Czy pamięta Pani okoliczności swoich awansów? Wszystkie odbywały się podczas pracy stacjonarnej?
Susanna Romantsova: Okres mojego szybkiego rozwoju w korporacji przypadł na czas pracy stacjonarnej, kiedy home office był postrzegany raczej jako wyjątek i dodatkowy benefit, z którego prawie nie korzystałam. Zarazem dostałam też dodatkową perspektywę. Kiedy wybuchła pandemia i zaczęliśmy wszyscy pracować zdalnie, mój rozwój nie spowolnił się. Głównie dlatego, że wszyscy mieliśmy podobne warunki i te same kryteria oceny naszej pracy. Teraz firmy, z którymi współpracuję jako prezeska fundacji DEI Alliance, mają dodatkowe wyzwanie w postacie pracy hybrydowej, która z założenia opiera się na zróżnicowaniu pracowników pod kątem czasu i miejsca wykonywania pracy. Taka dowolność jest dużym atutem, który niewątpliwie wspiera kulturę różnorodności i włączania, ale zarazem niesie ze sobą niebezpieczeństwo nierównego traktowania pod kątem oceny naszej pracy i potencjału rozwoju w organizacji.
Dlaczego trudno jest uzyskać awans pracując zdalnie?
Badania mówią, że problem może być związany z nieświadomymi uprzedzeniami (proximity bias), które faworyzują osoby przychodzące do biura. Wpływ uprzedzeń na ocenę pracy i potencjału może uniemożliwić pracownikom zdalnym uzyskanie awansów i stanowisk kierowniczych. Dr Elora Voyles nazwała to zjawisko „Zoom Ceiling” – nowym szklanym sufitem, który powstał w wyniku rozwoju pracy zdalnej, np. przez Zooma. Sufit ten jest niewidzialną barierą dla osób pracujących z „home office’u”, która powoduje, że są pomijani przy awansach w porównaniu z ich kolegami pracującymi stacjonarnie.
„Zoom Ceiling” to nowa nazwa na dobrze znane zjawisko z przeszłości. Jeszcze w 2015 roku eksperyment przeprowadzony przez naukowców i naukowczynie z Uniwersytetu Stanford na próbie badawczej 16 000 osób, wykazał, że jakość pracy i produktywność osób pracujących z domu jest o 13% wyższa, jednak poziom awansów (promotion rate) tych osób był o 50% niższy niż ich kolegów i koleżanek, którzy pracowali w tym samym czasie w biurze.
Wpływ na to również ma fakt, że menedżerowie częściej prowadzą rozmowy na temat rozwoju z pracownikami, którzy są w biurze, poprzez formalne i nieformalne rozmowy, gdy są w pobliżu.
Jakich stanowisk i branży dotyczy ta trudność?
Jest to raczej uniwersalne zjawisko, wynikające z naszych nieświadomych uprzedzeń, które może wpływać na osobę pracującą zdalnie, bez względu na branżę czy poziom stanowiska w organizacji. O tym, jaki dokładnie będzie miało wpływ, decyduje jednak kilka czynników: czy nasz przełożony lub przełożona pracuje w innym trybie niż my, czy osoba oceniająca nas podchodzi do procesu oceny świadomie czy nie i czy kryteria oceny są klarowne, mierzalne i takie same dla wszystkich osób w organizacji bez względu na tryb pracy.
Czy tak samo trudno jest uzyskać pracę podczas zdalnej rekrutacji?
To też zależy od wielu dodatkowych czynników. Przede wszystkim od tego, czy pozostali kandydaci i kandydatki również są rekrutowani zdalnie czy nie. Badania nad uprzedzeniami rekruterów i rekruterek podpowiadają nam, że tak samo jak w przypadku awansów, istnieje naturalna tendencja do budowania silniejszego wrażenia na temat osób, które znajdują się tuż przed nami. Jednak nawet jeżeli wszyscy kandydaci będą rekrutowani zdalnie, wpływ na decyzję o zatrudnieniu może mieć nawet nasze tło w Zoomie czy jakość dźwięku.
Nie ma nic bardziej błędnego niż założenie, że jesteśmy obiektywni w naszej ocenie. Nie jesteśmy i nigdy nie będziemy w pełni bezstronni i obiektywni, gdyż jesteśmy po prostu ludźmi. Zarazem to nie oznacza, że nie możemy starać się zminimalizować wpływu naszych uprzedzeń na podejmowane przez nas decyzje. Jak najbardziej możemy to robić, tworząc procesy bardziej sprawiedliwe i włączające. W przypadku rekrutacji, dobrą praktyką jest rozmowa w panelach, kiedy więcej niż jedna osoba w organizacji podejmuje decyzje o zatrudnieniu oraz korzystanie z tego samego zestawu pytań dla wszystkich kandydatów, aby później móc ich oceniać wg tych samym kryteriów.
Czy możemy coś zrobić jako pracownicy, by móc starać się o awans pracując zdalnie?
Zaczęłabym od rozmowy ze swoją przełożoną lub przełożonym na ten temat i propozycji wspólnego wypracowania planu działań, aby zasłużony awans miał szansę zaistnieć w przyszłości. Pomimo osiągnięcia rocznych lub kwartalnych celów, warto zastanowić się, jakie dodatkowe kryteria będę decydować o awansie oraz czy te cele jesteśmy w stanie zmierzyć. Warto też umówić się na regularne spotkania, podczas których będziemy razem śledzić i omawiać ten postęp oraz go dokumentować. Dużym błędem jest poświęcenie tylko jednego spotkania w roku na rozmowę oceniającą i/lub rozwojową, a pozostałe spotkania 1:1 na omawianie bieżących działań na poziomie operacyjnym. Po takiej rozmowie, warto też zacząć zapisywać sobie wszystkie zrealizowane projekty i dodatkowe inicjatywy, które podejmujemy, aby później mieć obiektywną podstawę do rozmowy o awansie i naszym postępie w tym kierunku. Generalnie rekomendowałbym podchodzić do rozwoju swojej kariery w taki sam odpowiedzialny i świadomy sposób, jak to robimy w przypadku realizacji np. projektów dla klientów w pracy. Jeżeli wtedy nie liczymy na los i intuicje, nie powinniśmy tak samo robić w przypadku swojego awansu.
Jak powinni postępować pracodawcy decydujący się na całkowitą pracę zdalną swojej firmy, a chcący awansować swojego pracownika?
Warto zacząć od zbudowania świadomości kadry managerskiej na temat nieświadomych uprzedzeń oraz ich wpływu na podejmowane decyzje. Jednocześnie, ważne jest, aby oprócz świadomości dostarczyć osobom decydującym praktyczne narzędzia oraz dobre praktyki, które te uprzedzenia pomagają ograniczyć w dłuższej perspektywie. Chodzi o to, aby szkolenie z Unconscious Bias, które staje się coraz popularniejsze w organizacjach, nie było jednorazową akcją, a raczej służyło jako początek szerszych działań edukacyjnych, zmieniających podejścia oraz zachowania.
Dodatkowo warto zadbać o projektowanie procesów takich jak: rekrutacja, rozmowa oceniająca, sukcesja – w sposób włączający dla wszystkich osób w firmie bez względu na tryb ich pracy. W obszarze Diversity, Equity &Inclusion, w którym pracuję od lat, coraz ważniejszym staje część „Equity” oraz „Equitable Design”, czyli projektowanie procesów organizacyjnych w oparciu o potrzeby różnych osób z różnych grup w taki sposób, aby każdy mógł w pełni zrealizować swój potencjał.
Jak Pani zdaniem będzie wyglądała przyszłość zawodowa społeczeństwa? Może nie powinniśmy martwić się o awanse, bo rzadko będziemy pracować na etacie?
Przyszłość zdecydowanie będzie różnorodna i mam nadzieję, włączająca różne sposoby pracy. Niewątpliwie, freelance będzie nabierał na popularności w przypadku stanowisk specjalistycznych. Już dzisiaj obserwujemy wzrost tego trendu w Stanach, spowodowanego kilkoma czynnikami, m.in. Great Resignation, a teraz dodatkowo niepewnością gospodarczą. Według badania portalu Fiverr z sierpnia tego roku, 78% firm ankietowanych twierdzi, że w czasach kryzysu jest bardziej skłonna do korzystania z usług freelancerów w celu uzupełnienia braków w kadrze i zmniejszenia ryzyka oraz kosztów. Jednak warto też pamiętać, że jest to tylko ułamek całego obrazka rynku pracy, dlatego większość z nas, zwłaszcza w czasach recesji, jest bardziej skłonna pozostać przy formalnym zatrudnieniu. Wtedy z kolei staje się to odpowiedzialnością pracodawcy, aby zapewnić równą szansę rozwoju i awansu dla wszystkich pracowników. Tę odpowiedzialność postrzegałaby również jako inwestycje w utrzymywanie najlepszych talentów, które pomagają biznesowi nie tylko przetrwać, ale też wykorzystać kryzys jako świetną okazję do rozwoju i innowacji.
