Tak jak w tej pięknej anegdocie przytaczanej przez Rumelta: „Latem 1988 roku miałem okazję porozmawiać z Jobsem. Powiedziałem do niego: ≫Steve, ta zmiana sytuacji w Apple’u robi naprawdę wrażenie. Ale przecież wszystkim wiadomo, że na rynku komputerów osobistych Apple nie jest w stanie wyrwać się z niszowej pozycji. Efekt sieciowy jest zbyt silny, by cokolwiek mogło zakłócić dominację standardu Wintel. Co więc zamierzasz zrobić w dłuższej perspektywie? Jaką obierzesz strategię?≪. Nie odniósł się wprost do moich słów – ani nie polemizował, ani nie zgodził się z oceną sytuacji. Uśmiechnął się tylko i powiedział: ≫Zamierzam poczekać na kolejną wielką rzecz≪”
Mamy tu wszystko, co ważne. Rumelt redukuje w swojej wypowiedzi złożoność przemysłu komputerowego i buduje uproszczony trójelementowy model otoczenia Apple’a, w ktorym podkreśla efekt sieciowy, intensywność konkurencji oraz dominację dwóch dostawców (Microsoftu i Intela). Jobs się uśmiecha, wiedząc, że ta układanka jest znacznie bardziej skomplikowana i dynamiczna. Ale jeszcze nie potrafi nadać jej sensu i zobaczyć – niczym przy układaniu puzzli – klarownego obrazu, który pozwoli mu sformułować wyzwanie i prawdziwy problem decyzyjny, przed którym stoi Apple. Dlatego uważnie czeka. Bez osądu, bez przyjmowania założeń i oczekiwań, w skupieniu analizuje zachodzące zmiany i powoli nadaje sens tworzącemu się nowemu krajobrazowi styku rynków komputerów, rozrywki i komunikacji. Obserwuje nowych graczy próbujących zagarnąć fragment nowego rynku, od Napstera po Sony. Uczy się na nagminnych porażkach pionierów. Reszta jest historią. Jest w niej fragment diagnozy Rumelta, ale przede wszystkim strategiczne myślenie Jobsa i wynikające z niego nieliczne, ale ważkie decyzje.
Apple zostaje na rynku komputerów, ale Jobs dochodzi do wniosku, że prawdziwym problemem otoczenia jego firmy komputerowej jest to, iż konkurencja oraz układ branży nie daje jej szans na długofalowy rozwój. IBM, który doszedł do podobnych wniosków kilka lat później, sprzedał swoją część produkującą komputery osobiste firmie Lenovo i skoncentrował się na usługach IT oraz oprogramowaniu (cloud and cognitive software) dla przedsiębiorstw. Apple robi co innego. Firma zatrzymuje i rozwija swoje eleganckie komputery osobiste, ale Jobs podejmuje po raz pierwszy w historii tej organizacji radykalną decyzję o dywersyfikacji.
Tworzy w ten sposób nową krzywą S swojej organizacji, budując na niej od podstaw trampolinę rozwojową. Wyprowadza Apple’a na dużo większy rynek rozrywki, oferując pod koniec 2001 roku iPoda, który sprzęga z rynkiem komputerów i internetu, tworząc w 2003 roku iTunes Store. Wcześniej istniały czytniki muzyki typu MP3, a rynek rozrywki i internetu koegzystowały w sposób mniej lub bardziej uporządkowany. Jednak dopiero Apple buduje trwałe i zyskowne pomosty pomiędzy nimi oraz oferuje eleganckie urządzenie do odsłuchiwania muzyki w sposób legalny i komfortowy.
W kolejnym ruchu Jobs pogłębia dywersyfikację Apple’a przez wprowadzenie na rynek iPhone’a, czyli „najpotężniejszego urządzenia osobistego na świecie” (jak stwierdza polska strona internetowa Apple’a), pełniącego jednocześnie m.in. funkcje telefonu komórkowego, platformy rozrywkowo-informacyjnej, komunikatora internetu, aparatu fotograficznego. Transformację w 2010 roku dopełnia tablet iPad, będący skrzyżowaniem smartfona i laptopa, oraz budowana w międzyczasie własna sieć sprzedaży, która pozwala Apple’owi aktywniej zarządzać marką, eksponować zróżnicowane produkty i przechwycić wszystkie marże.
W ten sposób Apple staje się wielką, zdywersyfikowaną korporacją, której strategia ma trwały rdzeń – internet i indywidualnego klienta. Dzięki temu Apple nie konkurował w okresie budowania swojej pozycji z najsilniejszymi graczami – z IBM-em, Microsoftem, Google’em, Amazonem, Salesforce’em, Oracle czy HPE, budując swoj własny świat i markę na rynku odbiorców indywidualnych. Jobs był we właściwym miejscu, we właściwym czasie, z ogromną wiedzą, doświadczeniem, stojąc za sterami giganta przemysłu komputerowego, mającego wszystkie możliwe zasoby materialne i niematerialne. Razem ze swoimi współpracownikami nadał sens chaotycznie kształtującym się możliwościom rozwojowym urządzeń, oprogramowania, internetu i zbudował scenariusz ich powiązania w jedną całość inwestycjami w nowatorskie serie produktów i usług Apple’a. I udowodnił, że odbiorcy są skłonni za to zapłacić wysoką cenę.
Praktyczną i użyteczną metaforą myślenia i zarządzania taktycznego i strategicznego a la Jobs jest wędrówka po krzywej głównych wymiarów decyzji menedżerskich: poziomu niepewności oraz częstotliwości ich występowania.
Każdy uważny menedżer, patrząc na rysunek 2, widzi po pierwsze decyzje typowe, które podejmujemy często i w warunkach znikomej niepewności. To odpowiednik zielonego światła na ulicy. Można i trzeba jechać. Możemy to nazwać codziennością zarządzania, taktyką, decyzjami typu 2 lub bieżącymi. Są rutynowe, odwracalne, często natychmiastowe, codzienne. Stanowią normalność pracy menedżerskiej, co wcale nie oznacza, że są nudne i oczywiste. Nawet jeśli są powtarzalne i typowe w formie, ich treść i uwarunkowania są dostatecznie zmienne, aby dalej stanowiły wyzwanie i dawały nieskończoną możliwość błędów.
Po drugie, widzi decyzje strategiczne, podejmowane w warunkach ograniczonej informacji lub prawdziwej niepewności. Można je nazwać hipotezami, eksperymentami, zakładami. To obszar świateł czerwonych. Trzeba się zatrzymać, ale nie jest to trudne, bo decyzje te są rzadkie. Nie mają rutyn ani wysokiej częstotliwości. Są skomplikowane, emocjonalne i wiążące. Niosą wielkie ryzyko i dlatego – jeśli to tylko możliwe – menedżerowie powinni poprzedzać je eksperymentami, które pełnią funkcję testów i papierków lakmusowych potencjalnych ryzyk, wehikułów taniego zdobywania informacji i uczenia się. Jeżeli eksperyment działa, to z większym poczuciem pewności siebie menedżerowie podejmują decyzje strategiczne. Jeśli nie działa, mogą dokonać pivotu – stworzyć nowy eksperyment lub porzucić cały projekt. Oczywiście świat praktycznego zarządzania nie jest prosty i wielu takich decyzji nie można podjąć w kawałkach ani w opcjach. Bardzo trudno jest w praktyce dokonać „częściowego” otwarcia biura regionalnego w Toruniu, częściowej akwizycji konkurenta, częściowego wprowadzenia na rynek iPoda lub „małej” inwestycji w budowę nowego krakera w Petrochemii Płock. Trzeba wynająć biuro i zatrudnić personel, konkurenta kupić, iPoda, iPhone’a i iPada opracować i wprowadzić, a kraker zaprojektować i zbudować. Lub tego nie robić. Dlatego decyzje o skali inwestycji, które napinają firmę lub mogą nią zachwiać, podejmuje się rzadko i z maksymalną ostrożnością. Trzeba tak jak Jobs czekać na swój czas i ruch.
Wreszcie uważny przedsiębiorca i menedżer widzi na naszym rysunku ciągłą krzywą, ktora pokazuje wyraźnie, że podział na decyzje strategiczne i taktyczne jest de facto płynny. Pośrodku krzywej mamy obszar żółtych świateł. To problematyczne terytorium, na którym niepewność jest już dostatecznie duża, aby decyzje przestały być już rutynowe i odwracalne, a ich częstotliwość nie jest duża, ale już istotna. Mowiąc najkrocej, jest to średni okres planistyczny (w żargonie korporacyjnym: MTP, czyli mid-term planning). Jeszcze nie trzeba myśleć bardzo strategicznie, ale już analiza ryzyka staje się niezbędnym elementem dobrego zarządzania, bo nie można się ograniczać do prostej ekstrapolacji tego, co było. I prawdę mówiąc, ten obszar najtrudniej opisać w sensie wymagań menedżerskich, bo w każdej firmie ma on swoją specyfikę, wynikającą z charakteru branży oraz pozycji konkretnego przedsiębiorstwa.
Jedno jest jednak wspólne dla każdej firmy w tym obszarze – potrzeba dobrego zarządzania ryzykiem. Dlatego upraszczamy rzeczywistość i staramy się przede wszystkim dobrze opisać sytuacje skrajne, czyli poziom myślenia (i działania) strategicznego, oraz obszar taktycznych menedżerskich działań. Myślenie strategiczne jest niczym patrzenie w teleskop, który obejmuje szeroką perspektywę przestrzeni i czasu. To poszukiwanie ciekawych gwiazd, galaktyk, czarnych dziur. Działania taktyczne to stałe operacje pod mikroskopem. Eliminacja wirusów i wykorzystanie bakterii. Są to wyraziste końce pewnego menedżerskiego kontinuum. Łatwiej przez ich pryzmat zrozumieć i zdefiniować w organizacji okres hybrydowy – „pomiędzy” – przejścia pomiędzy bieżącą codziennością i strategiczną przyszłością. Dobre zarządzanie wymaga przenoszenia się na tej krzywej – od codziennego zarządzania aż po myślenie i decyzje strategiczne. I nawet jeśli ktoś nie czuje się wizjonerem i nie ma możliwości rynkowych i finansowych na skalę Jobsa, Bezosa czy takich rodzimych przedsiębiorców, jak Stefan Batory, Rafał Brzoska, Krzysztof Domarecki, Grzegorz Dzik, Irena Eris, Marek Kamiński, bracia Adam i Jerzy Krzanowscy, Teresa Mokrysz, Arkadiusz Muś, Janusz Palikot, Marek Piechocki, Hania Waśko lub Dariusz Zaremba, to każdy może i powinien wiedzieć, czy jest jeszcze w obszarze świateł zielonych, żółtych, czy już czerwonych procesu zarządzania. Elegancko podkreślił to twórca Alior Banku oraz FinTechow Aion Bank i Vodeno Wojciech Sobieraj: „Strategia to nie jest taktyka. Tutaj potrzebna jest niezmienność, wyznaczenie kierunku, kultury, Sinkowego ≫why≪ i nie może to ulegać ciągłym zmianom pod wpływem zjawisk krótkookresowych. Inaczej organizacja, pracownicy, inwestorzy i klienci nie zrozumieją i nie zaakceptują firmy jako wiarygodnego partnera. Trzeba jednak pamiętać o imperatywie ≫fail fast≪. Nie należy kontynuować strategii, która w świetle zmieniającego się otoczenia nie ma sensu. To są dwa rożne zjawiska i należy je odróżniać. Zmiana strategii (strategic pivot) jest OK, mieszanie strategii z taktyką ani nie było, ani nie jest wskazane”.
Punktem wyjścia do stwierdzenia, w jakim świecie jesteśmy, powinna zawsze być ocena poziomu niepewności, z którą się borykamy. I nawet jeśli to jest trudne, to pomocne w procesie tej oceny i nadawania sensu otoczeniu jest to, że świat nie funkcjonuje w sposób losowy. Zmiany mają swój początek i swoją logikę, a to tworzy rusztowanie, które pomaga w poszukiwaniu słabych i silnych sygnałów zmian i nadawaniu im sensu – jeśli tylko włożymy w to dostatecznie dużo wysiłku, czasu i wyobraźni.
–
Właśnie przeczytałeś fragment książki prof. Krzysztofa Obłoja „Myśl strategicznie! Jak przygotować i zmieniać organizację w odpowiedzi na wyzwania otoczenia” (wyd. Poltext, Warszawa 2022).
