Brave VC inwestuje w pomysły na wczesnym etapie rozwoju. Nie koncentruje się na konkretnym sektorze, a szuka możliwości inwestycyjnych w różnych branżach gospodarki. Współpracuje z Bankiem Gospodarstwa Krajowego, który jest kluczowym inwestorem w dwóch zarządzanych przez ten wehikuł funduszach: Funduszu Kapitałowym Warmii i Mazur oraz Kujawsko-Pomorskim Funduszu Kapitałowym. Wskazane fundusze specjalizują się inwestowaniu w startupy ze wskazanych województw.
Zazwyczaj inwestorzy, którzy nie inwestują w konkretną branżę inwestują w ludzi.
Łukasz Feldman: Dokładnie tak. W trakcie oceny inwestycji skupiamy się przede wszystkim na trzech elementach które poddajemy pod ocenę inwestycji. Najpierw analizujemy zespół, aby ocenić czy posiada kluczowe kompetencje do realizacji projektu, następnie oceniamy czy istnieje rynek na wskazane rozwiązanie, a dopiero na końcu oceniamy przedstawiony produkt. Od determinacji, kompetencji i zgrania zespołu zależy to, czy ten projekt się uda – cokolwiek mamy na myśli przez słowa “uda się”, ponieważ to nie zawsze będą jednorożce. My twardo stąpamy po ziemi i polowanie na jednorożce zostawiamy w sferze mitycznych marzeń. Myślimy o biznesach, które mogą bardziej stabilnie i długoterminowo generować wartość.
Staramy się unikać sezonowości i nie ulegać modzie, ale jednocześnie chcemy wpisywać się w trendy, które panują obecnie na rynku. Istotnym aspektem jest również dostosowany model biznesowy do rynku. Ważna jest również weryfikacja czy oferowana potrzeba rynkowa, została nie tylko zidentyfikowana przez jednego przedsiębiorcę, ale przez ogólnie panujący na rynku konsensus, ponieważ potwierdza to że jest zapotrzebowanie na dane rozwiązanie.
Ostatni element, na który zwracamy uwagę jest oferowane rozwiązanie – dlaczego jest to u nas na ostatnim miejscu? Ponieważ te produkty zawsze ewoluują, one nigdy w swojej finalnej postaci nie odzwierciedlają kształtu, w jakim je na początku widzą founderzy. Dopasowanie do zmieniającego się otoczenia i potrzeb klientów jest nieuniknione. Idealnym przykładem jest tutaj pandemia COVID-19. Wiele modeli biznesowych musiało przejść gruntowną przebudowę, by dopasować się do potrzeb klientów. Znaczna część przedsiębiorców musiała zaktualizować swoją linię działania oraz swoje nawyki, musieli wprowadzić nowinki technologiczne albo np. przejść na system pracy zdalnej.
Albert Smektalski: Absolutnie się z tym zgadzam. Co więcej, warto zwrócić uwagę na to, że portfel zaczęliśmy budować w bardzo turbulentnym otoczeniu z tego względu, że pierwszą inwestycję dokonaliśmy na dwa miesiące przed wybuchem pandemii. Do dziś wszystkie z naszych spółek performują, lepiej lub gorzej, ale się rozwijają. A to, że ustawiliśmy focus na ludzi jest bardzo zasadne i pokazują właśnie to te niespodziewane wydarzenia.
Wcześniej, z Łukaszem byliśmy zaangażowani w kilka innych funduszy inwestycyjnych, gdzie decyzje były podejmowane przez komitety inwestycyjne, które główny focus skupiały produkcie. Bardzo często zdarzało się, że przyszedł silniejszy konkurent rynkowy, albo wszedł pomysł alternatywny, który był sponsorowany przez duży biznes. Okazywało się, że nagle realizacja takiego przedsięwzięcia startupowego była zupełnie nieopłacalna lub bezzasadna.
Natomiast w momencie, kiedy jest z jednej strony koncentracja na ludziach, a z drugiej strony commitment – to jest klucz do tego, żeby stworzyć konkurencyjny i rozwijający się biznes.
To, co jeszcze dostarczamy startupom, to jest tak zwana relacyjność czyli smart money, ponieważ zauważalna jest nadpodaż pieniądza na rynku. Bardzo dużo funduszy oferuje founderom tylko kapitał. Istotna część funduszy powołanych przy zaangażowaniu kapitału publicznego oferuje środki na rozwój i najczęściej na tym poprzestają. Z naszego doświadczenia wynika, że jest to za mało, aby startup osiągnął sukces. Dlatego bardzo ważne jest wsparcie funduszu w zakresie pozyskania kontaktów z instytucjami otoczenia biznesu, dużym biznesem czy z korporacjami. Na wielu innych płaszczyznach okazuje się to bardzo cennym aktywem dla firm, które dopiero wkraczają na rynek i muszą się rozwijać.
Wspomniał Pan o tym, że ostatnie lata to nadpodaż pieniądza na rynku i to bardzo często wiązało się z przeinwestowaniem startupów. Aktualnie te startupy mają często ogromne problemy na różnych płaszczyznach. Czy w Polsce też obserwujemy aż tak duże przeinwestowanie jak na Zachodzie?
Łukasz Feldman: Zdecydowanie pandemia byłam nośnikiem pomysłów i wysypu wielu startupów. Mamy także w portfelu trochę projektów, które wyinkubowały się w środowisku covidowym. Zwracaliśmy tym firmom uwagę, że to jest dobry pomysł na ten turbulentny czas, ale stawialiśmy pytanie, co wydarzy się z nimi później, kiedy nie będzie obostrzeń i ludzie powrócą do tych starych przyzwyczajeń? Dlatego sytuacja pandemiczna utwierdziła nas w przekonaniu, że produkty i usługi powinny być bardziej uniwersalne.
Albert Smektalski: Wszystkie biznesy, które były związane z szeroko pojętymi technologiami informatycznymi wpadły w trend pompowania balonika. I ten balonik kiedyś pęknie. Tak samo, jak to bywało z “dotcomami”, budowlanką czy też deweloperką oraz innymi bańkami na rynku w różnych branżach na przestrzeni lat. Kiedy pojawia się znaczący nadpopyt w danym obszarze, to siłą rzeczy ceny rosną, a za tym i wyceny wielu biznesów. Na polskim rynku taką sytuację miał Mercator w trakcie Covidu, a na rynku międzynarodowym to jest np. Tesla, gdzie wycena szaleńczo szybowała w górę. Biznes, który de facto jest dziesięciokrotnie mniejszy od Toyoty, największego producenta samochodów na świecie, miał kilkukrotnie większą wycenę – to było zupełnie nieuzasadnione.
Łukasz Feldman: Cyberbezpieczeństwo czy fintechy pokazały, że zawsze przychodzi taki moment: “sprawdzam!” – żeby zobaczyć to, co się kryje pod tą otoczka marketingu, czy ten biznes zarabia czy nie. Bo biznes jest po to, żeby zarabiać, a nie multiplikować wycenę na kolejnych rundach finansowania. Bieżący rok przyniesie odmienną sytuację, a pozyskanie kapitału będzie znacznie trudniejsze.
2023 r. będzie rokiem z ograniczoną dostępnością do kapitału. W jaki sposób startupy mogą wypełnić tę lukę w oczekiwaniu na otwarcie kolejnych funduszy?
Łukasz Feldman: Po pierwsze, racjonalnie gospodarować środkami, które posiadają. Po drugie, jest światełko w tunelu związane z uruchomieniem pierwszych środków dotacyjnych, które mają służyć wspieraniu innowacji, więc startupy będą naturalnymi beneficjentami tych programów. Podmioty, które już są na etapie komercjalizacji, generują przychody, a ich biznes jest w jakiś sposób ukształtowany, będą mogły posiłkować się finansowaniem pomostowym lub klasycznym finansowaniem dłużnym, jeśli mają zdolność kredytową lub finansowaniem udzielanym przez aniołów biznesu.
Czy przerwa w finansowaniu publicznym może być szansą dla CVC, które zaczną szukać aktywnie startupów lub korporacji, chcących tworzyć fundusze korporacyjne?
Albert Smektalski: Na polskim rynku CVC w niedostateczny sposób patrzą na startupy. Te działania, które były realizowane we współpracy z dużym biznesem, w mojej ocenie nie przyczyniły się do spektakularnego rozwoju startupów. Oczywiście, są aktywnie działające fundusze CVC, ale to jest zdecydowanie zbyt mało.
Jeszcze odniosę się do atrakcyjności inwestycyjnej. Proszę zwrócić uwagę, że przy inflacji ponad 15%, jak wysoką stopę zwrotu musiałby uzyskać inwestor, aby wejść w biznes zachowując racjonalny stosunek poziomu do odpowiedniej stopy zwrotu? W tej sytuacji inwestycja powinna dać zwrot na poziomie 30% rok do roku. Niewiele startupów jest w stanie zagwarantować takie stopy zwrotu inwestorom.
Bardzo często w inwestycjach preseedowych zdarza się, że środki są przeznaczane na etap badawczo-rozwojowy projektu, przez co nie starcza już środków na komercjalizację. Najlepszym tego przykładem są fundusze Bridge Alfa, których polityka inwestycyjna bardzo często wprost ogranicza możliwość finansowania fazy komercjalizacji.
Startup Poland zrobił raport z którego wynika, że ponad połowa polskich startupów ma problem z zatrudnieniem pracowników i kosztami zatrudnienia. Co, Panów zdaniem, founderzy mogą zrobić w sytuacji?
Albert Smektalski: W pierwszej kolejności zwróciłbym uwagę na zespół, którym musi być komplementarny. Nie może być tak, że jest tylko jeden silny founder, a zespół nie jest w stanie dowozić, bo jest niezgrany. Jeśli chodzi o kreatywne i innowacyjne osoby, to w Polsce takich osób nie brakuje. Pozostaje tylko pytanie: czy te zasoby są dostępne w danym miejscu? Dla biznesów stacjonarnych, których jest stosunkowo mało jeśli chodzi o startupy, może to być pewnego rodzaju wyzwanie. Natomiast w kwestii dostępności ludzi w branżach typu Fintech czy Medtech, które są bezpośrednio związane z IT, to niektórzy pomysłodawcy wychodzą poza granice Polski i znajdują pracowników nawet w tak egzotycznych krajach jak Indie, Pakistan czy Emiraty Arabskie. Przykładem takiego startupu z naszego portfela jest BallSquad.
Łukasz Feldman: Patrząc na otoczenie gospodarcze i perspektywy rozwoju, nie tylko w Polsce ale w całej Unii Europejskiej, to trzeba sobie zdać sprawę, że ten rok będzie trudny nie tylko dla startupów, ale dla wszystkich przedsiębiorców, tych mocno rozwiniętych i tych, którzy dopiero są na początku drogi. Myślę że druga połowa roku będzie cięższa dla firm i będzie to miało wielowymiarowy charakter. Wiele przedsiębiorstw nie będzie w stanie sprostać oczekiwaniom płacowym wynikającym z inflacji, zmniejszonemu zapotrzebowaniu na swoje produkty czy usługi, czy też spłacie nakładów inwestycyjnych poczynionych przy zwiększaniu mocy produkcyjnych na które się nastawili po odmrożeniu covidowym.
Więc raczej nie będziemy mieć już tak jednostronnej przewagi na rynku pracy jak w poprzednich latach, gdzie dominował rynek pracownika. Będzie bardzo dużo ciekawych talentów do pozyskania dla startupów. Pytanie, czy to się spotka z drugiej strony z akceptacją warunków pracy, bo praca w środowisku startupowym jest bardzo specyficzna i mocno stresująca.
W takim razie, na czym mogą startupy zaoszczędzić, żeby przetrwać ten ciężki rok?
Łukasz Feldman: Przede wszystkim na marketingu. Jest dużo startupów, które więcej przeznaczają na marketing niż na rozwój produktu. Jest to ogólnoświatowy trend, bo wiele przedsiębiorstw musi dotrzeć do świadomości swojej grupy odbiorców.. Drugim sposobem będzie redukcja zasobów osobowych i ograniczenie ich do tych odpowiedzialnych za “core’ową” działalność. Ale my zachęcamy do tego, żeby szukać sposobów na zwiększenie przychodów. Zawsze startup powinien skupić się na tym, by stać się rentownym, bo wtedy nie musi już na siłę szukać oszczędności.
Czy cięcia na marketing da się pogodzić z tym, że startupy mają pewne zobowiązania wobec funduszy? Jeżeli robimy skalę, to musimy się też koncentrować na tym , żeby rosnąć i żeby o nas było głośno.
Łukasz Feldman: Oczywiście, że tak. To jest kwestia bardziej stargetowanych działań marketingowych. Podejrzewam też, że żaden zarządzający funduszem w obecnej sytuacji nie będzie miał za złe startupowi, że zredukuje koszty na marketing. W znacznej części branż popyt znacząco spada i nie da się tej tendencji odwrócić dużymi nakładami na marketing. Są wybrane sektory, gdzie popyt będzie rósł, a marketing będzie dalej mocnym czynnikiem wzrostu wartości.
W obecnym otoczeniu gospodarczym, gospodarstwa domowe osoby fizyczne muszą znacząco ciąć wydatki, zatem trudno się spodziewać, żeby działania marketingowe miały kluczowe znaczenie dla odbiorców. Dlatego nie spodziewamy się, by przeznaczanie dużych środków na nakłady marketingowe (w obliczu konieczności oszczędzania) przełożyło się na większą liczbę odbiorców.
Akcjonariat pracowniczy (ESOP) – czy jest dobrym pomysłem na motywowanie pracowników startupów do pracy w najbliższym czasie? Aż 30% founderów nie widzi w nim wartości.
Albert Smektalski: Temat jest bardzo wielowątkowy. Jeżeli foundrerzy zatrudniają zespół, który dostaje wynagrodzenia powyżej mediany rynkowej, czyli krótko mówiąc jest przepłacony, to zazwyczaj jest niska skłonność do tego, żeby działać efektywnie na rzecz wzrostu wartości startupu. I w takim przypadku founderzy uważają, że tego typu instrumenty jak ESOP są nieskuteczne. Znamy startupy, które dogadują się z kluczowymi członkami zespołem w ten sposób, że ci są wynagradzani poniżej wartości rynkowej, po to żeby poprzez ten swój commitment i budowanie wartości startupów mogli w przyszłości partycypować w tym wzroście. To się nie różni w znaczący sposób od systemów motywacyjnych, które są wykorzystywane w korporacjach. Tutaj tylko chodzi o znalezienie odpowiedniego trade-offu pomiędzy startupem, founderami, atrakcyjnością ESOPu, oraz czynnikiem ludzkim, który musi być podatny na działanie takiego instrumentu jak ESOP.
Łukasz Feldman: To nie problemem jest ESOP, problemem jest jego konstrukcja. Nieskutecznie wprowadzony ESOP raczej nie jest wynikiem tego, że jest sam w sobie zły, tylko został wprowadzony trochę “po łebkach”, co może wiązać się z tym, że osoby które są nim objęte nie mają motywacji do budowania wartości spółki ze względu na niską atrakcyjność.
Jeżeli ESOP będzie zależał tylko od wyceny rynkowej spółki, to tak naprawdę benchmark rynkowy będzie wyznaczał to, czy wycena będzie rosła czy nie. Przykładowo Klarna czy też inne podmioty z BNPL (buy now pay later), zaliczyły w minionym roku spektakularne spadki w wycenach sięgające ponad 80%. Czy coś istotnego się zmieniło z punktu widzenia technologicznego w ciągu ostatniego roku w tym produkcie/usłudze? Raczej nie. Zmieniły się oczywiście perspektywy rozwoju dla branży, ale sam produkt/usługa nie uległa takiej zmianie, by uzasadniało to 80% spadek wartości biznesu. Zatem, jak teraz ESOP ma być motywujący dla kadry, gdy kluczowym kryterium jego przyznania byłaby wartość rynkowa spółki? Po prostu taki ESOP nie motywuje do działania na rzecz rozwoju biznesu, gdyż to czynniki zewnętrzne determinują, jaka ta wartość jest kształtowana.
Founderzy zazwyczaj patrzą tylko i wyłącznie na to, że jeśli wycena wzrosła na kolejnej rundzie, to ESOP się im należy, a jeśli nie wzrosła, to im się nie należy – to jest zbyt proste podejście i będzie krzywdzące dla obu stron. I wtedy rozumiem frustrację founderów oraz kluczowej kadry, że ESOP nie spełnia ich oczekiwań. Bardzo trudno jest zrobić tak, żeby ESOP w firmie – niezależnie jakiej – czy w startupie, czy w dużej korporacji, spełniał oczekiwania wszystkich stron.
Niektórzy uważają również, że trudno jest połączyć ESOP ze spółką z o.o.
Łukasz Feldman: Są pewne niuanse formalno-prawne, ale to nie jest kwestia która miałaby dyskwalifikować ESOP. Trzeba rozumieć pewne uwarunkowania dotyczące statusu udziałowca w spółce z o.o. i pewne obostrzenia administracyjne związane z obrotem udziałami. Ale nie traktowałbym tego jako problem. Wszystko da się połączyć odpowiednimi umowami, tak żeby dojść do kompromisu przez obie strony. Czyli diabeł tylko tkwi w szczegółach: kto, jakie i za co ma otrzymać udziały? Dalej: kryteria lojalnościowe, kryteria finansowe i niefinansowe, by ESOP mógł później się zmaterializować.
Inwestorzy typują ClimateTech, jako branżę, która ma szansę odnotowywać w tym roku większe zyski. Czy uważacie Panowie, że jakieś inne branże mają również taką szansę?
Łukasz Feldman: Jest tych branż bardzo dużo. Oczywiście tematy klimatyczne będą determinowały najbliższe lata, ale poza tym na pewno sztuczna inteligencja, w tym modny ostatnio Chat GPT. Będzie pojawiać się zapotrzebowanie na coraz większą automatyzację, która jest podstawą zmian do osiągnięcia przemysłu 4.0 oraz na pewno rynek usług dodanych dla przedsiębiorstw, czyli to co zazwyczaj chcą firmy outsourcować – być może przyjdą nawet techniczne rewolucje. Poza tym cyberbezpieczeństwo jest czymś, co będzie się musiało cały czas rozwijać. Obecnie wyceny spółek z tej branży spadają, bo niestety są wynikiem korekty wycen na całym rynku startupów. Teraz się one racjonalizują, ale sam sektor będzie się rozwijał, bo musi się rozwijać. Poza tym dalej fintechy będą również w topie.
Cyberbezpieczeństwo jest chyba dość trudną branżą do inwestowania dla funduszy? Trudno jest tutaj przewidzieć jakieś konkretne zwroty.
Albert Smektalski: To mi trochę przypomina przypadek z wdrażaniem systemów ERP, gdzie ma powstać blueprint, który trzeba w jakiś sposób uzasadnić komitetowi inwestycyjnemu i uwiarygodnić to, kiedy się zwróci wdrożenie tego programu lub produktu. Z drugiej strony niezależnie od tego czy się zwróci czy nie, są podejmowane decyzje odnośnie wdrażania ERPów. Z uwagi na to, że one ułatwiają życie i trudno sobie wyobrazić zarządzanie przedsiębiorstwem produkcyjnym bez odpowiedniego systemu zarządczego.
Bardzo podobnie jest z firmami, które zajmują się cyberbezpieczeństwem. Albo chcemy mieć bezpieczeństwo, albo go nie chcemy i wystawiamy się na wiele czynników ryzyka. Natomiast, ile zarobimy, to tyle zarobimy. Czyli tyle, ile będzie ktoś w stanie zapłacić. Niezależnie od koniunktury rynkowej, jeśli ktoś musi zabezpieczyć swój biznes oraz klientów, będzie musiał zainwestować w usługi z zakresu cyberbezpieczeństwa.
Łukasz Feldman: Pandemia miała istotny wpływ na transformację w celu digitalizacji wielu dziedzin życia, która została wprowadzona natychmiastowo. Obecnie wiele przedsiębiorstw wyciąga wnioski z digitalizacji i widzi, że iich cyberbezpieczeństwo zostało zaniedbane, co generuje szereg ryzyk. Zatem naturalną konsekwencją postępującej digitalizacji jest zabezpieczenie się przed ryzykami.
Gdybyście mieli stworzyć standaryzację relacji startupów z funduszami, na jakie punkty zapalne zwrócilibyście uwagę?
Albert Smektalski: Zacząłbym od umowy inwestycyjnej, która jest bardzo często deal breakerem i powodem nadmiernych emocji zarówno po jednej i po drugiej stronie. Wynika to przede wszystkim z tego, że w founderzy mają błędne wyobrażenie na temat współpracy z funduszem, albo mają nieodpowiednich doradców.
Łukasz Feldman: Jest mnóstwo takich obszarów, ponieważ to jest biznes i powodów do punktów zapalnych jest cała masa. My wprost przedstawiamy nasze oczekiwania względem startupów. Nie staramy się też za dużo obiecywać, jeśli coś jest poza naszym zakresem kompetencji lub networkingu, to mówimy o tym wprost. Chcemy być bardzo fair i tego samego oczekujemy po drugiej stronie. Problem polega na tym, że obecnie na rynku startupowym widoczne jest stroszenie piórek i to nie tylko w Polsce. Widać to bardzo mocno na etapie wejścia inwestycyjnego. Startupowcy twierdzą, że to jest tak dobry pomysł, że nie może się nie udać. Niestety my znamy statystyki, które wskazują że 8 na 10 startupów, w szczególności na etapie seedowym, będzie kończyła się odpisem. Z tego wynika nasze krytyczne podejście do pomysłów zgłaszanych przez founderów.
Czy to stroszenie piórek ma też coś wspólnego ze zbyt wysoką wyceną startupów?
Łukasz Feldman: Oczywiście. Zazwyczaj chcemy przejść do dyskusji na temat umowy inwestycyjnej, nawet gdy jeszcze ostateczna decyzja inwestycyjna nie została podjęta. Komunikacja między nami a startupem przy negocjacjach umowy inwestycyjnej jest dla nas dodatkowym elementem weryfikacyjnym. Patrzymy na to, jak ta druga strona będzie się zachowywać jeśli dostanie umowę i na co będzie zwracać uwagę, jak będzie reagowała na pewne sugestie zmian. Founderzy muszą zrozumieć, że fundusz VC to nie są turbo brutalni kapitaliści, którzy chcą zainwestować środki, a potem przez 20 lat żerować na tych biednych startupach. My się stajemy wspólnikiem w przedsięwzięciu i zależy nam, co najmniej tak samo jak founderom, żeby projekt odniósł komercyjny sukces. Staramy się, by podczas tego “randkowania” ze startupem, nabrać pewności że będziemy w stanie wspólnie przezwyciężyć ewentualne trudne sytuacje, które na pewno pojawią się w przyszłości.
Często słyszę, że jednym z powodów dla których fundusze nie inwestują w startup jest zbyt wysoka wycena. Powiedzmy więc, w jaki sposób founderzy powinni wyceniać swoje spółki?
Albert Smektalski: Jednym z powodów błędnej wyceny jest brak zrozumienia jak działa rynek kapitałowy i jakie są oczekiwania inwestora. Ostatnio miałem rozmowę, w której founderzy nie przedstawili żadnego rachunku ekonomicznego, cashflowów na najbliższy okres, ale powiedzieli, że przy założeniu, że wniesiemy odpowiednią kwotę pieniędzy, oni mogą nam “oddać” 20% udziałów w firmie. Powiedziałem, że w porządku, możemy zadowolić się nawet i 10%, tylko pokażcie coś, co uzasadnia waszą wycenę. I było oburzenie, dlaczego im nie wierzymy, że ten biznes nie może performować tak, jak oni mówią. Tylko, że ja nie rozumiem jak on ma performować, ponieważ nie wiem, jakie są przewidywane zyski w najbliższych latach funkcjonowania.
Łukasz Feldman: To, co powinien przygotować startup, zabrzmi bardzo trywialnie: po prostu biznesplan, w którym znajdzie się: solidy opis czym spółka będzie się zajmować, na czym będzie zarabiać i przede wszystkim komu i za ile chce to sprzedawać. To są pytania, na które trzeba sobie odpowiedzieć niezależnie, czy jest się startupem czy firmą, która już funkcjonuje 20 lat na rynku. Gdy taki biznesplan jest opracowany, to my jako inwestor możemy się z takimi założeniami utożsamiać i zgadzać, wówczas korzystając z analizy finansowej określamy wartość projektu.
W tych wycenach jest bardzo dużo emocji, przywiązania do pomysłu. Stąd biorą się te wygórowane liczby. Bo przecież tyle czasu poświęciliśmy projektowi, więc on na pewno jest bardzo dużo wart i zarobi ogromne pieniądze.
Albert Smektalski: Absolutnie tak. Ten czynnik emocjonalny jest bardzo istotny i my to rozumiemy. Kluczowe są nawet nie rezultaty, tylko założenia, dlatego, że trzeba mieć możliwość zweryfikowania, czy ktoś nie popełnił np. błędu metodycznego, albo sam nie jest świadomy np. swoich niekompetencji.
Mieliśmy niejednokrotnie taką sytuację, że przychodzili founderzy i mówili, że dwuosobowy zespół jest w stanie w ciągu roku obsłużyć 20 klientów, a w drugim roku już 100 a w trzecim 500. To jest błąd metodyczny, bo w tamtym projekcie dwie osoby nie byłyby w stanie obsłużyć nawet 50 klientów.
Druga rzecz, która wywołuje emocje, to pieniądze, które pochodzą z funduszy, przede wszystkim współpracujących z BGK (tak jak my), lub PFRu czy NCBiR. Wielu pomysłodawców podchodzi do naszej inwestycji jak do pozyskania dotacji. Wielokrotnie spotykaliśmy się z taką narracją, że founderzy mówili: “przecież wy dostaliście te pieniądze”. Niestety musieliśmy wyjaśniać, że my nie dostaliśmy tych pieniędzy, my tymi pieniędzmi zarządzamy w imieniu inwestora.
Dodatkowo zazwyczaj sugerujemy, by tacy founderzy faktycznie poszukali na rynku odpowiednich firm doradczych i spróbowali swoich sił w pozyskaniu dofinansowania w ramach funduszy unijnych.
Łukasz Feldman: Poza tym bardzo często startupowcy nawet nie czytają informacji zamieszczonych na stronach funduszy VC, np. w jakie branże inwestuje fundusz, jakie ma tickety inwestycyjne, czy też jakie kryteria formalne musi spełnić projekt, by wypełnić założenia polityki inwestycyjnej funduszu. Zamiast tego, wysyłają jak leci swoje pitch decki wszystkim funduszom. Oczekują, że któryś się odezwie. Równie często są też to pomysły na zasadzie copycat, czyli zupełnie bez inwencji kopiujemy inny startup i mamy nadzieję, że ktoś na to dam na pieniądze.
Jak patrzycie na te kopiowane pomysły? Czy one mają u was jakieś szanse?
Łukasz Feldman: Samo wzorowanie się na innych projektach nie jest złe. Problemem jest to, że ludzie nie wnoszą do swojego pomysłu wartości dodanej. Bardzo często takie copycaty działają bardzo dobrze na rynku lokalnym, czasem są bardzo rentownymi przedsięwzięciami. Musimy znać odpowiedź na pytanie: dlaczego akurat z naszego pomysłu ma ktoś skorzystać? Szczególnie, gdy takich samych pomysłów na rynku jest już wiele. A poza tym przy tak postępującej globalizacji i ogromnej dostępność do informacji, nie jest problemem znalezienie alternatywy do rozwiązania, które ktoś proponuje.
Albert Smektalski: Przeciwstawnym rozwiązaniem do copycata jest demonstrowanie nam, że danego rozwiązania nie ma na rynku. I rzadko ktoś sobie zadaje pytanie, dlaczego takiego rozwiązania jeszcze nie ma na rynku. W momencie, gdy zaczynamy rozmawiać na temat modelu biznesowego, okazuje się, że nie ma, dlatego, że najprawdopodobniej tam nie ma pieniądza.
Poza tym founderzy nie challengują w ogóle pomysłu, nawet w swoim najbliższym otoczeniu. My, poza tym naszymi członkami komitetu inwestycyjnego, wspieramy się wiedzą wielu innych osób z zewnątrz, ponieważ nie jesteśmy ekspertami we wszystkich obszarach technologicznych. Przecież wystarczy skonsultować pomysł z innymi osobami, które są na rynku Private Equity czy Venture Capital; powiedzieć: “wpadłem na pomysł, ale nie wiem czy on ma sens” i jeśli spotkamy się z zainteresowaniem w swoim otoczeniu, to wtedy przygotować biznesplan, popracować nad modelem biznesowym i dopiero rozpocząć poszukiwania inwestora. W Polsce founderzy zapominają o tym pośrednim kroku.
Inwestowanie przypomina mi grę w ruletkę (uśmiech).
Albert Smektalski: Zupełnie inaczej podejmuje się decyzje na temat inwestowania własnych środków, a inaczej kiedy jest się strażnikiem środków powierzonych od inwestorów, bo to można porównać – tak jak pani wspomniała – do grania w ruletkę. Więc jeśli mamy swoje pieniądze kilka razy zakręcimy, trafimy lub nie – nie ma to większego znaczenia, bo najwyżej przegramy i wracamy do domu. A jeśli ktoś powierza nam pieniądze, to gdzieś tam z tyłu głowy pozostaje jeszcze myśl, że ktoś mi zaufał i liczy na zwrot środków. Zastanawiamy się nad tym cały czas. Jeszcze nawet zanim zaczniemy kręcić tym ruletkowym kołem myślimy o: due diligence, analizie technicznej, analizie fundamentalnej i analizie ryzyka. Wtedy dopiero wiemy, czy postawimy zakład (czyli zainwestujemy), czy jednak nie.
➡️ Może zainteresuje Cię także:
Szukasz finansowania? Zobacz, które fundusze aktualnie inwestują
MATEUSZ BODIO: Im bardziej founder mówi, że jest świetny, tym mniej w to wierzę
