Wojciech Sroka (ICEO): Founderzy są zbyt mocno przywiązani do swoich wizji, nie badają rynku

Dodane: 09.05.2022

Damian Jemioło

Udostępnij:

Wojciech Sroka jest CEO venture buildera – ICEO, który specjalizuje się zwłaszcza w projektach fintechowych i big data. Ów startup studio odpowiada za stworzenie takich projektów jak BitBay (Zonda) czy Norion. Wojciech opowiada o rynku venture buildingu, błędach founderów i budowaniu startupów od zera.

Jesteście venture builderem – czym jest ten model i jak różni się od venture capital?

Dla nas venture building to budowanie startupów od zera. A także przemyślane, zorganizowane i stopniowe ich usamodzielnianie. Tak by w końcu przekazać pałeczkę cofounderowi, który wspólnie z nami tworzy projekt od samego początku. Tak naprawdę główna różnica polega na tym, że w naszym rozumieniu venture capital, to inwestor, który w dużej mierze jest pasywny. Tj. poszukuje najlepszych startupów do inwestycji i na tym chce zarobić.

Natomiast VB to zorganizowany, „wieloosobowy cofounder”, budujący startupy, w które później VC może zainwestować. Jest to zresztą model znacznie mniej popularny. Na całym świecie venture builderów jest ok. 700, venture capital – kilkadziesiąt tysięcy.

Venture builder ocenia profil ryzyka, a nie tylko inwestuje i umożliwia networking. Całkowicie inaczej od VC tworzymy ekonomię capitable. Founderzy otrzymują u nas także korzystniejszą pozycję. W VB musimy też stale prowadzić procesy jak zatrudnianie specjalistów, customer development, fundraising, tworzyć produkt i zapewniać wsparcie. W ICEO tworzymy i utrzymujemy wszystkie działy, które są niezbędne do budowania startupów. Rozpoczynamy często wraz lub bez foundera drogę do budowania startupu.

Czemu w takim razie zdecydowaliście się na ten model venture buildingu?

VB jest dla mnie trochę jak sam startup. Uważam, że startupów nie da się prowadzić bez jakiejś formy pasji – i tak samo jest z venture builderami. Innowacyjne spółki współtworzymy od ponad 12 lat. I w tym czasie odpowiadaliśmy zarówno za stworzenie całego startupu, jak i za jego poszczególne części. Tak naprawdę VB to dla nas ta pasja do tworzenia wielu projektów i rozwijania ich, ale nie tylko jako pasywny inwestor.

Przy budowaniu startupów czujemy się, jak ryba w wodzie, a dość powiedzieć, że to etap, podczas którego popełnia się najwięcej błędów. Choć mamy doświadczenie także w zarządzaniu dużymi organizacjami, to napędza nas tworzenie czegoś nowego, poznawanie nowych klientów, rynków czy pozyskiwanie partnerów. Co ważne – venture buildery się także po prostu opłacają. W modelu VB statystycznie sukces osiąga trzy razy więcej startupów niż analogicznie w VC.

 

 

Jak w takim razie sprawdza się ten model biznesowy w praktyce? Na czym zarabiacie?

VB zarabia tak samo, jak VC – poprzez sprzedaż udziałów. Ten model przypomina tę tradycyjną wersję, czyli tzw. 2% fee i 20% carry. Jednak oprócz tego potrzebujemy środków na dodatkowe kwestie jak np. realną budowę startupów, wydatki związane z testowaniem, czy wybieranie najlepszych projektów itd. W końcu każdy pomysł przechodzi u nas przez specjalną ścieżkę walidacji. Takich startupowych projektów rocznie przez tę ścieżkę przeprowadzamy kilkadziesiąt. Ta z kolei oparta jest o ideation, validation, creation, spin-out i scale up.

Ideation to proces, podczas którego generowane są pomysły, gdzie lepiej definiujemy wstępne koncepcje gotowe do zderzenia z rynkiem. Następnie sprawdzamy, które z nich mają sens. Na tym etapie rozpoczynamy poszukiwanie foundera. Choć czasem taki founder już z nami współpracuje, przychodząc z konkretnym pomysłem. W tym momencie sprawdzamy zainteresowanie funduszy VC takim projektem i przeprowadzamy walidację pomysłów wśród potencjalnych klientów. Złotym Graalem w takim modelu jest dla nas zainteresowanie potencjalnych kilkudziesięciu klientów konkretnym produktem od startupu. Wtedy mamy potwierdzenie, że walidacja jest wykonalna – w każdym z istotnych obszarów.

Kolejną fazą jest kreacja. Próbujemy zbudować bardzo małe MVP, żeby wypuścić produkt na rynek, aby tych pierwszych klientów skonwertować. Wszystko po to, aby sprawdzić, z jakich elementów tego produktu korzystają i czy możemy ich spieniężyć. Jeśli po tym etapie ten product market feed działa, to inwestujemy w takie projekty od 1 do 2,5 mln zł. Za tę kwotę chcemy doprowadzić startup do momentu, w którym zbierze zewnętrzne finansowanie. Runda pre-seed należy jednak do nas.

Jesteście dość mocno zaangażowani w projekty blockchainowe i kryptowalutowe – czemu interesuje was akurat ten segment rynku?

Zasadniczo poruszamy się głównie w dwóch kategoriach, tj. fintech i big data. W samym fintechu specjalizujemy się od 10 lat. Mieliśmy możliwość skalować i zbudować BitBay [obecnie Zonda – przypis red.], współoperatora płatności z Link4, a nawet współpracowaliśmy z giełdą papierów wartościowych. W tym czasie poznaliśmy kwestie regulacyjne, możliwości i ograniczenia tego rynku. Fintech mocno rozwija się zasadniczo od lat 2016–2017, kiedy to m.in. Revolut pokazał, że można oferować te same usługi finansowe w szybszy i przyjaźniejszy klientowi sposób.

Ta specjalizacja w blockchainie pojawiła się w zasadzie trochę obok fintechu. Projekty takie jak BitBay czy inni operatorzy płatności kryptowalutowych, które współtworzyliśmy, były stricte powiązane z blockchainem. Jako ICEO działamy w tym segmencie od 9 lat. Pamiętamy, jak na rynku były tylko Bitcoin i Litecoin oraz jak powstawało Ethereum. Dzięki temu rozumiemy proces tego, jak rodzą się kryptowalutowe czy blockchainowe startupy, bo sami je rozwijaliśmy.

Dzięki temu możemy rozwijać projekty fintechowe w oparciu o blockchain, co udostępnia klientom większą transparentność. Choć dziś rynek kryptowalut jest trochę skupiony wokół osób pomnażających swój poziom majątku, to od ok. 2 lat widać wyraźny trend, że coraz więcej podmiotów chce stosować blockchain. A mając tę wiedzę regulacyjno-prawną, jak i kompetencje w budowaniu fintechów i stricte doświadczenie blockchainowe, bardzo łatwo jest nam się w tych projektach rozwijać.

Skoro już padło tutaj hasło BitBay, to chętnie bym o tym porozmawiał. Jak wspominasz współpracę z tą giełdą kryptowalut i czemu ostatecznie zdecydowaliście się na exit w 2019 r.?

Nasz zespół tworzył BitBaya od jego pierwszych linijek kodu. Bezpośrednio za rozwój produktu i technologii byliśmy odpowiedzialni od samego początku do sierpnia 2018 r. To był moment, w którym BitBay musiał dokonać skalowania, bo ilość usług, kompetencji i potrzeb bardzo silnie na tym rynku rosła. To skalowanie zaczęli przejmować konkretni menedżerowie.

Stopniowo nasz udział zaczął się coraz bardziej zmniejszać i to był proces celowy. Doprowadziło to do momentu, w którym na początku 2020 r. BitBay przygotowywał się do procesu sprzedaży. Jeśli chodzi o samą współpracę, to przez te 6–7 lat byliśmy mocno zaangażowani w rozwój BitBaya i jego pobocznych produktów. To była dla nas nauka tego, jak skalować zespół. Kiedy zaczynaliśmy wspierać BitBaya, był on 3-osobową organizacją. W momencie, w którym dokonaliśmy exitu – pracowało tam już ponad 150 osób. Mogliśmy się dużo nauczyć o skalowaniu czy regulacjach, a także o tym, jak w tym świecie blockchaina i kryptowalut się poruszać.

Jak w zasadzie wygląda ten proces budowania startupu w modelu VB?

Zasadniczo są dwa modele. Albo podejmujemy współpracę z founderem, który przychodzi do nas z pomysłem i następnie przechodzi on przez cały proces ideation-validation-creation. Albo nie mamy foundera, a z pomocą naszego działu badamy rynek, obserwujemy trendy i szukamy niszy. Wówczas dopiero później taką osobę znajdujemy i włączamy w proces budowy startupu. Jeżeli founder od początku ma pomysł na startup i wie, jak go urzeczywistnić, to jest to spore ułatwienie. Jednak na koniec dnia nie odczuwamy jakiejś szczególnej różnicy między tymi dwoma modelami.

Rynek jest pełen doświadczonych founderów, którzy osiągnęli sukces lub nawet ponieśli porażkę, ale wyciągnęli z tego wnioski. Dzięki temu mają inny punkt widzenia na ryzyko i rynek. Te pomysły na startupy mają różne źródła, ale zawsze przechodzą nasz proces, w trakcie którego szukamy partnerów i klientów.

Niestety, bardzo często rozwija się startupy, które nie rozwiązują danego problemu, ale z jakiegoś powodu nikt nie chce przerwać pewnego koła inwestycyjnego. Kiedy patrzymy na rynek VC, to tak naprawdę chyba nigdy w historii nie zdarzyło się, żeby founder takiego przegrzanego startupu wrócił do inwestorów, oddał im pieniądze i powiedział, żeby stworzyli razem coś nowego, bo to, co do tej pory powstało – zwyczajnie nie działa.

Oczywiście – istnieją piwoty, ale rzeczywistość jest taka, że często przychodzą one za późno lub są nieprzemyślane. Dodatkowo młodzi founderzy są mocno przywiązani do swoich wizji i sposobu rozumienia świata. Często przy tym zakładają, że nie mają konkurencji albo że ich wizja jest wyjątkowa i niepowtarzalna. Zwyczajnie nie badają tego, jak dany problem rozwiązywano do tej pory.

Początkowo przychodzili do nas founderzy, a my odpowiadaliśmy tylko za walidację produktu i tworzenie technologii. Dzięki takiej współpracy startupowcy nie przepalali budżetu na budowę produktu i rozwiązanie całej serii problemów, czy błędów z tym związanych. Wraz z upływem lat zaczęliśmy rozszerzać usługi o wsparcie strategiczne, rozwój produktu, pomysłu, ale też, chociażby o ułożenie struktury organizacji. Prawda jest taka, że w startupach często mamy strukturę, w której działy, choć teoretycznie ze sobą współpracują, to jedyne osoby, które wymieniają informacje, to menedżerowie – nie istnieje wspólne dążenie do celu.

Dochodzi do absurdów, w których dział marketingu używa innego narzędzia do zarządzania zadaniami niż development. Aby z każdej perspektywy mieć obraz na to, co realnie się dzieje. Funkcjonalność to nie tylko technologia czy myślenie produktowe, to też całe UX, UI, strategia promocji itd. Mieliśmy okazję przy wielu startupach odpowiadać dosłownie za całość. Jednak w pewnym momencie zrozumieliśmy, że łatwiej będzie nam otworzyć startup samemu i go rozwijać niż robić to analogicznie z czyimś pomysłem – i tak teraz w większości działamy.

Pomogłeś uruchomić startup Norion – czym on dokładnie jest i czym się zajmuje?

Gdy cały proces walidacji i kreacji zakończył się w sierpniu 2021 r. – postanowiliśmy zainwestować w Norion 4 mln zł – to trochę większa kwota niż, którą zakładamy standardowo, ale wynika to ze specyfiki startupu. Norion zajmuje się budową ekosystemów w świecie blockchaina. Tokenizujemy podmioty – w skrócie. Naszą misją jednak nie jest budowanie tokenów w formie crowdfundingu, jak obecnie funkcjonuje to na rynku.

Pracujemy z konkretnymi zespołami, które chcą wprowadzić innowację na rynek i chcą rozwiązać jakiś problem, czy to stricte blockchainowy, czy ludzki, gdzie ów blockchain jako usługa pasuje. Dostarczamy usługi od konsultingu – zarówno dot. regulacji, walidacji, jak i wsparcia strategicznego, przez tworzenie produktu i technologii z gotowym frameworkiem, po fundraising.

I rzecz jasna – pomagamy przy tokenizacji. Trzeba jednak podkreślić, że ta nie zawsze oznacza realizację krótkoterminowego projektu i szybki zysk. Pracujemy nad kilkoma projektami, których finałem zasadniczo nie będzie emisja tokenu, a stworzenie platformy z zaangażowaną społecznością. Naszą główną misją w Norionie jest pokazanie, że blockchain i tokeny NFT, to nie tylko krótkoterminowy zarobek czy fanaberia, a stworzenie czegoś, co długoterminowo będzie rozwiązywać problemy związane ze światem tej technologii i mamy nadzieję, że odegramy w tym ważną rolę.