Sam przeszedł uczelnianą ścieżkę kariery, zbierając doświadczenia na różnych uczelniach, w trzech różnych grupach badawczych. Od dziewięciu lat prowadzi szkolenia z zarządzania zespołem dla firm, a od dwóch również dla naukowców.
Jakie główne porady ma dla tych ostatnich, członków grup naukowych czy spin-offów Szymon Nęcki? Jak jego zdaniem można zbudować osiągający lepsze wyniki badawcze zespół? I, co nie mniej istotne, jak zatrzymać naukowców na uczelni?
Na sam początek naszej rozmowy powiedz proszę kilka słów o tym, jak zaczęła się Twoja fascynacja psychologią. Pamiętam naszą rozmowę kilka lat temu, gdy mówiłeś, że początkowo wcale nie miałem ochoty iść w tym kierunku …
Przechodziłem dosyć intensywny okres buntu wobec planów moich rodziców na moją przyszłość. Mój ojciec [Zbigniew Nęcki, psycholog społeczny, były wieloletni dyrektor Instytutu Ekonomii i Zarządzania Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie, przyp. red. MS] zachęcał mnie do kariery w psychologii, a ja jako młody człowiek zdecydowałem, że pójdę na każde studia, byleby nie psychologię.
Po kilku latach prób i błędów z różnymi kierunkami kariery i tak wróciłem do psychologii i to właśnie w tej dziedzinie znalazłem własną niszę – psychologię biznesu, psychologię trenerską. To jest coś, co mnie kręci. Choć przez kilka lat miałem przygodę z psychologią naukową, m.in. pracując na Uniwersytecie Jagiellońskim.
No dobrze, to jakbyśmy tak popatrzyli na ten okres, kiedy byłeś na uczelni te kilka lat, jak ci się pracowało w swoim zespole? Czy to był jakiś szok dla Ciebie? Ze względu na pracę naukową swojego ojca chyba wiedziałeś, czego się spodziewać?
Nie tylko ojciec, ale też mój brat jest naukowcem. Fizykiem, więc to jest trochę inna gałąź nauki, ale gdy z nim rozmawiam, to problemy tam są te same, co w naukach społecznych. Ja sam pracowałem w trakcie swojej kilkuletniej kariery naukowej w różnych zespołach,. To były klasyczne projekty naukowe, granty badawcze. Każdy z nich był zupełnie inaczej zarządzany.
Jedne były świetnie zarządzane, to znaczy przez takich kierownik grantów, że naprawdę to była przyjemność. Inne były zarządzane, delikatnie mówiąc, intuicyjnie – nie zgodnie ze sztuką zarządzania, a zgodnie z osobowością kierownika. Miałem więc porównanie – widziałem zarówno jak można fajnie, sprawnie, zarządzać ludźmi, ale też właśnie te wszystkie różne niedociągnięcia, które w obszarze nauki są widoczne.
Prowadząc szkolenia pracuję często z dużymi firmami, które mają silną kulturę organizacyjną przekładającą się na to jak managerowie zarządzają ludźmi Jedna z nich ma bardzo prężnie działający oddział polski, który zatrudnia kilka tysięcy ludzi. Tam jeżeli ktoś jest wybrany na stanowisko menadżerskie, to zanim zacznie pracę na tym stanowisku przechodzi dwadzieścia cztery dni szkoleniowe. Na polskich uczelniach nawet jednodniowe szkolenia z zakresu kompetencji menedżerskich są nowością i egzotyką.
Tak sobie myślę, że korporacje mają duże większe środki niż uczelnie, więc stąd pewnie większy nacisk na szkolenia. Ale może powiedz jak to wygląda na uczelniach zagranicznych, czy tam również szkoleń managerskich dla naukowców ze świecą szukać?
Nie pracowałem na uczelniach zagranicznych, więc trudno mi to oceniać, ale pewną wskazówką są powracający z tamtejszych uczelni do kraju polscy naukowcy. Oni zupełnie inaczej zarządzają zespołami. Obserwuję, że ich kompetencje są o wiele wyższe niż kierowników projektów, którzy nigdy nie wyjechali.
Co ciekawe, wydaje mi się, że w Polsce to nawet nie jest tylko kwestia finansowania szkoleń z zarządzania zespołem, ale w ogóle dostrzeżenia takiej potrzeby.
To, co właśnie powiedziałeś, jest dla mnie jakieś takie znamienne. Dostrzeżono, że sposób, w jaki zarządza się zespołem, atmosfera itd. ma wpływ na wyniki naukowe. Wow! Odkrycie Ameryki – można by powiedzieć z przekąsem.
Gdy pracowałem jeszcze naukowo, to chodziłem na seminaria dotyczące pozyskiwania grantów. Osoba, która pozyska taki grant, potem może zatrudnić kilka osób jako wykonawców. Nie słyszałem, żeby ktoś nawet słowem wspomniał, że to jest ważne, żeby zarządzać tymi zespołami w sposób efektywny, żeby motywować ludzi, delegować zadania, udzielać informacji zwrotnej. To był taki temat, który był totalnie nie ruszany. Nikt nawet nie pomyślał, że to może być ważne.
Wspomniałeś, że pracowałeś w trzech różnych zespołach naukowych, każdy z nich był inaczej zarządzany, jeden lepiej, drugi gorzej. Czy widziałeś przełożenie tego, jak jest zarządzany zespół na Wasze wyniki?
Byłem w tych zespołach na tyle długo, że mogę stwierdzić, że się przekładało. Zespoły sprawnie zarządzane dowoziły swoje granty w terminie, osiągały zakładane cele, organizowały konferencje i publikowały w dobrych czasopismach Natomiast te słabiej zarządzane miały duży kłopot, żeby zrealizować wyznaczone cele. W przypadku jednego z nich kierownik koniec końców sam musiał wykonać większość pracy.
Opowiedz, jak to się stało, że zespół wyłączył się? Trudno mi to zrozumieć wiedząc, jak dużym osiągnięciem dla naukowca jest już samo zdobycie grantu.
Myślę, że w każdym zespole to może wyglądać troszkę inaczej, czyli przyczyna może leżeć w innym miejscu. W tym konkretnym, w którym ja byłem, to był brak umiejętności delegowania zadań. Delegowanie jest takim procesem, który wymaga pewnego przygotowania, przekazania kompetencji, oddania odpowiedzialności. Tego zabrakło, bo kierownik miał bardzo duży kłopot, żeby oddać odpowiedzialność za wykonanie pracy członkom zespołu i rozliczać za efekty.
No więc to kończyło się tak, że wszystkie odpowiedzialne zadania wykonywał kierownik. Z czasem okazywało się, że tych zadań które powinien wykonać osobiście kierownik było coraz więcej i więcej. Skończyło się tym, że grant był przedłużany wielokrotnie, a nie wszystkie cele zostały osiągnięte.
Jakie są Twoim zdaniem główne cechy dobrze zarządzanego zespołu naukowego? Powiedziałeś już o jednym z nich, umiejętnym i uważnym delegowaniu zadań.
Ja jestem z natury pragmatykiem i uważam, że zanim zaczniemy zajmować się kwestiami ideowymi, wartościami nauki itp., to posiądźmy podstawowe kompetencje związane chociażby z organizacją pracy zespołu: tj. codziennym jego funkcjonowaniem: delegowanie zadań, monitorowanie postępów, ocena efektów, motywowanie.
To utrzymanie motywacji jest szczególnie ważne na uczelniach, gdzie wiadomo, że nie idzie się dla pieniędzy, a za wysokimi rezultatami – np. publikacjami w prestiżowych czasopismach, nie idzie wzrost wynagrodzenia.
Do tego istnieje cała masa przeszkód biurokratycznych i inne plagi uczelniane – np. fatalne podejście do prowadzenia spotkań zespołowych. Uczestniczyłem w kilkuset spotkaniach pracując na uczelni, z których tylko – uwaga – dwa miały agendę. Byłem również świadkiem spotkania, w trakcie którego trzech profesorów, czterech doktorów i trzech doktorantów przez pół godziny dyskutowało o dwóch ryzach papieru, które zostały zamówione, ale z jakiegoś powodu nie zostały dostarczone. To jest gigantyczne marnotrawstwo czasu, a wystarczyłoby stosować kilka prostych reguł i efektywność tych spotkań wzrosłaby o kilka rzędów wielkości.
Czy to był jeden z powodów dla którego odszedłeś z uczelni?
Był to jeden z wielu powodów, choć osobiście lepiej realizuję się w świecie biznesu, bo on stawia więcej wyzwań. Gdy jeszcze kilkadziesiąt lat temu to uczelnie były pionierami w wielu dziedzinach i tam powstawały nowe trendy, dokonywały się przełomy i odkrycia, to teraz takimi miejscami, są prywatne firmy – np. technologiczne. Uczelnie, szczególnie te w Polsce, często są wtórne, starają się nadążyć za trendami wyznaczanymi przez np. startupy, a nie są już pionierami. Widziałem to w wielu miejscach w Polsce – są fajne badania, jest grant i jeżeli to nie wychodzi z uczelni, nie zamienia się w spin-off, w startup, to zostaje zjedzone przez biurokrację uczelnianą i nigdy nie zostanie wdrożone i skomercjalizowane.
Ostatnio w mediach jako sukces ogłaszano obecność jedenastu polskich uczelnii na liście 1000 najlepszych uczelni na świecie. Jednak drobnym druczkiem przeczytamy, że pod uwagę było branych … 2500 instytucji.
Polskie uczelnie mają gigantyczny potencjał, w postaci świetnych talentów, ale też gigantyczne blokady. Gdy robię szkolenia, to jestem zapraszany przez osoby, które chcą coś zmienić, ale napotykający spore bariery ze strony innych członków zespołu naukowego – po co, dlaczego te zmiany, skoro zawsze tak było i jest dobrze itd. Z mojej perspektywy więc takim głównym problemem na uczelniach jest brak sprawnego zarządzania, które prowadzi do niewykorzystania talentów. Bo talent do zarządzania, to może być zupełnie coś innego niż talent do nauki. Świetnymi dyrektorami szpitali bywają osoby, które nawet nie są lekarzami, ale są ekspertami w zarządzaniu służbą zdrowia. Moim zdaniem ten wzorzec ma szanse sprawdzić się też w nauce.
Bardzo korzystnym zjawiskiem na pewno jest szeroka współpraca z uczelniami w ramach UE. Niestety obecnie obserwuję też trend odwrotny motywowany odgórną polityką – izolowanie się Moim zdaniem bez międzynarodowej współpracy nie będzie polskich naukowców, nie będzie odkryć i innowacji.
W jaki sposób dokładnie brak sprawnego zarządzania prowadzi do niewykorzystania talentów?
Naukę obecnie prowadzi się zespołowo. To już nie jest tak, że siedzi jeden geniusz i wymyśla przełomowe odkrycie, Teraz najważniejsze innowacje opracowują zespoły nawet kilkuset osobowe.
A rola kierownika, czy w małym czy dużym zespole jest gigantyczna. To od niego zależy jak dobrze talenty poszczególnych jednostek zostaną wykorzystane. Niedostatki w kompetencjach menedżerskich w krótkim okresie, roku-dwóch, mogą zostać zamaskowane tym że kierownik jest w stanie samodzielnie wykonać wiele zadań, zespół płynie na wewnętrznej motywacji jego członków z nadzieją, że zaraz będzie lepiej. Ale dopiero patrząc w długim okresie, na przykład pięciu lat, te niedostatki zaczynają być wyraźnie widoczne – brak określenia priorytetów i wspólnych celów prowadzi do braku koordynacji działań, dochodzi do wypalenia członków zespołu, cele nie są osiągane, niezarządzane konflikty rozsadzają zespół od środka, nie ma przekazu know-how, a pracownicy zaczynają odchodzić z poczuciem straconej szansy i niewykorzystanego potencjału.
Stąd też właśnie tak kluczowa rola sprawnego zarządzania zespołem, bo bez tego coraz trudniej jest osiągać wymierne rezultaty naukowych.
…
Przeczytaj i posłuchaj również:
Transfer technologii i pomysłów z medycznych instytucji naukowych do biznesu – jak go przyspieszyć?
