Wiemy jak skalować biznes globalnie, bo widzieliśmy to od środka – Marcin Borowiecki (Avivo)

Która rola jest najtrudniejsza: przedsiębiorcy, doradcy, czy inwestora w funduszu?

Bez wątpienia, przedsiębiorcy. Mają najtrudniejsze zadanie, ponieważ muszą brać ostateczną odpowiedzialność, podejmować decyzje, dostosowywać się do zmieniającego się kontekstu i zarządzać różnymi priorytetami. Przedsiębiorca musi potrafić przejść od mikro problemów do makro perspektywy kilkukrotnie w ciągu jednego dnia. To bardzo złożona rola, znacznie bardziej niż doradztwo czy inwestowanie.

Czy można więc porównać odpowiedzialność przedsiębiorcy i inwestora?

Rola przedsiębiorcy jest znacznie bardziej złożona. Przedsiębiorca odpowiada nie tylko za pieniądze inwestorów, ale także za pracowników, klientów i wiele innych aspektów. To on musi balansować między różnymi priorytetami na koniec dnia. Inwestorzy VC głównie odpowiadają za środki swoich inwestorów.

Jesteś także specjalistą ds. rozwoju spółek na wczesnym etapie. Gdzie łatwiej zaistnieć startupowi: w Polsce czy w Stanach Zjednoczonych?

Trudne pytanie. Coś na zasadzie: czy być dużą rybą w małym stawie, czy małą w dużym? W Polsce można zbudować interesujący biznes, ale trudno osiągnąć atrakcyjną wycenę. Spójrzmy na spółki z biznesem głównie w Polsce i z miliardową wyceną – jest jedna, Allegro. Koncentracja na jednym regionie utrudnia osiągnięcie takiej wyceny. Przyciągnięcie uwagi profesjonalnych inwestorów wymaga globalnego produktu. Polska to za mały rynek, by zbudować dużą firmę. 

Mamy inne czasy, inną falę przedsiębiorców w Polsce. Myślę, że nasz pomysł na fundusz 10 lat temu by nie mógł zaistnieć. Teraz ma dużo większe szanse powodzenia. Dlaczego? Dekadę temu przewaga przedsiębiorców myślących lokalnie była bardzo duża. W tej chwili już nie ma obaw. Jest dużo takich nieustraszonych przedsiębiorców, którzy od razu myślą w skali globalnej, o dużych rynkach Europy Zachodniej czy o Stanach Zjednoczonych.

Mówisz o nowej fali przedsiębiorców w Polsce. Czy chodzi ci o pokolenie Z, które inaczej myśli o biznesie?

Niekoniecznie w kategoriach pokoleniowych. Mamy teraz firmy z Polski, takie jak Booksy czy DocPlanner, które osiągnęły globalny sukces. To inspiruje nowych przedsiębiorców. To jest nowa sytuacja, inna niż przed dziesięcioma laty.

Jakie rady masz dla startupów w trudniejszym okresie?

Standardowe zasady wciąż mają znaczenie – zrozumienie potrzeb klienta, budowanie produktu, który klient pokocha. Dodatkowo, myślenie o efektywności finansowej, czyli jak efektywnie rosnąć, ale nie za wszelką cenę, tylko tak, żeby to było zdrowe. To jest kluczowe zwłaszcza w trudniejszych czasach.

Jak wejść na rynek zagraniczny, skoro to jest zadanie kosztowne i trudne?

To, czy jest kosztowne, zależy od produktu i kategorii. Na wczesnym etapie, founder musi sam zrozumieć rynek, być blisko klientów. Warto unikać strategii „kraj po kraju”. Lepiej skupić się na dużym rynku europejskim niż rozpraszać się po mniejszych krajach. Founder musi stworzyć “szyny” do skutecznej sprzedaży, a nie szukać kogoś, kto zrobi to za niego.

Myślę, że ostatecznie za granicą trzeba znaleźć odpowiedniego eksperta, może nawet na początku, który będzie nas wspierał. Jednak na wstępnym etapie trzeba dostosować model biznesowy, a nawet przeanalizować go na nowo. Sprzedawca sam tego nie zrobi. To wymaga roli koncepcyjnej – osoby, która zrozumie, jak działa model, zrozumie potrzeby klientów i znajdzie najlepszy sposób na dotarcie do nich na danym rynku.

Czasami zatrudnienie sprzedawcy zbyt wcześnie może być nieskuteczne. Kiedy zatrudnimy sprzedawcę, oczekuje on gotowego planu działania, playbooka, który pokazuje mu, do kogo idzie, co mówić, jak radzić sobie z obiekcjami itp. Niestety, na wczesnym etapie często brakuje takiego playbooka. W takiej sytuacji rola założyciela to pojechanie na miejsce i samodzielne opracowanie takiego planu. Szczególnie w Stanach, gdzie specjalizacja pracy jest ogromna, ważne jest, aby founder ustawił te zasady, które później pozwolą efektywnie zatrudniać.

Aby dostać wsparcie od Avivo, biznes musi być już dość rozwinięty. Ale co radzisz tym startupom, które są na samym początku swojej drogi? Inkubatory, akceleratory, czy może szukanie mentorów w internecie to dobre rozwiązania?

Wszystko to jest ważne. Uważam, że warto czerpać informacje z różnych źródeł, ale równocześnie trzeba mieć własną ocenę. Co do Avivo, nasza filozofia zakłada, że istnieje dużo informacji o tym, jak zbudować biznes od zera, ale niewiele dotyczy przechodzenia z etapu zalążkowego do wzrostu. W szczególności brakuje doświadczenia z przechodzenia z rynków Europy Środkowej na rynki globalne. Uważamy, że działamy w pewnej luce informacyjnej, co czyni naszą pozycję wyjątkową. A na początkowym etapie istnieje wiele źródeł wiedzy, takich jak książki, internet, fundusze zalążkowe i akceleratory.

Często mówi się, że obecna sytuacja na świecie nie sprzyja zakładaniu startupów. Ludzie, starając się zminimalizować ryzyko, wolą poświęcić się tradycyjnej przedsiębiorczości albo pójść na etat. Obawiasz się, że może brakować okazji do inwestycji? Boom z 2021 r. chyba nieprędko się powtórzy.

Nie widzę tego jako problemu. Okres boomu w 2020-2022 był nieracjonalny z powodu nadmiaru środków na rynku i pojawienia się funduszy crossoverowych. Obecnie mamy bardziej normalne czasy. Niekontrolowane sytuacje zawsze stanowią okazję dla przedsiębiorców. Na przykład, praca zdalna spowodowana przez COVID generuje nowe problemy do rozwiązania. Startupy są efektywne w rozwiązywaniu nowych problemów, dlatego chaos jest korzystny. Poza tym, przełomy technologiczne zawsze generują potrzebę nowych firm do komercjalizacji tych rozwiązań. Jestem optymistą i uważam, że nawet w chaotycznych warunkach pojawiają się nowe możliwości.

Tak, jak historia pokazuje, zawsze kryzysy generowały najlepsze pomysły. Teraz porozmawiajmy o Avivo. Czy chcecie pomagać tylko polskim spółkom, czy bierzecie pod uwagę również jakiś większy obszar?

Nie, patrzymy dość szeroko, skupiając się na Europie Środkowej – od Estonii po Bułgarię i od Niemiec po Ukrainę. Mamy pewną tezę, że świat zmienił się po COVID-19, a organizacja zasobów stała się bardziej globalna i rozproszona. Widzimy potencjał talentu i przedsiębiorczości naszego regionu oraz rynek w Stanach. Chcemy połączyć te elementy i inwestować w  przedsiębiorców, którzy od razu myślą globalnie. Dla nich aspiracją jest posiadanie globalnego produktu i atakowanie największych rynków. Często posiadają świetne technologie, a jednocześnie mają ekonomiczny sposób budowy, co sprawia, że jest łatwiej konkurować, tworząc produkt w Polsce i eksportując go, co stanowi pewne „unfair advantages”. To strukturalne podejście, które opłaca się w całym regionie, a nie tylko w Polsce.

Do tej pory zainwestowaliście w spółki z obszaru SaaS, Deep Tech, hardware. Czy to są dziedziny, na których się dobrze znacie, obszary potencjalnych zwrotów, a może obszary zainteresowań Waszych LP-sów?

Generalnie są to obszary, które nas interesują i w które wierzymy. Chcemy, aby element technologiczny był istotny w tych firmach, tworząc barierę wejścia. Czasami korzystamy z ekspertów, gdy nie znamy się dokładnie na danym obszarze. Inwestujemy w biznesy, które znamy doskonale, ale również te, których przedsiębiorców przyciągają nasze doświadczenie. W każdej inwestycji była silna konkurencja, oferowano spółkom znacznie więcej kapitału, niż chciały pozyskać, co wymagało pewnego “rozepchania się”. W niektórych przypadkach przedsiębiorcy chcieli współpracować z nami ze względu na nasze poprzednie doświadczenia w danych obszarach.

Przeczytałam ostatnio w raporcie Green Parrot, że jednym z trendów na ten rok jest odejście marek od komunikowania zielonych oświadczeń, ponieważ spora część klientów nie ma zaufania do tego typu komunikatów, kojarząc je głównie z greenwashingiem. Czy ESG i środowisko są dla Was ważne, kiedy inwestujecie?

Chcemy, aby spółki funkcjonowały odpowiedzialnie, a to obejmuje różne obszary, od zielonych technologii po sposób traktowania pracowników czy klientów. Jednak nie możemy powiedzieć, że mamy szczególny nacisk na jeden z tych elementów. Chcemy, aby firmy rosły odpowiedzialnie i zdrowo, ponieważ na koniec dnia inwestujemy po to, aby firma stworzyła wartość, którą za kilka lat można zmonetyzować. Wszystkie działania, które wiążą się z ryzykiem, są szeroko analizowane, ale obszar ESG nie jest dla nas najważniejszym kryterium inwestycyjnym.

Co zatem jest dla Was priorytetowe i na jaki ticket mogą liczyć startupy?

Patrzymy na parametry. Przede wszystkim chcemy, aby był to globalny produkt z globalnymi ambicjami i kompetencjami, które idą z tym w parze. Szukamy dowodu na to, że produkt jest atrakcyjny globalnie.

Pomagamy firmom w skalowaniu po etapie seedowym, gdy produkt jest znany klientom. Szukamy spółek z minimum 2 milionami euro run rate’u w przychodach i pomagamy im osiągnąć skalę, podobnie jak w przypadku Booksy – przeskoczyć z 2 milionów na 100. 

Każda z trzech firm, w które zainwestowaliśmy, generuje większość sprzedaży w Stanach Zjednoczonych – już na starcie takie informacje są dla nas ważne. Drugą rzeczą, na którą zwracamy uwagę, jest tempo wzrostu. Istotne jest osiągnięcie skali 2 milionów euro przychodów i wzrostu co najmniej dwukrotnie rok do roku. 

Kolejnym kryterium jest efektywność finansowa, czyli czy firma osiąga zwrot inwestycji w sposób ekonomiczny. Naszym „sweet spotem” na początek jest około inwestycja około dwóch milionów euro, a liczymy się z follow-onem w wysokości 4-5 milionów w kolejnej rundzie, jeśli nasze spółki będą potrzebować kapitału na dalszy rozwój.

Czy jest coś jeszcze, o czym nie wspomnieliśmy?

Właściwie tak, to chyba jedna rzecz, o której na początku nie wspomniałem. Wartością, którą chcemy wnosić, jest nasze doświadczenie w budowie firm wzrostowych. Budowaliśmy je od środka, co oznacza, że zdobyliśmy doświadczenie związane z wieloma dylematami, trade-offami, których nikt wcześniej nie doświadczał. Nawet amerykańskie fundusze, które są naszymi współinwestorami, nie miały z tym do czynienia. Amerykański fundusz inwestujący w amerykańską firmę nie musi myśleć o międzynarodowej ekspansji. Kiedy jednak buduje się firmę z Europy Środkowej i planuje atakować rynek amerykański, pojawia się wiele nieoczywistych dylematów dotyczących alokacji kapitału, organizacji firmy i konfliktów kulturowych. To są sprawy, które widziałem od środka, a mało kto miał okazję doświadczyć. Nawet amerykańskie fundusze nie mają pełnego obrazu, co czyni nasze doświadczenie cennym, szczególnie podczas rozmowy z founderami.

Z tego, co mówisz, wnioskuję, że fundusze amerykańskie raczej stawiają na współpracę niż ostrą konkurencję. Czy tak jest?

To raczej jest taka „co-opetition”. To zależy od atrakcyjności danej inwestycji. Im bardziej atrakcyjna inwestycja, tym więcej konkurencji. Im bardziej przeciętna, tym większa skłonność do współpracy i znalezienia partnera. To zależy też od charakterystyki danego dealu. Niemniej jednak, kultura Doliny Krzemowej jest bardzo kooperacyjna. Tam istnieje praktyka otwierania drzwi, dzielenia się wskazówkami, a zasada „pay it forward” jest powszechnie akceptowana. Ludzie tam często wyświadczają przysługę nie oczekując natychmiastowej rekompensaty, lecz tworząc dobrą karmę, która może przynieść korzyści w przyszłości, a może i nie – co nie jest tak istotne. W tym kontekście widziałbym więcej przejrzystości i otwartości na współpracę.

Czy zauważyłeś, że tam startupy pracują ciężej niż tutaj w Europie Środkowo-Wschodniej? Jakie widzisz różnice?

Myślę, że jeśli chodzi o ilość pracy, ciężko byłoby porównać, bo to bardzo indywidualna kwestia, zależna od foundera i organizacji. To, co mi się podoba, to kultura współpracy. Ponownie podkreślę, to jest ta zasada „pay it forward” i otwartość na wyświadczanie przysług, nawet jeśli nie widać od razu, jak to może pomóc w danym momencie. Myślę, że z racji większej ilości dostępnego kapitału, istnieje większa skłonność do finansowania wczesnych etapów, szalonych zakładów i nowych technologii. Niektóre technologie po prostu tam mogą znaleźć kapitał, co jest fascynujące.

Paradoksalnie, fundusze, z którymi się spotkałem, są jednocześnie bardzo minimalnie zaangażowane w spółki. Wydaje się, że większa konkurencja o kolejną inwestycję sprawia, że inwestorzy mają mniej czasu na pracę z portfelem firm, niż widziałem w Polsce.

Moje pytanie wynikało częściowo z tego, że w Polsce istnieje przekonanie, że startupowcy w Dolinie Krzemowej działają na granicy zdrowego rozsądku jak Elon Musk (śmiech). W USA jest myślenie bardziej „go big or go home”, co w naszym kraju jest prawie niewidoczne.

Na pewno w USA jest to podejście bardziej ryzykowne. To czasami prowadzi do zachęcania do nadmiernego ryzyka, co może być szkodliwe dla biznesów, które mogłyby rosnąć w bardziej zrównoważony sposób. Firmy seedowe często są tam zachęcane do podjęcia ryzykownych decyzji, a to sprawia, że przedsiębiorcy muszą być bardzo ostrożni. Z racji ilości inwestycji w portfelu, fundusze muszą liczyć na fantastyczne zwroty, co skutkuje szukaniem projektów o potencjale miliardowych wycen. To może utrudnić finansowanie dla pomysłów o mniejszym potencjale.

I to sprawia, że inwestorzy skłaniają się ku bardziej ryzykownym inicjatywom, szukając niecodziennych wyników, co z pewnością ma sens na poziomie portfela, ale dla przedsiębiorcy, który poświęca swoje życie jednemu projektowi – niekoniecznie. Jest to konflikt pomiędzy strategią funduszu venture capital a perspektywą przedsiębiorcy, gdzie venture capital często szuka więcej ryzyka niż sam przedsiębiorca. To jest stały konflikt w relacji między obiema stronami.

Powstał kolejny polski VC. AVIVO Capital już zainwestował 5,5 mln euro

Szukasz finansowania? Zobacz, które fundusze aktualnie inwestują (styczeń 2024)