VC nie może być funduszem unikania ryzyka – Andrzej Targosz (Bitspiration Booster)

Andrzej Targosz w wieku 43 lat podpisał pierwszą umowę o pracę. W przeszłości założyciel i CEO Eventory. Aktualnie, po udanej akwizycji, dyrektor zarządzający Eventory w firmie 6Connex International oraz Partner unikatowego, bo założonego przez founderów startupów, funduszu inwestycyjnego Bitspiration Booster.

Wizjoner, mentor, biznesmen aktywnie budujący społeczności i wcielający się w wiele ról. Jest założycielem kilku firm technologicznych oraz agencji eventowej PROIDEA organizującej konferencje technologiczne. Swoją przygodę z biznesem rozpoczął już w wieku 17 lat i odtąd odważnie inwestuje, m.in. w startupy takie jak: Statsocial, Estimote, Vbionic.

Nazywa Pan polskie fundusze VC funduszami unikania ryzyka. Z czego wynika ich ostrożność?

Andrzej Targosz: Nazywam je w ten sposób, ponieważ są prowadzone przez finansistów, którzy wolą inwestować w dobrze znane rozwiązania, a niekoniecznie w innowacje. Poza tym nie do końca rozumieją zasady funkcjonowania rynku VC, więc preferują inwestowanie np. w dziesięć sklepów spożywczych lub kopiowanych e-commerce, które są w stanie być rentowne i zwrócić kapitał razy dwa, niż w coś, co jest skrajnie ryzykowne, a takie są startupy. Zwykle z takich projektów portfelowych jak wspomniane sklepy spożywcze, w przypadku startupów wyjdzie może jeden. Więc w tej sytuacji fundusz będzie w stanie zwrócić 20% wkładu inwestorów i z tego głównie wynika ta ostrożność. Do tego dochodzą ukochane praktyki, jak np.: zabezpieczanie środków wekslami, hipotekami czy własnym majątkiem, które powodują duże obawy przy prowadzeniu ryzykownych projektów.

Część funduszy jest połączona z pieniędzmi publicznymi, co z kolei narzuca ograniczanie ryzyka. Zdarzają się sytuacje, że fundusz jest  wzywany do zwrotu środków przekazanych do startupu, któremu nie wyszło. Founderzy nie dokończyli swojego projektu w 100%, a fundusz, który powinien być tylko sekundantem, odpowiada za całość działania, jakby to wynikało z jego zaniechań. To właśnie powoduje, że stara się ograniczać ryzyko.

Czy problemem nie jest to, że polskie fundusze nie są skłonne do ryzyka, ponieważ nie dysponują aż tak dużymi środkami, jak fundusze amerykańskie?

Wydaje mi się, że środki nie mają znaczenia, bo można operować mniejszymi pieniędzmi i wciąż ryzykować, a to wcale nie oznacza, że musimy robić inwestycje kontynuacyjne. Jeśli mamy więcej środków, możemy rozrzucić je na więcej spółek i jest szansa, że któreś przetrwają i zrobią zwrot np. razy 100 lub 200. Większe środki sprawiają, że mamy większą możliwość inwestycyjną lub mamy możliwość inwestowania większych środków – np. są fundusze, które inwestują głównie w kolejne rundy, co daje im większe szanse sukcesu. Tak naprawdę, jeśli inwestujemy na poziomie rundy B, C, D, E; gdy już na pokładzie jest zaangażowanych więcej inwestorów, to ryzyko jest mniejsze. My inwestujemy na wczesnym etapie, gdzie to ryzyko jest przerzucone na dobry, techniczny due diligence i zaangażowanie founderów.

Co Pan myśli o polskich pomysłach na startupy?

Zawsze byliśmy mocni od strony technologicznej. Jesteśmy w tym obszarze kreatywni, ale mamy problem z łączeniem innowacyjności, technologii i tej kreatywności z wielkością rynku i modelem biznesowym. Brakuje nam umiejętności budowania dobrych produktów, bo ona łączy wspomniane elementy. Wciąż mamy duże braki wynikające z tego, że ten rynek jest młody i niesiemy brzemię czasów postkomunistycznych. Brak doświadczenia powoduje, że mamy dużo mniejsze umiejętności biznesowe.

Fundusze często podejmują decyzje na podstawie PR-u, a PR startupu bierze się stąd, że spółka robi coś modnego w danym momencie. Jak definiujemy modę w środowisku startupowym? Poprzez liczbę podobnych inwestycji, która się wydarzyła się np. w USA. Jeśli tam mówi się o jakimś projekcie, to łatwo jest go przenieść na polski grunt, skopiować i uzyskać finansowanie. Ogólnie rzecz biorąc mamy fajne projekty, tylko one nie są oczywiste, są pochowane, rozwijane przez ludzi, którzy mają jakieś pasje i często nie są dostrzegane przez fundusze inwestycyjne.

Mamy też problem ze współpracą w zespole i z moich obserwacji wynika, że ludzie wolą pracować solo.

Na pewno tak jest. Mamy dużo spółek inicjowanych przez pojedynczych founderów. Lubimy pracować sami, bo nie ma u nas dobrej kultury przekazywania feedbacku. Bardzo mało firm na początkowym etapie rozwoju stosuje sensowne procesy ewaluacji pracowników i regularne rozmowy. To powinno dotyczyć również współpracowników, a bez szczerego i konstruktywnego, nie oceniającego feedbacku ciężko się współpracuje.

Amerykanie potrafią bardziej się zintegrować podczas pracy. Są wielokulturowi, ale to im nie przeszkadza podczas działania.

Myślę, że ich integracja jest powierzchowna. Jedno, co jest u nich bardzo interesujące, to że są nastawieni na cel. Jeśli jest cel, pod którym się podpisaliśmy, to go realizujemy. Mało jest tam dyskusji o ozdobnikach. Mają łatwość otwierania rozmów, ale równie szybko przechodzą do konkretów. Jakiś czas temu zaszokowały mnie ich 15-30-minutowe spotkania. U nas w pół godziny to founderzy dopiero potrafią się przedstawić (uśmiech), a co dopiero powiedzieć o całej wizji, przyszłości, projekcie i wyzwaniach, które mają.

Czy jest jakiś kraj, na którym moglibyśmy się wzorować, jeśli chodzi o przedsiębiorcze praktyki?

Trudno byłoby się nam wzorować w 100%. To ma sens, tylko jeśli wybralibyśmy poszczególne elementy z różnych ekosystemów. Mamy taką, a nie inną sytuację ekonomiczną i sposób współpracy. Do tego dochodzi aspekt społeczny, związany z postrzeganiem przedsiębiorcy. W Polsce przedsiębiorca to nie jest ktoś, kogo się szanuje i lubi, tylko raczej kojarzy się go z cinkciarzem spod Pewexu (uśmiech).

W kulturze amerykańskiej bycie przedsiębiorcą jest zawsze pierwszym wyborem i najlepszym sposobem pracy. W Izraelu przedmiotem dumy jest współpraca z jednostkami rządowymi. U nas tych elementów brakuje. Spółki publiczne, zamiast wspierać startupy i zamawiać od nich usługi, starają się z nimi rywalizować lub podbierać im pomysły. Wystarczy poczytać, jaką batalię przeszedł Rafał Brzoska w starciach InPost z Pocztą Polską. Współpraca, poszanowanie przedsiębiorców, tych małych i dużych, to są potrzebne praktyki, które powinniśmy zapożyczać z zagranicy i starać się je osadzać na swoim gruncie.

Uważa Pan, że zarządzający VC powinni być matematykami. Czego zarządzający funduszami powinni się uczyć, co czytać?

Cała podstawa funduszy VC to jest prawo dużych liczb, czyli czysta matematyka. To jest rozkład wykładniczy i każdy matematyk to rozumie i wie, że musi dość dużo próbować, by choć jeden raz się udało.

Nie umiem odpowiedzieć na pytanie, co powinni czytać. Mamy bardzo wielu ekspertów, którzy naczytali się różnych książek, poradników. Widzimy to na konferencjach, kiedy opowiadają, jak startupy powinny do nich pitchować, jak spółki powinny być zarządzane. Natomiast tej wiedzy nie wyciąga się z książek, tylko z doświadczenia, więc radziłbym samemu coś poprowadzić i przeżyć stres, który odczuwa każdy founder startupu. Jak to jest funkcjonować często przy braku cash flow? Poczuć, jak to jest, kiedy ma się obiecane środki od inwestora, na które się długo czeka, bo fundusz VC nie ma czasu na analizę umowy, abo nie zrobił właściwego due diligence i wychodzą przeciwności na ostatniej prostej. To trudne doświadczenia, z którymi wiążą się  bardzo duże emocje, ale pokazują, jak wygląda realny świat foundera. Nie da się nauczyć empatii, zdobyć doświadczenia z książek albo z filmów.

Fundusze powinny rzucać się na głęboką wodę, bo to jedyna ścieżka, żeby coś osiągnąć. Bez tego trudno jest zrobić różnicę, która ma wpływ na przyszłe generacje. Dobre decyzje powstają na podstawie doświadczenia, a doświadczenie  buduje się poprzez upadki i wyciąganie wniosków. Zarządzający VC mógł mieć w przeszłości własne spółki dywidendowe, które są bardzo ważne i kluczowe dla gospodarki, ale to nie są startupy tylko firmy, które mają zupełnie inne wyzwania. Ciężko wtedy zarządzającym zrozumieć, co czuje founder, ocenić projekt i ryzykować pieniądze inwestorów, kiedy nie mają przekonania, że to może się udać. Więc rozkręcenie jednego startupu z przygodami byłoby wystarczającą lekcją dla przyszłego zarządzającego.

Pańskim zdaniem w Polsce powinna powstać generacja ludzi, którzy wyszli z własnych startupów z dużymi exitami, by uzdrowić rynek. Jak mieliby tego dokonać, skoro mamy tak wiele podobnych projektów, co zwiększa ryzyko porażki zarówno dla nich, jak i funduszy?

Potrzeba czasu i cierpliwości. Ale mamy kilka sposobów na przyspieszenie. Jednym z nich jest jak najszybsze wypychanie startupów, które są np. w portfelu funduszu do konkretnych rund inwestycyjnych i poszukiwanie kolejnych inwestycji za granicą, gdzie rynek jest dojrzały. My tak robimy. Większość inwestycji, które są w naszym portfelu, pozyskało dalsze finansowania z zagranicznych, renomowanych funduszy. To przyśpiesza ścieżkę dojścia do celu i naukę founderów, jakie są oczekiwania tych dojrzałych środowisk albo gospodarek.

Druga rzecz, która moim zdaniem mogłaby pomóc, to dołączenie naszych zdolnych pracowników, inżynierów i technologów do tworzenia startupu, który już działa w dojrzałym ekosystemie. Tacy ludzie zdobywają gigantyczne doświadczenie dużo szybciej, bo część wiedzy chłoną od wspólników, partnerów i z sytuacji jakie ich spotykają.

Jak Pańskim zdaniem powinna wyglądać rola inwestora?

Przed inwestycją, przede wszystkim powinien zrobić due diligence zgodnie z  kompetencjami, które ma. Przed obietnicami, przed poważnymi rozmowami, powinien być przygotowany i wiedzieć, czy jego decyzja skłania się na tak lub nie. To się łączy z transparentną komunikacją (od początku do końca) i przekazywaniem szczerego feedbacku, jeśli to nie jest projekt dla jego funduszu. Zachęcałbym do nie przeciągania procesu decyzji o inwestycji i do większej empatii, czyli wejścia w buty foundera, któremu kończą się środki i nie zabezpieczy tego projektu własnym majątkiem.

Po inwestycji jest to rola pasywnego mentora, który pomaga, jeśli jest taka potrzeba. To nie jest branie odpowiedzialności, kontroli nad spółką, próba sterowania decyzjami, ale raczej towarzyszenie przy nich i nawet jeśli są one błędne i o tym wiemy, to lepsze jest wsparcie, informowanie, ale przede wszystkim próba zapobiegnięcia takiej sytuacji – niech to będzie coś w rodzaju lekcji dla foundera. Nie wtrącamy się do projektu, nie odbieramy decyzyjności founderom – myślę, że tego w Polsce brakuje. Pierwszy mały pożar czy zła decyzja często przyprawia zarządzających funduszami o ból głowy i powoduje nerwowe reakcje.

Co druga firma nazywa się startupem. Jakie firmy nim nie są?

Jeśli firma nie ma znaczącej przewagi technologicznej, a jest tylko kilka razy lepsza od innych firm na rynku, to nie wystarczy, by nazwać ją startupem. Poza tym firmy, które w początkowej fazie są nastawione na szybkie uzyskanie rentowności kosztem szybkości wzrostu. To na koniec prowadzi do stagnacji, do stworzenia firmy, która jest rentowna i dywidendowa, jest dobra, ważna, ale nie można jej nazwać startupem.

Trzeba zaznaczyć, że są branże, w których ciężko zrobić innowacje. Fintechy zazwyczaj dla mnie nie są innowacyjne. One usprawniają pracę i biznesy, są superistotne, ale bazują na danych i na operacjach, które są już dobrze rozpisane, gdzie dominujący gracze jak Visa mają dostęp do całego rynku.

Innym przykładem jest np. Żabka Nano. To nie jest startup tylko naturalny etap rozwoju firmy. To są dobre wzorce brane od większych firm. Amazon eksperymentuje z dronami, żeby zastąpić kurierów czy też z autonomicznymi sklepami od kilku lat. To nie oznacza, że są startupem. Ocado robi podobne rzeczy ze zautomatyzowanymi magazynami. To bardzo dobry kierunek dla innych firm, które powinny szukać cały czas innowacji w swoim obszarze.

Jakie usprawnienia wprowadziłby Pan do ekosystemu startupowego?

Gdybym miał myśleć o wprowadzeniu usprawnień, pomyślałbym o wprowadzeniu uelastycznienia modeli finansowania, np. regulacji dotyczących pożyczki konwertowanej na udziały, co jest normalnym mechanizmem za granicą, a u nas nie jest do końca unormowane.

Powinny być również jakieś zachęty do inwestowania dla ludzi, którzy mają pokaźne środki finansowe. To by pozwalało na to, by projekt mógł się rozwijać przez ten pierwszy, najtrudniejszy rok. Istnieją ulgi dla inwestorów indywidualnych, ale one są zwykle powiązane z funduszami, które mają dotacje publiczne, czyli nie obejmują np. samodzielnych aniołów biznesu. Jeśli anioł biznesu inwestuje przez fundusz, który posiada środki z PFR-u, to ma ulgę, ale jeśli inwestuje indywidualnie, to nie może z  niej korzystać. To kompletna asymetria.

Bitspiration Booster inwestuje w regionie w CEE, więc macie spore rozeznanie również poza granicami Polski. Czy problemy, o których wcześniej powiedzieliśmy są typowe tylko dla naszego kraju?

Te problemy są wszędzie, ale ich natężenie zależy od wielkości i dojrzałości gospodarki. Tam, gdzie jest większa konkurencja i dojrzałość rynku, część podobnych problemów rozmywa się i jest tylko szumem. W krajach, z którymi mam styczność inwestycyjnie, są inne rodzaje inwestorów, ludzie nie boją się pracować w startupach, bo wiedzą, że może spotkać ich w przyszłości sensowna i solidna nagroda. Nie boją się inwestować, bo mają na swoim podwórku inwestorów, którzy na inwestycjach w startupy zarobili. U nas tych przykładów jeszcze nie ma. Jesteśmy wciąż na etapie początkowym, co nie znaczy, że jesteśmy w tym jakoś bardzo wyjątkowi.

Polacy boją się pracować w startupach – niska pensja i niepewność, czy firma utrzyma się dłużej. Jeśli ktoś ma już rodzinę, to pewnie częściej wybierze korporację.

To prawda. Pewnie to głupio zabrzmi, ale jesteśmy rozpieszczeni przez zagraniczne korporacje, które potrzebują mądrych ludzi i oferują im duże wynagrodzenia, a startupowi ciężko sprostać tak wysoko zawieszonej poprzeczce. Czy pracownik zdecyduje się pracować w nowo powstałej, innowacyjnej spółce, zależy od tego, czy wierzy w ten projekt, który może okazać się kiedyś sukcesem. Kolejną motywacją może być możliwość wpływu na kształtowanie tego projektu, bo jednak w dużej korporacji jesteśmy tylko trybikiem w maszynie, a w małej firmie możemy mieć naprawdę dużo do powiedzenia i nie raz zmienić kierunek jej działania.

Czy zdarzało się Wam inwestować w startupy, które były odrzucane przez wszystkie inne fundusze?

Oczywiście, u nas to standard (uśmiech). To wynika z naszej naturalnej strategii inwestycyjnej. Kiedy przychodzi techniczny founder, to zwykle w funduszu zarządzanym  przez finansistów partnerzy nie potrafią ocenić pomysłu, czy ten startupowiec bredzi, czy mówi o przełomowej technologii. Czasem w ocenie posiłkują się konsultantami, ale to też nie jest dobra droga, bo to jest ktoś z zewnątrz, kto nie podejmuje finalnie decyzji. Nie rozumie poziomu ryzyka. My potrafimy founderom pomóc dokończyć pomysł, potem angażujemy się w połączenie go z rynkiem i staramy się pomóc adresować realne potrzeby tego rynku. Na końcu pomagamy w komercjalizacji, skalowaniu i pozyskiwaniu kolejnego finansowania, choć ostatnie zadanie z reguły zostawiamy founderom. Oni muszą przejść ten ultramaraton sami.

Jakie warunki musi spełnić startup, żeby Was zainteresował?

Po pierwsze, ważna jest technologia lub super ciekawy proces, usprawnienie. Druga rzecz to wielkość rynku – jeśli nie jest on odpowiednio duży, jeśli wymaga wprowadzenia sprzedaży obwoźnej, to nie ma szansy zwrócić oczekiwanego przez nas zwrotu. Ważny jest też sposób wejścia na rynek: jaką startup ma strategię „go to market” i czym chce wygrać z największymi graczami, którzy pewnie cały czas nad czymś pracują. Trzeci element to zespół – najlepiej, żeby był doświadczony i wiedział co robi. Średnia wieku naszych founderów, w których zainwestowaliśmy, to 40 lat, więc to ludzie, którzy coś już zrobili, co nie oznacza, że wykluczamy młodych founderów, bo takich również mamy.

Nie zajmujemy się marketplace’ami, bo ich sukces zależy od tego, ile się w nie wpompuje pieniędzy i jest liniowo proporcjonalny do kapitału. Nie lubimy też blockchainu, bo wszyscy się tym zachwycają, a to jeszcze pod kątem skalowalności nie działa. Nie angażujemy się też w sektor gamingowy – on nie zmienia świata (uśmiech).

Jak z Pańskiej perspektywy może wyglądać kolejny rok dla funduszy i startupów?

Mamy coraz więcej funduszy, które pozyskały większy kapitał. Z drugiej strony na pewno będzie ciężej, szczególnie w sektorach, które nie robią dużej różnicy. Na pewno wszelkie pomysły związane z przetwarzaniem energii, uzyskaniem niezależności od importowanych surowców będą na topie.

Szukanie startupów za granicą jest dla funduszy bardzo dobre i wskazane. Dzięki temu szybciej się uczą i rozwijają. To wszystko powoduje, że nasze startupy będą miały trudniej. Polskie fundusze szukają projektów za granicą, z kolei zagraniczne przyglądają się Polsce, ale wybierają tylko projekty, które mają duży potencjał. Zwykle te projekty mogą pozyskać finansowanie w zagranicznych funduszach. Wierzę, że rok 2023 będzie rokiem oczyszczenia. Ci, co się mają sprawdzić na rynku, uwiarygodnić biznesowo, pewnie tego dokonają, a ci, co nie podołają wyzwaniom, pewnie upadną.

Przeczytaj o niektórych inwestycjach, w które zaangażował się Andrzej Targosz:

Urvis.Bike pozyskało 2 mln złotych. Na ulicach pojawi się więcej rowerów

Nomagic pozyskał 33 mln zł. Wsród inwestorów fundusz z Doliny Krzemowej i polski Manta Ray

Richard Branson zainwestował w Airly. Startup w sumie pozyskał 2 mln dolarów

Stworzyliśmy startup w dwa tygodnie, a w pierwszych dniach mieliśmy już klientów – Michał Kruszyński i Mateusz Gołębiewski (ZNIKA)