Na zdjęciu: Alina Prawdzik, inwestorka z klubu inwestorek indywidualnych – Black Swan Fund
Czego o budowaniu biznesu dowiedziała się Pani w Procter & Gamble?
Procter & Gamble to był mój biznesowy uniwersytet. Zaczęłam tam pracę zaraz po studiach, podczas których przygotowałam się teoretycznie na podbijanie świata, a w P&G mogłam podbijać go w praktyce. Ta korporacja miała na mnie wpływ w dwóch obszarach: merytorycznym i wiary w to co chce się osiągnąć.
Pierwszy czego dotyczył?
ABC nowoczesnego budowania marki. W firmie nauczyłam się skupienia na potrzebach konsumenta, budowania strategii, pilnowania idealnej egzekucji oraz umiejętności wydobywania tego co najlepsze ze współpracowników. Drugi obszar, to z angielska mówiąc “empowerment”, czyli wiara w to, że jak się chce i bardzo ciężko na to pracuje, to “sky is the limit”. To była niesamowita zmiana po polskim systemie edukacji, który nauczał, że lepiej siedzieć cicho w kącie i nie wychylać się.
W P&G warto było się wychylać?
Nie tylko warto, ale trzeba było się wychylać. Każdy z pracowników musiał walczyć o swoje pomysły, brać na siebie odpowiedzialność, dobrze argumentować, pracować w zespole i przede wszystkim pracować ciężko. I to zostało mi do dziś. Teraz wierzę, że mam prawo, że mi się uda, że mogę wszystko, oczywiście z dużą dozą pokory.
Jak znalazła Pani pracę w eBayu?
Skontaktowała się ze mną firma Executive Search i zapytała czy nie byłabym zainteresowana stanowiskiem Country Managera polskiego oddziału eBay’a. eBay od momentu wejścia do Polski w kwietniu 2005 szukał Dyrektora Generalnego – robił to w różnych branżach, bo wtedy ludzi z doświadczeniem internetowym + sprawdzonym warsztatem korporacyjnym w Polsce nie było.
Jak od środka wyglądał proces rekrutacyjny do tej firmy?
Miałam najpierw kilka rozmów w Polsce, a potem pojechałam do centrali w Szwajcarii. Spodobało mi się to, że mój przyszły zespół także miał ze mną rozmowę. Nie miałam świadomości, że moja rekrutacja to sprawa “wagi państwowej” dla eBay’a. Jak przyjechałam na spotkanie liderów do Kalifornii, jeszcze przed formalnym rozpoczęciem pracy, zostałam serdecznie przywitana przez Meg Whitman (ówczesna CEO eBay’a) i moich kolegów z Europy. Wszyscy wiedzieli o moim przyjściu.
Co było Pani zadaniem w eBayu?
W ciągu pierwszych trzech miesięcy miałam za zadanie wprowadzić do Polski pełną wersję strony – z takimi funkcjonalnościami, jak w Niemczech czy w Wielkiej Brytanii. Chodziło o odrobienie strat produktowych. Jednocześnie miałam zbudować zespół i zaraz potem wypracować strategię dla eBay w Polsce. Nigdzie na świecie eBay nie był w takiej sytuacji konkurencyjnej, gdzie lokalny gracz o identycznym modelu biznesowym miał 98% udział w rynku.
Zadanie strategiczne wydawało się co najmniej trudne w realizacji. Jaki był pomysł na Polskę?
Postawiliśmy na to w czym eBay był nie do pobicia, czyli na handel międzynarodowy. Dane pokazywały, że Polacy już chętnie kupowali i sprzedawali produkty na eBay’ach zagranicznych i my postanowiliśmy im w tym pomóc. Efekty wprowadzenia strategii były znakomite – wzrosty zakupów za granicą kilkudziesięcioprocentowe.
Co dzięki Pani udało się eBayowi osiągnąć?
Po pracy w Polsce i zarządzaniu regionem, wprowadziłam serwis na 9 nowych rynków europejskich, w tym do Rosji, Skandynawii, Europy Południowej. I co ciekawe w “modelu polskim”, czyli jako lokalny portal do zakupów za granicą na eBay.com czy eBay.de/co.uk. Bardzo przydało się to, co zrobiliśmy w Polsce – lokalizacja treści, wybór kraju pochodzenia produktów, pokazywanie tylko towarów wysyłanych do danego kraju, płatności poprzez PayPal. Efekty tego “startupu w korporacji” były fantastyczne. Do dziś w Rosji eBay to strona numer dwa dla zakupów za granicą. A ja dodatkowo zdobyłam doświadczenie w zarządzaniu rozproszonym zespołem, który był rozlokowany w ośmiu krajach i skupiał 13 narodowości.
Dlaczego po ośmiu latach postanowiła Pani odejść z firmy?
Z powodów rodzinnych. Przed odejściem byłam odpowiedzialna za ekspansję geograficzną w Europie, zarządzałam regionem od Rosji po Grecję i Portugalię. W sumie od 2008 do 2011 roku spędzałam średnio 4 dni za granicą. To ciekawe zajęcie, ale do czasu. Po urodzeniu syna nie chciałam już tak wiele podróżować, a mój mąż nie chciał przeprowadzić się na stałe za granicę – stąd decyzja o odejściu z eBay.
Czego Pani nauczyła się w eBayu?
Poza oczywistym poznaniem e-commerce, marketingu internetowego, rozumienia makro różnic pomiędzy krajami w Europie i USA/Europa myślę, że przede wszystkim dzięki różnorodności doświadczeń, z jakimi miałam do czynienia w eBay, nauczyłam się odwagi w podejściu do biznesu, że nie tylko korporacja ma sens i że może być bardzo wiele sposobów na życie, pracę i budowanie wartości.
W eBay’u nauczyła się Pani, że są inne miejsca do rozwijania się niż eBay?
Tak, mój pierwszy szef w eBay’u Gil Penchina odszedł z firmy, by stać się pełnoetatowym aniołem biznesu – i teraz jest jednym z największych “business angels” w USA. Albo nasza poprzednia CEO Meg Whitman, która uznała, że 10 lat bycia CEO wystarczy, wcześniej znalazła i wprowadziła w arkana sztuki swojego następcę i odeszła, aby zawalczyć o fotel gubernatora Kalifornii. Wielką inspirację stanowili sprzedawcy na eBay, którzy często budowali milionowe biznesy na eBay znajdując swoją niszę. Kiedy się widzi mnóstwo tak różnych sposobów na życie wokół i tak wiele różnych ścieżek dojścia – to bardzo otwiera na nowe.
Po powrocie do Polski zainwestowała Pani w Audiotekę. Jak inwestuje się w taki startup?
Audioteka spełniała kilka kryteriów, które były dla mnie ważne: podobał mi się pomysł – połączenie czytania książek, które uwielbiam, z technologią. Do tego charyzmatyczny founder, to że firma i produkt już działały z niesamowitym potencjałem. Lider w Polsce i Czechach, a jednocześnie super szansa na ekspansję zagraniczną. To mi się na tyle spodobało, że postanowiłam zainwestować w Audiotekę nie tylko pieniądze, ale także swój czas i niespełna rok pełniłam funkcję COO.
Czym zajmuje się COO?
W Audiotece rozdział na stanowiska był trochę luźny. Marcin Beme był i jest CEO, a ja miałam być drugą osobą, która miała zarządzać firmą w sposób regularny. Próbowaliśmy się podzielić obowiązkami w ten sposób, że business development, myślenie o ekspansji geograficznej, relacja z inwestorami będą obszarami pracy Marcina, a moja będzie cała reszta.
To duża różnica pracować w międzynarodowej korporacji (eBay), a w polskiej spółce technologicznej (Audioteka)?
Gigantyczna. Z perspektywy czasu widzę, że eBay to firma elitarna – bogata, globalna, o wielkim zapleczu technologicznym i know-how, pochodząca z Doliny Krzemowej i wyznająca podobne wartości co Google czy Facebook, mogąca wybierać do pracy u siebie najlepszych z najlepszych, którzy mogą pracować w bardzo międzynarodowym i różnorodnym środowisku pracy.
Tego nie było w Audiotece?
W Audiotece wyzwania przychodziły z innej strony niż bym się spodziewała. Myślałam, że problemem będą: mała skala, mniejsza organizacja, mniejsze budżety. Ale okazało się, że to jest OK. Problem był gdzie indziej – nigdy wcześniej nie miałam okazji pracować w firmie, gdzie szefem był jej założyciel. Na początku chciał, by go odciążyć, ale gdy później okazywało się, że mamy różne zdania, to decyzje podejmował po swojemu. Jak później rozmawiałam z osobami, które pracowały w takich właśnie firmach, to okazało się to dość typowe – takie konflikty są podobno na porządku dziennym.
Problem był taki, że p. Beme miał za dużą „władzę”?
Myślę, że moje przyjście do Audioteki to był test nie tylko dla mnie, ale i dla Marcina. Okazało się, że jest na tyle silną osobowością, że chce decydować sam i pracować z osobami, które mu podlegają. To był jego wybór. Nie pozostało mi nic innego, jak przyjąć to do wiadomości.
A w strukturach, jak to wyglądało?
Marcin jest największym indywidualnym udziałowcem spółki, ja byłam inwestorem mniejszościowym. Ale największym udziałowcem w Audiotece jest fundusz Giza Polish Ventures.
Wracając do różnic…
… dużą różnicą było zarządzanie spółką, która sama musi wszystko wypracować. eBay był firmą z olbrzymim dorobkiem, sensownie wydającą pieniądze, ale nie tak liczącą każdy grosz jak w Audiotece. W Audiotece trzeba było się bardziej spinać, co było fajne, a jednocześnie mieliśmy świadomość tego, że co wypracujemy to jest nasze. Takie bezpośrednie przełożenie tego, co się robi na biznes.
A jak biznes wygląda, gdy współpracuje się z inwestorem?
Bycie founderem w sytuacji, gdzie jest mocny inwestor, który ma bardzo jasny punkt widzenia, nie jest łatwe. Marcin, jako founder, musiał się dostosowywać do tych wizji albo próbować razem z Gizą je wypracowywać. Fundusze bardzo duży nacisk kładą na założycieli i oni muszą sobie z tym radzić, szczególnie jeżeli mają rozbieżną wizję albo wyniki nie są takie, jakby fundusz chciał. Ta presja inwestora była dla mnie rzeczą nową. Audioteka nauczyła mnie innych rzeczy niż eBay. Praca tam pokazała mi jak od środka wygląda polski startup, który jest dużym sukcesem.
Dzięki tej wiedzy zaczęła Pani inwestować w startupy?
To mi dało troszkę większą odwagę. Myślę, że przede wszystkim mogę inwestować w startupy z racji swoich doświadczeń w eBayu. To były doświadczenia niezwykle szerokie, w dziedzinie rozumienia internetu i e-commerceu wertykalnie, w różnych blokach e-commercowych, ale też geograficznie. Jednocześnie praca w Audiotece, pokazała mi, jak wygląda startup od środka i jakiego rodzaju pomocy potrzebuje.
W jaki sposób dowiedziała się Pani o Pelvifly?
Jestem członkinią funduszu Black Swan, który działa przy Fundacji Przedsiębiorczości Kobiet i to był projekt, który był prezentowany jako jeden z pierwszych projektów i strasznie mi się spodobał.
I razem z kilkoma członkiniami funduszu postanowiła Pani zainwestować w Pelvifly.
W spółce jest siedmioro inwestorów, ja dotychczas byłam inwestorką wiodącą. Praca w syndykacie to dla nas wszystkich coś nowego.
Jak się współpracuje z innymi inwestorami?
W trakcie dogadywania warunków z Pelvifly’em mieliśmy okazję się poznać. Wszyscy jesteśmy z Fundacji, mamy do siebie zaufanie i po prostu podzieliliśmy się obowiązkami, jak i kompetencjami. Generalnie pracuje się bardzo dobrze, jedyne co jest trudne, to wygospodarowanie czasu na wspieranie tego startupu. Każdy jest mocno zajęty, dlatego musi w jakiś sposób ten czas dla zespołu wygospodarować.
Miała Pani styczność w Audiotece współpracy z inwestorem, gdy była Pani częścią startupu. Teraz Pani sama inwestuje. Potrafiłaby Pani określić jaki jest idealny inwestor?
To zależy od etapu rozwoju startupu i od tego jakiego rodzaju kompetencji brakuje. Inwestor powinien być takim wsparciem dla założycieli, czyli uzupełniać umiejętności, których po stronie foundera nie ma. Przewidywać przyszłość, podpowiadać rozwiązania, ale też bardzo jasno ustawiać KPI i ich wymagać. Myślę, że to taka rola z jednej strony doradcza i wspierająca, ale z drugiej strony jednak mocno dyscyplinująca. Żeby ten cel został osiągnięty i żeby z niego nie zbaczać, potrzebna jest dyscyplina. Do tego celu trzeba próbować dojść razem, bo żadna ze stron nie dojdzie do niego samodzielnie. Nie podoba mi się podejście, w którym zrzuca się wszystko na foundera.
Na zdjęciu (po środku): Alina Prawdzik podczas sesji mentoringowej Campus Warsaw | fot. facebook.com/campuswarsaw
Wiele złego mówi się na temat inwestorów, głównie że robią to tylko dla pieniędzy. Jak to wygląda od środka?
Nigdy nie działa takie ustalanie, że “po czasie X chcemy mieć zysk Y”. Najczęściej osiągnięcie zakładanych wyników trwa dwa razy dłużej i kosztuje dwa razy więcej niż oczekiwano. Dlatego takie ustalenia robi się bardziej na papierze potem próbuje się je realizować, ale i dostosować rzeczywistości.
Wszyscy inwestorzy tak działają?
Myślę, że jest różnica między aniołami biznesu, a takimi funduszami inwestycyjnymi, które dysponują pieniędzmi innych ludzi i muszą się z nimi rozliczać. Jak się jest aniołem biznesu, to po pierwsze wchodzi się dużo wcześniej do spółki, więc tutaj często jest ten cel finansowy nie jest taki oczywisty, to bardziej do kolejnej transzy finansowania albo sprawdzenia pewnego konceptu.
Dlaczego anioł biznesu jest lepszy niż inwestor instytucjonalny?
Anioł biznesu musi się w jakiś sposób zafascynować pomysłem i tym dokąd on zmierza. Znacznie bardziej uwierzyć w sam pomysł, niż w finanse, które na początku są w powijakach. Myślę, że jak się jest takim inwestorem większym, instytucjonalnym inwestorem, to też to inaczej wygląda, bo ma inną perspektywę. Anioł i inwestor różnią się także celami. Dla aniołów biznesu jest to chęć pomocy, żeby projekt wystartował.
Jest Pani członkinią Fundacji Przedsiębiorczości Kobiet. Dlaczego warto promować tę ideę?
To jest bardzo dobry sposób wspierania przedsiębiorczości kobiet, które generalnie mają w biznesie pod górkę. Popieram to podejście wspierania kobiet, bo branża nowych technologii jest przepełniona mężczyznami, a FPK to wysepka wsparcia dla kobiet.
Za granicą takie fundacje działają?
Mało ich jest, śmiało mogę powiedzieć, że FPK to dosyć pionierska inicjatywa. Jestem też członkinią europejskiego funduszu anielic biznesu. Jest nas 100 kobiet w Europie, które zebrały się i inwestują w startupy europejskie.
Co by pomogło w promowaniu tej idei wspierania kobiet tworzonych przez startupy?
Myślę, że przede wszystkim działalność takich funduszy jak Black Swan, dzięki którym kobiety mają takie poczucie bezpieczeństwa. Raz na kwartał spotykamy się, by poznać pomysły founderek. A “żywy” przykład powoduje, że kolejne osoby są zainteresowane.
Dlaczego na te spotkania nie są zapraszani panowie?
Podobno jest tak, że founderki o wiele bardziej się spinają, jeżeli na sali są też panowie. Kobiet jest mniej w branży, szczególnie na stanowiskach, w których ma się wpływ na to co dzieje się z firmą więc wsparcie tych, które do czegoś doszły jest dla founderek szansą na powodzenie własnego pomysłu w życzliwym (choć wymagającym) otoczeniu. Ale mam nadzieję, że czasy old boys clubu się kończą.
