Co pomogło ci przetrwać okres pandemii? Nie tylko jako liderowi i founderowi Booksy, na którym pandemia mocno się odbiła, ale też prywatnie.
Ciężko znaleźć jednoznaczną odpowiedź. Co to znaczy przetrwać? Zachorowałem na Covid w październiku zeszłego roku. Samego wirusa przeszedłem nie jakoś super ciężko, ale też nie była to lekka choroba. Później, przez wiele miesięcy miałem mgłę postcovidową – byłem bardzo słaby, nie byłem w stanie biegać, nawet chodzić na spacery. Bardzo długo się po covidzie zbierałem. Na to wszystko nałożył się też stres. Tak naprawdę ja się jeszcze do dzisiaj odbudowuję. Nie wiem, czy to dobre geny, że przeżyłem covid. Na to złożyło się bardzo dużo rzeczy. Przede wszystkim przebadałem się, poszedłem do lekarza, zdiagnozowano, co mi jest. U człowieka, który przez czterdzieści parę lat myślał, że jest niezniszczalny i nie chodził do lekarza, to była duża zmiana mentalna.
Na pewno pomogło mi wsparcie rodziny. Poza tym pewna wolność, którą mi dała praca, bo mogłem na kilka miesięcy wylecieć na wschodnie wybrzeże i zmienić otoczenie. Zmiana środowiska pozwoliła mi na restart mentalny. Siedzieliśmy przez 12 miesięcy w domu. Przypomnę, bo może nie wszyscy wiedzą o tym, ale Kalifornia miała jeden z najbardziej restrykcyjnych lockdownów. Tam najdłużej wszyscy chodzili w maseczkach i tam naprawdę tego przestrzegano. Jak wychodziłem biegać i przebiegałem przez ulicę dziesięć metrów od kogoś bez maseczki, to ludzie na mnie krzyczeli, że nie mam maseczki. A bieganie w maseczce – nie wiem, czy ktoś próbował, ale nie jest łatwe.
Gdzie jest lepszy klimat sprzyjający rozwojowi biznesu? Może to jest pytanie retoryczne, może nie. W Dolinie Krzemowej czy w kraju nad Wisłą?
Nie będę komentował klimatu politycznego. Ten, w Stanach też był przez ostatnie kilka lat bardzo ciekawy. Na pewno w Dolinie Krzemowej jest coś magicznego, co powoduje, że przyciąga najlepszych ludzi, którzy wymieniają się poglądami, pomysłami, pomagają sobie, dyskutują i dzięki temu stają się jeszcze bardziej wartościowi. Jeśli w ten sposób rozumiemy klimat, to zdecydowanie tam jest lepiej. Jeśli przez klimat rozumiemy dostęp do kapitału, to tam również jest lepiej. Powiedziawszy to, nie można narzekać na to, co się dzieje w Polsce.
Pamiętam, jak pierwszą rundę zbieraliśmy w 2015 r. Polski ekosystem, polskie fundusze, polskie spółki – wtedy to wszystko wyglądało w porównaniu z tym co mamy dzisiaj, jak ze średniowiecza, albo wręcz jak z epoki kamienia łupanego. Przez ostatnie 5 lat polski ekosystem zrobił gigantyczny skok. Myślę, że covid i lockdowny mu pomogły. Nagle wiele rzeczy się zdemokratyzowało: dostęp do kapitału, czy dostęp do pracy w najlepszych firmach. Ta odległość od Silicon Valley dzisiaj już nie jest taka duża, jakby się wielu osobom mogła wydawać.
Czy ten klimat i kultura miejsca, w którym obecnie mieszkasz, zmieniła cię jako lidera i managera? Jeżeli tak, to w jaki sposób?
Pierwsza część pytania jest bardzo prosta – tak, zmieniła mnie na pewno. Na drugą chyba nie potrafię odpowiedzieć. Te zmiany, które w nas zachodzą, zazwyczaj, jeśli nie są spowodowane jakąś traumą, to zachodzą powoli. Mówi się, że jesteśmy wypadkową pięciu czy czterech osób, z którymi się najczęściej spotykamy. Do grona osób, które sprawiły, że mogłem się zmienić w jakichś aspektach, zaliczę naszych inwestorów, naszych kluczowych pracowników, czy innych founderów. Ale od którego co podchwyciłem, nie potrafię powiedzieć.
Na co zwracasz szczególną uwagę w organizacji jako lider? Jakie są obszary kluczowe, na których ląduje Twoja uwaga?
To jest bardzo dobre pytanie, ale odpowiedź jest bardzo złożona, bo to się zmienia. Tak jak patrzę wstecz na to, jak się rozwijałem jako lider, to mniej więcej co 12-18 miesięcy to się zmieniało.
Na co?
Na coś innego. To były inne obszary. Nie nazwałbym ich lepszymi, ale to jest chyba jednocześnie najfajniejsza rzecz w byciu founderem. Musimy co kilkanaście miesięcy wymyślać siebie od nowa.
Jak startowaliśmy z Booksy w 2014 r. to najważniejszy był product market fit. Wtedy musieliśmy z Konradem wejść bardzo głęboko w branżę beauty, zrozumieć jak działa. To był wtedy największy i najważniejszy etap w moim rozwoju.
Z kolei w 2015 r. najważniejszy był fundraising. Wcześniej nigdy nie robiłem takiego klasycznego fundraisingu, nie pitchowałem, nie robiłem w ten sposób decków. Musiałem się tego wszystkiego nauczyć.
Później w 2016 r., jak zaczęliśmy rosnąć, to najistotniejsze było zbudowanie pierwszych struktur i zatrudnienie pierwszych managerów. Tego też wcześniej nigdy nie robiłem, nie budowałem biznesu poza Polską. Nagle musiałem nauczyć się rekrutować ludzi w Brazylii, w Singapurze, na Filipinach, w RPA, w Wielkiej Brytanii i w Argentynie.
Jak potem się już skalowaliśmy i zatrudniliśmy tych ludzi, to kolejną rzeczą, której się musiałem uczyć, było wypracowanie jakichś wskaźników, KPI, stworzenie frameworku, w którym cała firma mogłaby działać.
W kolejnym roku, jak już opanowaliśmy podstawy organizacyjne, okazało, że kultura nam się troszeczkę zaczęła rozłazić, więc zacząłem bardziej zwracać uwagę na to. Stworzyliśmy wtedy zestaw wartości. Zaczęliśmy bardziej świadomie zastanawiać się nad tym, kogo zatrudniamy, czego potrzebujemy u pracowników, oprócz bardzo twardych skilli.
Później znowu było zatrudnianie ludzi, tylko na zupełnie innym poziomie i budowanie zupełnie innych struktur i oduczanie się micromanagementu. Przez pierwsze lata było tak, że ja i Konrad zakasywaliśmy rękawy i wiele rzeczy robiliśmy sami. Chyba w 2018 r. przyszedł taki moment, kiedy zacząłem oddawać władzę. To nie było łatwe.
Dalej znowu był fundraising, tylko to był już zupełnie inny etap. Inne fundusze, zupełnie innego rodzaju pitch, niż w tych wcześniejszych fazach, bo te fundusze na co innego zwracały uwagę. Musieliśmy też zrozumieć, jak szukać funduszy, które będą dla nas dobrym fitem na tym etapie.
Później była pandemia. To było pewnie dosyć traumatyczne doświadczenie, które też odcisnęło piętno na mnie i na nas wszystkich. Do dzisiaj pewnie mamy takie PTSD, bo już idzie dobrze, już powinniśmy o tym zapomnieć, a jeszcze się boimy zatrudniać ludzi i czasem zaciągamy taki mentalny hamulec bezpieczeństwa. Co będzie, jak zatrudnimy za dużo ludzi i trzeba będzie ich zwalniać? To ma oczywiście bardzo złą stronę, bo mamy tak dużo pracy i tak dużo rzeczy się dzieje, że ci ludzie, którzy są na pokładzie ledwo sobie z tym radzą.
Teraz próbujemy się z tej traumy otrząsnąć. Wchodzę na jakiś kolejny etap, gdzie wydaje mi się, że w tej chwili najważniejszą rzeczą – taką, na którą obsesyjnie będę patrzył – są po prostu ludzie. Ja już w tej firmie nic nie jestem w stanie zrobić sam, już za nic osobiście nie odpowiadam, już na nic nie mam osobiście wpływu. Jedyna rzecz, jaką mogę zrobić, to zadbać o to, żebyśmy mieli najlepszych ludzi, jakich możemy mieć na stanowisku i żeby oni byli dobrze zaleanowani, żebyśmy wszyscy wiosłowali w tym kierunku. Na różnych etapach różne rzeczy są ważne.
Zatrzymam się przy PTSD, o którym wspomniałeś. Rzeczywiście, w kilku wywiadach, na które natrafiłem, mocno podkreślałeś, że najtrudniejszą decyzją biznesową, którą w życiu musiałeś podjąć, było zwolnienie sporej części zespołu Booksy ze względu na pandemię. Z perspektywy czasu uważasz, że to był jedyny sposób, by przetrwać?
Tak, to był jedyny sposób.
Czy pomaga leczyć to PTSD fakt, że masa z tych osób wróciła, kiedy sytuacja finansowa się poprawiła?
Nie bardzo, bo to była trauma dla tych ludzi, dla ich rodzin. Miałem ostatnio ciekawą rozmowę, kiedy ktoś mi powiedział, że nie można się tym przejmować. To jest rynek pracownika, ci ludzie znajdą bez problemu pracę, może nawet lepiej płatną, może nawet w fajniejszej firmie. Ale kiedyś czytałem takie badania, że utrata pracy jest stresem porównywalnym z utratą bliskiej osoby. Nawet jak ta osoba znajdzie za tydzień, czy za miesiąc pracę i nie ucierpi na tym finansowo, to jest straszny stres dla tych ludzi, to jest straszny stres dla tych rodzin. Zwłaszcza w takim momencie, jakim był covid.
To, że oni wrócili jest super wiadomością dla nich i dla mnie. To jest fajny dowód i potwierdzenie tego, że stworzyliśmy dobre miejsca pracy. Od wielu z tych osób słyszałem wtedy, że to była najlepsza praca, jaką mieli. Nawet jak znaleźli sobie nowe miejsca pracy, to bardzo chętnie do Booksy wracali. Nie chciałbym nigdy w życiu więcej nikomu takiego stresu zafundować. Zwłaszcza jeśli nie zawinił. Zwalnianie nigdy nie jest łatwe, ani tym bardziej przyjemne. Jeśli są powody, to obie strony to rozumieją. Ale jeśli to są wszystko osoby, które ciężko pracowały, świetnie robiły swoją robotę, to jak to wytłumaczyć?
W jaki sposób zachowujesz równowagę między życiem zawodowym a życiem prywatnym?
Nie zachowuję. Bardzo bym chciał ją zachowywać. Jest coś strasznego w tym, że bardzo często bycie przedsiębiorcą, bycie liderem oznacza, że może mamy coś nie tak z głową. Może mamy jakieś predyspozycje, których innym osobom brakuje, ale jednocześnie może nam brakuje też czegoś, co mają inni ludzie.
Kiedyś byłem bardzo wkręcony w bieganie. Uwielbiałem się ścigać, bardzo ciężko trenować. Jest taki chłopak, który był dla mnie zawsze wielką inspiracją – Bartek Olszewski. On kiedyś wrzucił na Facebooka bardzo fajny pomysł, który wydaje mi się, że jest świetną kwintesencją tego, jak należy myśleć o priorytetach. Bartek na co dzień pracuje w jakiejś firmie telekomunikacyjnej i jest biegaczem amatorem. Myślę, że mogę to powiedzieć – jest najlepszym amatorem w Polsce. On biega dychę w 32 minuty. Dla kogoś, kto biega, wiadomo, co to znaczy. Podobnie jak przebiec maraton w 2:20 z małym haczykiem. To jest po prostu kosmos. Bartek kiedyś wrzucił taki post, w którym napisał, że wszyscy mu gratulują i zazdroszczą świetnych genów i predyspozycji. On mówi: „To jest tylko i wyłącznie ciężka praca, poświęcenie i priorytety. Świadomie zrezygnowałem z imprez, z picia alkoholu, z jedzenia słodyczy i poświęciłem się tylko i wyłącznie jednemu – żeby być najlepszym biegaczem, jakim mogę być.”
Trochę tak samo jest z tym, co robię zawodowo. Nigdy nie będę mówił, że zazdroszczę ludziom, że oni mają świetne życie, wspaniałe rodziny, świetne wakacje, relaks, bo to, co robię, to są moje świadome decyzje. W życiu mamy rodzinę, pracę i hobby. Z tych trzech rzeczy musimy zawsze wybrać dwie.
Albo zmieniać proporcje.
Możemy poświęcić dwóm obszarom najwięcej czasu, ale ten trzeci zawsze na tym ucierpi.
Co robić, żeby nie wpaść w stagnację intelektualną jako lider? Jak dbasz o swój rozwój?
Myślę, że najważniejszą rzeczą jest przyznanie się przed samym sobą do tego, czego nie wiem, co jest moją słabością i pracowanie nad tym. Znam wiele osób, które boją się przyznać. W biznesie potrzeba trochę agresji, potrzeba trochę odwagi, ale odwaga nie znaczy, że nie czujemy strachu. Odwaga nie znaczy, że nie oceniamy ryzyka i że robimy pewnych rzeczy bezmyślnie. Trochę podobnie jest z rozwojem. Trzeba sobie najpierw uświadomić swoje niekompetencje, żeby móc je zaadresować, a później świadomie wybrać to, na czym się dzisiaj koncentrujemy. To jest chyba najważniejsze. Często mamy nieuświadomioną niewiedzę i to jest wtedy zamknięte koło. Ludziom się wydaje, że wszystko wiedzą, tak jak czterolatkowi, który myśli, że już wszystko wie o dinozaurach.
Powiedz, czy są takie rzeczy, które każdy lider organizacji powinien mieć z tyłu głowy, na które zawsze powinien zwracać uwagę?
Po pierwsze – sami niczego nie zbudujemy i niczego nie osiągniemy. To zawsze musi być team. Trzeba się otaczać najlepszymi ludźmi, jakich możemy na danym etapie zrekrutować, znaleźć czy dotrzeć do nich i zapytać o radę. Myślę, że to jest taka najważniejsza rzecz. To był jeden z głównych powodów, dla których wyjechałem do Stanów. Nie dlatego, że w Polsce nie ma mądrych ludzi, tylko nie ma ludzi, którzy mieliby doświadczenia, których ja potrzebowałem. Trzeba się otaczać najlepszymi ludźmi. Ktoś powiedział, że jeśli jesteś najmądrzejszy w pokoju, to powinieneś zmienić pokój.
Coś jeszcze? Poza tym, żeby dobierać dobrych ludzi i nie liczyć na to, że zbuduje się coś samemu?
Coś, czego się cały czas uczę i nie wiem, czy się kiedykolwiek w życiu nauczę – żeby tych ludzi doceniać. Żeby im mówić, jak dużo wnoszą w nasze życie, jak dużo im zawdzięczamy. Byłem w ten sposób wychowany, że zawsze szukałem rzeczy, które mogę poprawić. Często na spotkaniach firmowych przechodzę od razu do punktów, które należy poprawić. To podświadomie daje ludziom takie poczucie, że jeśli dziesięć razy rozmawiam ze Stefanem o rzeczach do poprawy, to może i ja jestem do dupy. A to absolutnie nie jest prawda. Ludzie, z którymi pracuję są fantastyczni.
Infoshare 2021 – festiwal społeczności napędzanej technologią!
Ponad 4500 tysiąca uczestników, ponad 300 technologicznych startupów, korporacje oraz blisko 150 ekspertów z całego świata, którzy dzielili się wiedzą na 5 scenach Infoshare. Tak wyglądał Infoshare 2021! Największa technologiczna konferencja w CEE odbyła się w październiku w Gdańsku.
Przeczytaj również: Booksy przejmuje Kiute i rusza na podbój francuskiego rynku
