nie będzie działać.

Zespół tworzący kuźnię strategii powinien zrozumieć i zgodzić się, że nie chodzi tu ani o problem finansowy czy księgowy, ani też o ustaleniu celów budżetowych. Nie chodzi też o wyznaczanie ogólnych celów wydajnościowych. Z tego powodu ważne jest, aby kuźnia strategii przebiegała niezależnie od procesu budżetowania. Okresowe sesje w ramach kuźni strategii powinny być wyraźnie oddzielone od rocznego cyklu budżetowego. Może to być na przykład co 11 miesięcy lub co 31 jeden miesięcy albo co każdą inną liczbę miesięcy niepodzielną przez 3, 4 lub 12. Ma to na celu ugruntowanie przekonania, że kuźnia nie jest narzędziem kwartalnego prognozowania finansowego czy budżetowania. Jeśli ten warunek nie będzie konsekwentnie egzekwowany, kuźnia szybko zmieni się w standardowe ćwiczenie polegające na wyznaczaniu celów wydajnościowych i budżetowych.

Kuźnia strategii najlepiej sprawdza się przy niewielkiej liczbie członków wyższej kadry kierowniczej. W zbyt dużej grupie do głosu dochodzi podległość hierarchiczna. Mogą też zostać wprowadzone dodatkowe osoby do robienia notatek. Sesje kuźni strategii najlepiej zorganizować w formie wyjazdowych spotkań – poza siedzibą firmy. Większość prowadzonych przeze mnie szkoleń trwa od dwóch do pięciu dni, w zależności od stopnia skomplikowania sytuacji, w jakiej znajduje się firma. W prostszych przypadkach mogą wystarczyć dwa dni. Niekiedy kuźnia strategii jest dzielona na dwie sesje, organizowane w odstępie kilku tygodni. Przeprowadziłem już wiele spotkań tego typu. Zawsze przygotowuję się do nich, przeprowadzając wywiady ze wszystkimi uczestnikami (oraz innymi kluczowymi osobami). Uzyskane od nich informacje zawsze zachowuję w tajemnicy, wykorzystując je jednak do nadawania kierunku dyskusji, co pozwala mi ujawnić opinie, których uczestnicy mogą nie chcieć wyrazić otwarcie.

Kuźnię strategii można przeprowadzić z pomocą wewnętrznego moderatora (facylitatora), o ile osoba ta jest w wystarczającym stopniu odizolowana od polityki i może bezpiecznie dla siebie poprowadzić prawdziwą debatę o strategii. Z mojego doświadczenia wynika jednak, że ludzie są bardziej szczerzy w rozmowach z zaufaną osobą z zewnątrz. Inne korzyści wynikają z gotowości osoby z zewnątrz do mówienia rzeczy, których inni nie chcą lub nie mogą wyrazić. Tylko moderator zewnętrzny jest w stanie traktować szefa jak każdego innego uczestnika i narzucić mu dyscyplinę koncentracji i wyboru, co dla osoby z wewnątrz organizacji może być trudne. Jednak doradca wewnętrzny może być o wiele lepiej zorientowany w technicznych aspektach działalności firmy.

Inną rolą moderatora jest prowadzenie grupy przez proces identyfikacji wyzwań, diagnozowania, tworzenia alternatywnych rozwiązań oraz opracowywania kroków działania. Trzecia kluczowa rola staje się istotna w drugiej połowie prac w ramach kuźni strategii – chodzi o utrzymanie nacisku na skupienie się na krytycznych, ale możliwych do rozwiązania wyzwaniach i skłonienie zespołu do pracy nad opracowaniem konkretnych kroków.

Co może zaważyć o niepowodzeniu kuźnii strategii

Kuźnia nie przyniesie oczekiwanych rezultatów, jeżeli dyrektor naczelny nie zdoła powstrzymać się przed zdominowaniem dyskusji. Podobnie każdy uczestnik, który zamienia brak porozumienia w jawną wrogość i agresję, szkodzi efektom końcowym warsztatów. O owocnych warsztatach nie może też być mowy, jeśli uczestnicy nie będą w stanie w pełni na niej się skoncentrować. Zdarza się, że kadra kierownicza jest tak zajęta odbieraniem telefonów, pisaniem SMS-ów i wychodzeniem z sali z powodu różnych pilnych spraw, że nie da się prowadzić ciągłej dyskusji. W takich wypadkach najlepiej jest odroczyć kuźnię lub zmienić listę uczestników.

Uczestnicy spotkania powinni dobrze rozumieć podstawowe zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa lub agencji. Jeśli są to członkowie wyższej kadry kierowniczej w dużej i skomplikowanej firmie, którzy zarządzają wyłącznie celami finansowymi i budżetami, kuźnia może nie zadziałać. Aby można było określić wyzwania i stworzyć strategie, w sali muszą być obecni ludzie, którzy mają realną wiedzę o produkcie, rynkach, konkurencji i technologii. Jednym z rozwiązań takiego problemu złożonej i mocno zdywersyfikowanej firmy jest opracowanie strategii na poziomie przedsiębiorstwa lub oddziału, w którym znajduje się wiedza o produktach i rynku. Z mojego doświadczenia wynika jednak, że to podejście daje mieszane rezultaty.

Oddział może z zapałem opracować dobrą strategię, ale później okazywało się, że nie ma wsparcia ze strony firmy. W kilku wypadkach korporacja szukała jedynie szablonowych prognoz kosztów, przychodów i wyników, a nie strategii. Odchylenia od celów korporacyjnych są dla nich zwyczajnie niedopuszczalne. Rozwiązaniem jest włączenie liderów korporacyjnych wyższego szczebla w prace kuźni już na poziomie oddziału lub przeprowadzenie kuźni najpierw na poziomie korporacyjnym, a następnie praca „w dół”, na poziomie oddziału.

Przeczytaj również 👉 Myśl strategicznie! Jak przygotować i zmieniać organizację w odpowiedzi na wyzwania otoczenia

Kluczowe narzędzia kuźni strategii

Osąd odroczony

Odroczenie osądu pozwala uniknąć problemu zbyt wczesnej zbieżności pomysłów i poglądów, na który uwagę zwracał Irving Janis w swoich badaniach myślenia grupowego. Zbieżność myślenia o niezbędnych działaniach może zostać powstrzymana poprzez świadome próby skupienia się na identyfikacji wyzwań i diagnozie ich wewnętrznej logiki. Odroczenie osądu ma dwie zalety. Pierwszym z nich, uznanym przez psychologów, jest odroczenie oceny tego, co dobre i złe lub ważne i nieważne. Pozwalanie na gromadzenie faktów i informacji bez natychmiastowego przypisywania im tego rodzaju łatek pomaga w zebraniu większej ilości informacji. Odroczony osąd podczas dyskusji oznacza również

wstrzymanie się z pracą nad planami działania do czasu, gdy zapadną ostateczne decyzje o tym, które wyzwania są krytyczne i które nadają się do podjęcia działań. Kluczową rolą prowadzącego jest szybkie wypracowanie norm zrównoważonej dyskusji i unikanie zbyt wczesnej zbieżności poglądów i opinii. Ujawniają poglądy na to, co w przeszłości działało dobrze, a co nie, oraz dostarczają spostrzeżeń na temat wyzwań i ich potencjalnych rozwiązań, o których kadra kierownicza może nie chcieć mówić otwarcie na forum grupy.

Treść każdego wywiadu jest poufna, ale spostrzeżenia już nie. Uwagi te, przedstawiane bez przypisywania ich konkretnym osobom, mogą być potężnym narzędziem otwierającym nowe drogi dyskusji i podsycającym debatę. Włączenie do dyskusji silnych poglądów, idei i opinii bez zdradzania ich autora, daje pewność, że dyskusja będzie otwarta i nikt nie będzie przytakiwał wpływowej osobie.

Pisemne pytania i odpowiedzi Bardzo przydatne okazało się dla mnie nawiązanie pisemnego dialogu z uczestnikami kuźni i kilkoma innymi osobami. Sformalizowałem tę procedurę, wysyłając każdemu z nich listę pięciu do ośmiu pytań i prosząc o pisemne odpowiedzi, przesyłane do mnie pocztą elektroniczną. Odpowiedzi są traktowane jako poufne, choć zastrzegam sobie prawo do przedstawienia niektórych komentarzy w trakcie warsztatów bez podawania danych osobowych.

Standardowe pytania, które zawsze zadaję, to te przedstawione w poprzednim rozdziale, przy okazji opisywania przykładu FarmKor. Obejmują one zmiany, które zaszły w ostatnich latach, oraz te, których należy się spodziewać w przyszłości. Pytam o to, które projekty i inicjatywy się sprawdziły, a które nie i dlaczego. Interesują mnie wyzwania stojące przed organizacją; co sprawia, że są one trudne, i co można z nimi zrobić. Pytania, oprócz tych standardowych, dostosowuję każdorazowo do branży, firmy lub sytuacji organizacyjnej. Zawsze warto zadawać pytania dotyczące wpływu konkretnych nowych technologii lub działań konkurentów. Inne pytania mogą dotyczyć kwestii wewnętrznych. Gdy odpowiedzi są zbyt krótkie, kontaktuję się ponownie i proszę o rozwinięcie. Jeśli brakuje ważnych szczegółów, proszę o ich uzupełnienie.

Zwrócenie uwagi na historię

Historia jest wspaniałym nauczycielem, ale tylko wtedy, gdy się ją pamięta i wyciąga z niej wnioski. Jednym z zadań moderatora jest wykorzystanie wyników wywiadów i dyskusji grupowych do zwrócenia uwagi na działania i projekty, które sprawdziły się w przeszłości. Istotne jest, aby grupa podjęła próbę określenia warunków lub działań, które w tamtych przypadkach doprowadziły do sukcesu. Równie ważny jest przegląd projektów i przedsięwzięć, które się nie powiodły. Również w tym przypadku grupa musi spróbować wyjaśnić, co doprowadziło do tych niepowodzeń.

Każda organizacja wyciąga oczywiście różne wnioski płynące z historii. Ale są też wspólne tematy, takie jak brak wsparcia z góry, zbyt szeroki zbiór inicjatyw, nierealny cel, sprzeciw ze strony silnych interesów wewnętrznych, niewystarczające zasoby i zbyt małe zrozumienie mechanizmu działania w terenie. Posiadanie takiej listy udanych i nieudanych dotychczasowych przedsięwzięć jest nieocenione, gdy przychodzi do tworzenia planów działania dotyczących wybranych wyzwań krytycznych.

Wyjście od wyzwania

Najważniejszym elementem kuźni strategii jest skupienie się na identyfikacji i diagnozie wyzwań stojących przed organizacją. Rozpoczęcie od wyzwania pozwala uniknąć skupienia dyskusji na „ulubionych” projektach i celach. Jeśli wyjdziemy od wyzwań, nasze umysły otwierają się bardziej na rozwiązywanie problemów, a nie na bardziej tradycyjnym skupianiu się na osiąganiu celów.

Ponowne przemyślenie

Jednym ze sprawdzianów refleksyjnego myślenia jest to pytanie: „Jeśli dwie maszyny potrzebują dwóch minut na wyprodukowanie dwóch gadżetów, to ile czasu zajęłoby stu maszynom wyprodukowanie stu gadżetów?”. Wiele osób, w tym nawet studenci MIT, odpowiada, że sto minut. Być może powinieneś „przemyśleć to sobie jeszcze raz”, aby dojść do wniosku, że sto maszyn wyprodukuje sto gadżetów w dwie minuty. To prawidłowa odpowiedź: dwie minuty. Jedynym lekarstwem na tego typu pułapki myślowe jest ponowne przemyślenie problemu. Każdą odpowiedź, zwłaszcza tę pojawiającą się automatycznie, należy sprawdzić, analizując pytanie pod innym kątem lub zastanawiając się nad konsekwencjami odpowiedzi udzielonej pod wpływem pierwszego impulsu.

„Pomyśl jeszcze raz” może okazać się niezwykle skutecznym i przydatnym narzędziem. Podczas sesji poświęconych strategii oznacza to zazwyczaj powtórzenie wyzwania, ale ujmując go innymi słowami, i zachęcenie grupy do zmiany punktu widzenia. To także przyjrzenie się proponowanym działaniom i zastanowienie się, czy nie ma innych, bardziej efektywnych sposobów. Przykładowo, gdy firma Apple wprowadzała na rynek iPhone’a, Jobs – jak już wcześniej wspominałem – chciał ograniczyć sklep z aplikacjami wyłącznie do aplikacji Apple. Jak zwykle instynkt podpowiadał mu, że należy kontrolować jak największą część doświadczeń użytkownika. Inni jednak zakwestionowali sensowność tego planu, argumentując, że zdrowa konkurencja między aplikacjami innych firm obniży ceny i sprawi, że telefon stanie się bardziej atrakcyjny.

Przeczytaj również 👉 5 lekcji biznesowej strategii od Fortnite i Epic Games

Większość dyrektorów zwykle szybko i intuicyjnie wyczuwa, co należy zrobić z danym problemem lub zagadnieniem. Takie niemal automatyczne reakcje na problemy są efektem doświadczenia i zdrowego rozsądku, stanowiąc istotę wiedzy specjalistycznej. Jak wynika z badań przeprowadzonych przez Gary’ego Kleina wśród strażaków, dowódcy podejmują zwykle decyzje intuicyjnie, wykazując tym samym „zdolność do wykorzystywania doświadczenia, aby rozpoznać sytuacje i wiedzieć, jak sobie z nimi poradzić”. To umiejętność uniwersalna, bez której człowiek nie mógłby sobie poradzić w życiu. Jednak zdarzają się i takie sytuacje, które są zarówno bardzo ważne, ale w związku z którymi mamy bardzo niewielkie doświadczenie. W takich strategicznych sytuacjach koszty kierowania się intuicją mogą być bardzo wysokie. Nie chcielibyśmy, aby w sytuacji kryzysowej dowódca atomowego okrętu podwodnego wyciągał pochopnie wnioski i reagował odruchowo. Preferowany styl dyskusji i argumentacji w kuźni strategii ma zachęcać do kierowania się intuicją opartą na doświadczeniu i wiedzy, ale także do krytycznego spojrzenia i wzajemnej kontroli. Dzięki odpowiedniemu prowadzeniu kuźni, grupa jest w stanie znacznie lepiej wykorzystać narzędzie „powtórnego myślenia” niż jednostki.

Przeczytałeś właśnie fragment z książki „Sedno strategii. Jak lider może stać się strategiem”.