Banki, które są liderami we wdrażaniu rozwiązań cyfrowych, osiągają w porównaniu do reszty rynku o 5 punktów procentowych wyższe stopy zwrotu dla akcjonariuszy, ich wskaźnik kosztów do dochodów jest 10 punktów procentowych niższy, a wskaźnik lojalności klienta, tak zwany NPS (Net Promoter Score), wynosi średnio o 12 punktów więcej. Do takich wniosków doszedł Bain & Company, który przeprowadził analizę wśród 42 największych pod względem aktywów banków na świecie. Spośród banków, które wzięły udział w badaniu, najlepsze wyniki osiągają liderzy technologiczni – BBVA, DBS, Capital One i JPMorgan Chase. Inwestycje w technologie, które zdecydowały o ich sukcesie skupiały się na konsekwentnym upraszczaniu procesów, tworzeniu niskokosztowych, adaptowalnych rozwiązań, analizie danych i poprawie doświadczeń klienta.
Źródło: raport Bain & Company nt. wykorzystania technologii
– W sektorze bankowym wykorzystanie nowych technologii jest obecnie głównym obszarem budowania przewagi konkurencyjnej. Zarówno klienci indywidualni jak i biznesowi oczekują prostych, wygodnych, dostosowanych do swoich potrzeb rozwiązań i są gotowi zmienić bank, by mieć dostęp do nowoczesnych usług – mówi Paweł Kozub, młodszy partner w Bain & Company.
Innowacja vs. stagnacja
Jak pokazuje badanie, wydatki na technologie stanowią obecnie w sektorze około 16 proc. całkowitych kosztów. W wielu przypadkach związane są one z wysokimi kosztami operacyjnymi generowanymi przez stare, rozbudowane i skomplikowane zasoby IT. Wiele wdrożeń technologicznych, które wprowadzano w przeszłości bez koordynacji i powiązania ze strategicznymi celami rozwojowymi, stanowi obecnie obciążenie dla wielu instytucji finansowych.
– W efekcie, mimo wysokich nakładów na technologie, w wielu bankach realnie na innowacje przeznacza się niewiele, co prowadzi do stagnacji – braku rozwoju, pogorszenia jakości portfela produktów i doświadczenia klienta. Dla części tradycyjnych banków to historyczne obciążenie technologiczne jest tak duże, że najkorzystniejszym rozwiązaniem okazuje się porzucenie przestarzałej architektury i zbudowanie od podstaw zasobów informatycznych, do których stopniowo przenosi się klientów – dodaje Paweł Kozub.
Nowoczesne technologie, takie jak platformy bankowe w chmurze i procesy wspierane przez sztuczną inteligencję, mogą umożliwić bankom automatyzację skomplikowanych zadań, co pozwala na udzielanie klientom odpowiedzi w czasie rzeczywistym przy niskich kosztach. Mimo znacznych inwestycji banków w technologię informatyczną, wiele z nich wciąż boryka się z wysokimi kosztami operacyjnymi i złożonością ze względu na przestarzałe technologie, rozbudowane zasoby IT i skomplikowane procesy.
Cechy wyróżniające liderów bankowości
W badaniu Bain & Company analizowano 11 zmiennych świadczących o wysokim poziomie innowacji technologicznych w strategii banku. Analiza regresji tych zmiennych wykazała, że banki stawiające na technologię osiągają lepsze wyniki – mają średnio o 5 punktów procentowych wyższy TSR (całkowity zwrot dla akcjonariuszy), 10 punktów procentowych niższy CIR (wskaźnik kosztów do dochodów) i 12 punktów wyższy NPS (netto promotor score).
Największe korelacje pomiędzy dobrymi praktykami a wynikami wykazano w następujących obszarach:
- Zarząd z wiedzą technologiczną: Strategia technologiczna i jej realizacja muszą być priorytetem dla zarządu i kadry kierowniczej.
- Większa liczba wewnętrznych inżynierów: Wiodące banki budują światowej klasy zespoły inżynieryjne dla kluczowych obszarów działalności.
- Pozycjonowanie jako firmy technologicznej: Skupienie się na technologii przenika cały model operacyjny, organizację i strategię zatrudnienia.
Ponadto liderzy technologiczni mają jasną wizję docelowej architektury. Modernizują najważniejsze obszary, aby uzyskać przewagę konkurencyjną w zakresie obsługi klientów, efektywności ekonomicznej i zarządzania ryzykiem.
Źródło: raport Bain & Company nt. wykorzystania technologii
Praktyki banków odnoszących sukcesy
– Organizacja, model operacyjny, polityka zatrudnienia odnoszących największe sukcesy banków podporządkowana jest strategii wzrostu opartej na rozwoju technologicznym. Tak zorientowane instytucje łatwiej przyciągają też nowe talenty, o które trzeba zabiegać na konkurencyjnym rynku – mówi Paweł Kozub.
Różnice między liderami technologicznymi a innymi bankami były wyraźne (zob. wykres 1). Warto zauważyć, że większe wydatki na samą technologię nie doprowadziły do lepszej wydajności. W rzeczywistości wydatki na IT w stosunku do przychodów miały ujemną korelację z wydajnością.
Ścieżki do sukcesu
Redukcja kosztów poprzez uproszczenie
Niektóre banki koncentrują się na uproszczeniu i standaryzacji produktów, procesów i technologii, aby zwiększyć produktywność i efektywność. Obniżenie kosztów operacyjnych pozwala na większe inwestycje w innowacyjne technologie, które zmieniają sposób wykonywania pracy. Jest to szczególnie ważne, gdy istnieje pilna potrzeba redukcji kosztów i uproszczenia operacji. Wymaga to zastąpienia starej technologii i wykorzystania modułowych komponentów w docelowej architekturze.
Santander obrał tę drogę, dostrzegając potrzebę uproszczeń biznesowych. Transformacja cyfrowa i doskonałość operacyjna stały się dla niego kluczowymi priorytetami. Bank zwiększył liczbę klientów cyfrowych z 13,6 mln w 2014 r. do 32 mln w 2018 r. Uprościł też procesy, co pozwoliło na otwieranie rachunków i kart już następnego dnia, zamiast tygodnia. W 2021 r. technologia ponownie stała się strategicznym priorytetem, co zaowocowało inwestycjami rzędu 4,7 miliarda dolarów. W latach 2015-2022 Santander obniżył wskaźnik kosztów do dochodów o 6,5 punktu procentowego, osiągając pierwszą kwartylę wśród analizowanych banków.
Korzystanie z technologii cyfrowych i danych
Banki mogą ulepszać swoje kanały cyfrowe oraz wykorzystywać dane i analizy, aby poprawić doświadczenia klientów i pracowników. Sukces w tym podejściu wymaga zatrudnienia specjalistów od projektowania doświadczeń klientów i analizy danych oraz inwestowania w elastyczne, responsywne kanały i wsparcie związane z danymi.
JPMorgan Chase realizuje program modernizacji, obejmujący restrukturyzację lub wymianę aplikacji dla chmury oraz likwidację 2200 aplikacji. Bank intensywnie inwestuje w ulepszanie danych i budowanie zespołu analityków liczącego ponad 900 osób. Te działania zostały docenione przez indeks Evident AI Index, który umieścił bank na pierwszym miejscu pod względem możliwości sztucznej inteligencji. W 2022 r. JPMorgan Chase wydał około 14 miliardów dolarów na technologię, a inwestycje związane z transformacją banku wzrosły o 11% w ciągu trzech lat. Dyrektor generalny Jamie Dimon bronił dużych wydatków, podkreślając, że sztuczna inteligencja i uczenie maszynowe przyniosły oczekiwane korzyści biznesowe o wartości ponad 1,5 miliarda dolarów.
Stawanie się potęgą technologiczną
Banki, które zobowiązują się stać firmami technologicznymi, zwiększają elastyczność i innowacyjność poprzez ciągłe inwestycje. Aby ten model zadziałał, podstawowa technologia musi być nowoczesna, skalowalna i rozszerzalna, a bank musi inwestować w cały stos technologii i talenty inżynieryjne.
W 2020 r. Capital One przyjęła podejście oparte na chmurze, zamykając ostatnie centra danych i przenosząc kluczowe rozwiązania IT oraz aplikacje dla klientów do chmury. W 2022 r. Capital One zaczęła opracowywać i sprzedawać oprogramowanie, aby pomóc klientom biznesowym zwiększyć wykorzystanie danych i chmury. Zatrudniająca 12 000 pracowników kadra technologiczna cieszy się dużym szacunkiem i często przyciąga talenty z największych firm technologicznych.
Wymiana starej technologii na nową
Gdy banki muszą szybko wprowadzać nowe produkty i usługi, mogą zdecydować się na budowę nowych banków od podstaw, używając najnowocześniejszych technologii. Sukces zależy od zdolności migracji klientów na nową platformę i wycofania starej.
Jeden z banków zainwestował ponad 500 milionów euro w budowę cyfrowego banku pod submarką, planując migrację milionów klientów korzystających z aplikacji. Transformacja obejmuje wszystkie obszary grupy bankowej, z inwestycjami w cyfrowe doświadczenia klientów i nowe rozwiązania AI w compliance. Budowa cyfrowego banku trwała dwa lata, a przekształcenie działalności całego banku zaplanowano na cztery lata.
Cały raport Bain & Company nt. wykorzystania technologii można pobrać stąd.
